工商銀行縣域支行發(fā)展模式選擇和金融支持途徑

1、 內(nèi)容摘要 目前，工商銀行縣域支行應怎樣發(fā)展，如何提升市場競爭力，制約縣域支行發(fā)展的主要因素是什么？已成為工商銀行亟待破解的課題。近幾年來，中國工商銀行河南濮陽分行轄屬縣域支行業(yè)務得到了較快發(fā)展，但與同業(yè)快速發(fā)展和實現(xiàn)“實施提升工程、構建優(yōu)秀分行”的戰(zhàn)略目標要求相比，縣域支行競爭力還顯得不足。本文作者結合工商銀行河南濮陽分行所轄縣域支行實際，圍繞工商銀行縣域支行應 “怎樣發(fā)展、發(fā)展模式、如何定位、支持途徑”等問題進行了大量的調(diào)查，提出了六個方面的轉型和相關建議，供借鑒參考。工商銀行縣域支行發(fā)展模式選擇和金融支持途徑縣域經(jīng)濟的發(fā)展離不開銀行的支持和幫助。商業(yè)銀行縣域支行又是縣域經(jīng)濟發(fā)展的“主陣地

2、”和“橋頭堡”，承擔著縣域市場競爭和客戶拓展的重要職責，是各金融機構經(jīng)營效益的重要基礎。近幾年來，中國工商銀行河南濮陽分行轄屬縣域支行業(yè)務得到了較快發(fā)展，但與同業(yè)快速發(fā)展和實現(xiàn)“實施提升工程、構建優(yōu)秀分行”的戰(zhàn)略目標要求比，該行縣域支行競爭力還顯得不足。為支持縣域經(jīng)濟發(fā)展，提升該行縣域支行市場競爭力，推進縣域支行變革，使縣域支行在激烈市場競爭中占有一席之地，如何發(fā)揮好縣域支行作用，更加有效地競爭縣域金融資源，實現(xiàn)又好又快發(fā)展，縣域支行應 “怎樣發(fā)展、發(fā)展模式、如何定位、支持途徑”？已成為我們亟待破解的課題。一、縣域經(jīng)濟發(fā)展為該行提供了發(fā)展平臺1、縣域地理環(huán)境為該行發(fā)展提供了得天獨厚的條件。濮陽

3、市轄濮陽縣、清豐縣、南樂縣、范縣、臺前縣和華龍區(qū)、高新區(qū)5縣2區(qū)，下轄59個鄉(xiāng)，16個鎮(zhèn)，9個辦事處，2963個行政村，總人口為361.32萬人，總面積4188平方公里。其中：縣域基本情況： 總人口（萬）總面積（平方公里）轄鄉(xiāng)鎮(zhèn)（個）行政村（個）濮陽縣106.3138220997清豐縣66.2882817503南樂縣49.762412322范 縣49.6761012590臺前縣354549370合 計306.953898702782上表中可以看出縣域人口占濮陽市總人口87.9 % ，面積占濮陽市總面積的93.1 %。濮陽市城區(qū)面積小，中心城市輻射力不強，濮陽這種中心城區(qū)規(guī)模小、人口少的特征，賦

4、予了縣域經(jīng)濟更強的生命力。2、縣域經(jīng)濟的迅猛發(fā)展為該行發(fā)展提供了保障。濮陽市2010年全市生產(chǎn)總值達到774.8億元，比上年增長11.4%，其中：縣域經(jīng)濟實現(xiàn)生產(chǎn)總值290億元，占全市的40%。地方財政一般預算收入30.2億元、支出90.4億元，分別增長19.1%和10.8%。規(guī)模以上工業(yè)增加值426億元，增長15.2%。發(fā)展后勁持續(xù)增強。全社會固定資產(chǎn)投資532.2億元，增長22.5%，其中，城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資432.4億元，增長21.2%；社會消費品零售總額230.7億元，增長18.4%。人民生活持續(xù)改善。城鎮(zhèn)居民人均可支配收入15138元，農(nóng)民人均純收入5077元，分別增長10.2%、15

5、.1%。從以上經(jīng)濟數(shù)值看，縣域經(jīng)濟發(fā)展已成為濮陽市經(jīng)濟發(fā)展的主體，縣域各項經(jīng)濟指標在逐年上升，城鎮(zhèn)居民收入逐年增加，具有較強的發(fā)展?jié)摿?，其?jīng)濟發(fā)展特點決定了必須把加快縣域支行發(fā)展放在重要位置。 二、縣域同業(yè)發(fā)展為該行發(fā)展增添了活力近年來，隨著濮陽市縣域經(jīng)濟的快速發(fā)展以及金融總量的快速膨脹，縣域支行堅持立足實際，正視現(xiàn)實，不等不靠，開拓進取，各項業(yè)務快速發(fā)展。但也面臨競爭乏力和后勁不足的嚴峻挑戰(zhàn)，與之形成鮮明對比的是，該行縣域支行無論是在機構、人員、存貸款總量，還是效率指標都明顯處于劣勢。1、資源配置不足可持續(xù)發(fā)展基礎薄弱。目前縣域金融機構網(wǎng)點共有248個，該行5個縣域支行共有6個，占縣域金融機

6、構網(wǎng)點總數(shù)的2.4%。部分網(wǎng)點裝修還停留在2000年左右的水平，面積狹小，無法分區(qū)，網(wǎng)點數(shù)量和質(zhì)量在同業(yè)競爭中處于劣勢。2、人員少年齡結構不合理。由于連年精簡，該行縣域支行員工人數(shù)逐年減少，占縣域金融系統(tǒng)總數(shù)3000名的3.36%。年齡嚴重老化，平均年齡在43.6歲，高出縣域金融系統(tǒng)平均年齡6歲。范縣域支行員工平均年齡達46歲，部分員工知識陳舊，不愿學習，工作缺乏主動性和積極性。而同業(yè)其它銀行，由于及早進行了網(wǎng)點升級改造，招收了一批年紀輕、文化程度高的柜面人員，給人的印象是朝氣蓬勃。3、該行存貸款余額在縣域金融系統(tǒng)所占份額低。2010年縣域金融系統(tǒng)存貸款余額分別為156.6億元和50.4億元，

7、該行分別為16.6億元和2.36億元，分別占縣域金融系統(tǒng)存貸款余額10.6%和 4.68%。存款分別低于建行6個百分點，低于農(nóng)行14.2個百分點。以上可以看出縣域支行在同業(yè)中所處的地位。無論是從人員數(shù)量還是機構數(shù)量上同其它商業(yè)銀行相比，都存在著不小的差距，從原先的同業(yè)老大，到半壁江山，再到目前的虎落平陽，縣域支行又有著怎樣的心痛和無奈。三、制約縣域支行發(fā)展的主要因素和“短板”通過調(diào)研作者認為制約縣域支行發(fā)展的因素和“短板”是多方面的，有政策的因素，也有機構人員的因素；有主觀的原因，也有客觀的原因。其主要有以下幾個方面：1、人員較少，年齡偏大，整體素質(zhì)不高一是領導指數(shù)少。目前該行縣域支行行長配備

8、一正一副，從實際工作情況看，已不適應。因為，縣域支行雖小，但他面對的是整個地方政府，行政事務繁多，我們認為應配備一正兩副較為合適。二是客戶經(jīng)理和業(yè)務營銷人員少，影響該行業(yè)務拓展。目前縣域支行的客戶經(jīng)理，大部分是以前機構改革轉崗下來的老、弱、病、殘人員，能正常工作的很少；加之在職員工平時忙于正常業(yè)務工作，沒有時間調(diào)查市場，分析市場，拓展市場，營銷市場，影響業(yè)務發(fā)展，影響工行形象的進一步樹立。三是一線人員少，年齡偏大，結構不合理。一線員工平均年齡43.6歲，使用計算機辦理業(yè)務，速度慢、差錯多、客戶等待時間長有意見，造成客戶流失，客戶無不驚奇“你們工行咋都是一幫子老頭在前臺辦公？” 2、綜合實力差一

9、是機構網(wǎng)點少市場占比少，存貸款市場占比位次低。五個縣域支行無論是網(wǎng)點數(shù)，還是存貸款市場占比，都排名最后。二是閑置資產(chǎn)多，包袱重。如：清豐縣域支行共有4處閑置土地和房產(chǎn)，閑置資產(chǎn)多，給該行經(jīng)營帶來一定影響。首先房產(chǎn)每年繳納房產(chǎn)稅和固定資產(chǎn)折舊費近百萬元。其次土地每年還要繳納土地收益租金，物價局每年收取房屋租賃價格調(diào)節(jié)基金，房產(chǎn)局每年收取房屋租賃管理費等費用。三是缺乏信貸業(yè)務的政策支持。近年來，郵政儲蓄銀行、建設銀行、農(nóng)業(yè)銀行相繼出臺了支持中小企業(yè)發(fā)展的優(yōu)惠信貸政策。該行門檻高，企業(yè)望而止步，一些效益好的小企業(yè)需要貸款支持，在評估授信中不符合貸款條件，被推出門外。同時，前幾年由于頻繁精減機構和撤并

10、網(wǎng)點，導致了該行輻射范圍縮小，降低了對優(yōu)質(zhì)客戶的吸引力和服務能力；同時受縣域經(jīng)濟發(fā)展狀況制約和客戶資質(zhì)影響，縣域支行的對公資產(chǎn)業(yè)務逐步萎縮，法人客戶貸款業(yè)務權限全部上收，失去了對有借貸需求客戶的吸引力，造成了一些優(yōu)質(zhì)機構客戶轉戶，客戶的流失影響了客戶對該行的綜合貢獻度和全行經(jīng)營效益的提升。正如一名縣級領導所說：工行在縣級純粹是吸儲機器，這些機構確實沒有在縣級存在的價值，把窮人的血汗錢收起來，去扶持發(fā)達地方的富人，對地方經(jīng)濟基本沒有支持。四是創(chuàng)新產(chǎn)品營銷能力弱。由于人員配置的不合理，縣域支行在創(chuàng)新產(chǎn)品的宣傳和營銷方面，不能很好的調(diào)查市場，分析市場，拓展市場，營銷市場，影響了該行新產(chǎn)品、新業(yè)務的拓

11、展。四、縣域支行經(jīng)營發(fā)展模式的定位與思考通過調(diào)研，作者認為要解決好目前縣域支行的發(fā)展問題，使其走出困境，進一步提升縣域支行市場競爭力，在激烈的市場競爭中占有一席之地，其發(fā)展模式應做好有以下六個方面的轉型。 1、注重發(fā)展道路的轉型。堅持內(nèi)涵式發(fā)展道路，積極推進業(yè)務發(fā)展由規(guī)?；蚣s化轉型，既摒棄粗放經(jīng)營的模式，又防止再走大眾化的老路，堅持走集約化轉型的新路，通過網(wǎng)點轉型、隊伍轉型、營銷和渠道轉型、服務轉型等，形成獨具一格的區(qū)域特色，豐富完善縣域支行發(fā)展的內(nèi)涵。2、注重客戶定位的轉型。轉變經(jīng)營理念，由最求大眾化客戶向最求高端客戶轉型，在拓展客戶群體中，既搶抓金字塔塔尖高端客戶，又發(fā)展塔基一般客戶，

12、集中優(yōu)勢服務資源，把主攻的重點放在高端客戶的發(fā)展上，尤其選擇發(fā)展“雙高客戶”，積極營銷代發(fā)工資業(yè)務，為其提供各類理財服務。3、注重產(chǎn)品定位的轉型。要求每個縣域支行找出自己的發(fā)展定位，發(fā)揮自己的長處。在業(yè)務發(fā)展中，結合當?shù)氐目蛻籼卣?、資源優(yōu)勢、競爭焦點，將個人金融業(yè)務、小企業(yè)信貸業(yè)務作為縣域支行發(fā)展的推動力。根據(jù)銀行價值貢獻最大化的要求，有選擇、有所側重的營銷產(chǎn)品，力爭縣域支行業(yè)務從全面開花到特色發(fā)展轉型。 4、注重營銷渠道的轉型。借鑒小股份制商業(yè)銀行先進經(jīng)驗，改變過去以物理網(wǎng)點為主，積極向電子化渠道發(fā)展，向“精品化”方向發(fā)展，打造精品網(wǎng)點。同時，加強業(yè)務培訓，借助電子渠道、產(chǎn)品經(jīng)理和

13、客戶經(jīng)理，強化營銷渠道建設，積極為客戶提供高效服務，增強與客戶的凝聚力。5、注重收入結構的轉型。由過去的以利差收入為主，向中間業(yè)務收入為主轉型，積極調(diào)整中間業(yè)務收入的結構，由過去的收費型為主向銷售型為主轉型，大力營銷基金、黃金、保險等收入在內(nèi)的銷售型中間業(yè)務收入。6、注重營銷模式的轉型。堅持精品化發(fā)展道路，以理財經(jīng)理和行長單打獨斗的傳統(tǒng)方式，向組建任務型團隊轉型；由過去的以物理網(wǎng)點為主，向“物理網(wǎng)點+電子銀行+客戶經(jīng)理+任務型團隊”四位一體新模式轉型。要求每個縣的“十大客戶”和重點客戶，由支行行長、客戶經(jīng)理共同組織成聯(lián)合營銷團隊，實施聯(lián)合營銷，大力發(fā)展高端客戶，實現(xiàn)內(nèi)涵式發(fā)展。五、支持縣域支行

14、經(jīng)營發(fā)展的幾點建議1、充分重視、積極幫扶是前提。各基層支行、網(wǎng)點是總省行既定發(fā)展戰(zhàn)略的最終執(zhí)行者，也是最基本發(fā)展載體，支行競爭力建設是激活內(nèi)在發(fā)展能力、提升整體發(fā)展水平的最有力抓手。但基層支行競爭力一度弱化，個別領域的服務功能非常薄弱，要在短時間內(nèi)實現(xiàn)快速提升，單憑支行自身努力很難實現(xiàn)，需要省行、市行給予更多的支持和幫助。只有充分重視、有效幫扶，針對諸多制約環(huán)節(jié)和瓶頸難題，統(tǒng)籌規(guī)劃、系統(tǒng)性開展工作，適度傾斜資源配置、人力配備，支持支行創(chuàng)新發(fā)展、快速發(fā)展，才能收到較好效果。2、激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)激情是根本。從根本上來講，一個團隊的競爭力由每個成員的發(fā)展意愿爭先意愿強弱決定。抓基層支行競爭力建設，也

15、必須從“人”這個角度出發(fā)，努力打造具備較強市場打拼能力的班組，打造具備較強爭先意識的團隊。為此，應充分重視基層班子隊伍建設，樹立科學的選人用人觀，疏通管理人員進入退出機制，持續(xù)保持管理隊伍旺盛生命力；并注重用全新理念引導員工樹立正確的發(fā)展觀和事業(yè)觀，運用現(xiàn)代管理機制督促員工積極投身發(fā)展，通過引促并重，最終將追求發(fā)展塑造為團隊共同價值取向。3、快速推進渠道建設是依托。渠道是服務客戶、吸引客戶的基礎平臺，是展示品牌、發(fā)展業(yè)務有效平臺載體。因此，應在渠道建設方面投入更多精力，高起點、高標準做好網(wǎng)點功能升級改造工作，著力提升網(wǎng)點文化品位，增強對優(yōu)質(zhì)中高端客戶的引吸力。同步做好自助設備布局、客戶經(jīng)理隊伍建設工作，加大自助渠道、電子渠道的推廣應用力度，實現(xiàn)對低端客戶群的有效分流和對優(yōu)質(zhì)客戶群的全面覆蓋，為全行轉型發(fā)展、快速發(fā)展提供有效