戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡（講義）

1、懂的衡量，才懂得管理！懂的衡量，才懂得管理！“如果您不能對(duì)它進(jìn)行衡量，它就不值得被衡量”Dana MeadTenneco的總裁兼CEO“我們相信您將根據(jù)衡量指標(biāo)，進(jìn)行發(fā)展”H.E. (Ted) Gorsline蒙特利爾薪酬福利銀行副總裁“人力資源部門(mén)應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變”Thomas A. Stewart財(cái)富雜志2.1 2.1 平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(The Balanced (The Balanced ScoreCardScoreCard，簡(jiǎn)稱，簡(jiǎn)稱BSCBSC），是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)考核。平衡計(jì)分卡于20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭

2、(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)（Nolan Norton Institute）、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓(David Norton)所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系。當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”而發(fā)展出來(lái)的一種全新的組織績(jī)效管理方法。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來(lái)，在國(guó)際上，特別是在美國(guó)和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計(jì)分卡被哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)為 75 年來(lái)最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)

3、因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋?zhuān)胶庥?jì)分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。2.2 2.2 平衡計(jì)分卡：集最佳管理實(shí)踐于一身平衡計(jì)分卡：集最佳管理實(shí)踐于一身為了達(dá)成顧客與利益相關(guān)方滿意要完成的財(cái)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值戰(zhàn)略舉措收益率財(cái)務(wù)增長(zhǎng)股東價(jià)值為了達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)，需要如何服務(wù)客戶目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值戰(zhàn)略舉措品牌形象客戶顧客滿意度價(jià)格/成本為使顧客與股東滿意，我們必須做好哪些內(nèi)部業(yè)務(wù)流程？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值戰(zhàn)略舉措循環(huán)時(shí)間內(nèi)部運(yùn)營(yíng)質(zhì)量生產(chǎn)力為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流滿足客戶需求達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)，組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)并革新？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值戰(zhàn)略舉措市場(chǎng)

4、革新學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)展開(kāi)知識(shí)成本投資投資回報(bào)率回報(bào)率（ROI）六西格六西格瑪瑪質(zhì)量體系質(zhì)量體系知識(shí)管理知識(shí)管理變革管理變革管理經(jīng)濟(jì)增加值經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）內(nèi)部運(yùn)營(yíng)改進(jìn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)改進(jìn)HR戰(zhàn)略戰(zhàn)略學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織型組織客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理（CRM）2.3 2.3 平衡計(jì)分卡與其他績(jī)效管理系統(tǒng)的區(qū)別平衡計(jì)分卡與其他績(jī)效管理系統(tǒng)的區(qū)別1. 傳統(tǒng)的績(jī)效考核：以崗位職責(zé)設(shè)置考核指標(biāo)，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。2. KPI/MBO：p與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密p以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，也有非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但沒(méi)有反映其中的因果關(guān)系，也沒(méi)有做到四個(gè)平衡（財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)，外部與內(nèi)部，結(jié)果與驅(qū)動(dòng)的平衡）p只注重縱向的分解，沒(méi)有注意橫向的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一p

5、傳統(tǒng)的KPI考核一年只做一兩次，沒(méi)有進(jìn)行動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理3. 誤用的平衡計(jì)分卡：p缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與p沒(méi)有和戰(zhàn)略緊密掛鉤，僅將原來(lái)的KPI分為四個(gè)維度p僅作為績(jī)效考核的系統(tǒng)，僅為考核而考核，僅作為發(fā)獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)p沒(méi)有進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理2.4 2.4 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡對(duì)財(cái)務(wù)衡量考核模式的漸進(jìn)式改革對(duì)財(cái)務(wù)衡量考核模式的漸進(jìn)式改革2.5 2.5 建立平衡計(jì)分卡系統(tǒng)建立平衡計(jì)分卡系統(tǒng)建立新衡量（評(píng)估）指標(biāo)體系的過(guò)程建立新衡量（評(píng)估）指標(biāo)體系的過(guò)程Source: The Balanced Scorecard CollaborativeObjectivesMeasuresTargetsInitiative

6、s“To succeed financially, how should we appear to our share-holders?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”O(jiān)bjectivesMeasure

7、sTargetsInitiatives“To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”衡量過(guò)去努力成果驅(qū)動(dòng)未來(lái)績(jī)效股東與顧客的外界衡量有關(guān)重大企業(yè)流程, 創(chuàng)新能力學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)的內(nèi)部衡量2.6 2.6 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度核心財(cái)務(wù)結(jié)果收入增長(zhǎng)回報(bào)資本投資新市場(chǎng)新產(chǎn)品新的分銷(xiāo)體制成本控制市場(chǎng)滲透力創(chuàng)投、并購(gòu)、新業(yè)務(wù)現(xiàn)有市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有分銷(xiāo)體制為為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行策略分解進(jìn)行策略分解.2.6.1 2.6.1 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度

8、財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面客戶客戶價(jià)值的價(jià)值的層級(jí)式分解層級(jí)式分解價(jià)值價(jià)值產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)特性服務(wù)特性形象形象關(guān)系關(guān)系性能性能質(zhì)量質(zhì)量?jī)r(jià)格價(jià)格時(shí)間時(shí)間= =+ + + + + + + +2.6.2 2.6.2 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度客戶層面客戶層面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)基本模式內(nèi)部運(yùn)營(yíng)基本模式確定市場(chǎng)/提供服務(wù)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品/服務(wù)遞交產(chǎn)品/服務(wù)為客戶提供服務(wù)價(jià)值鏈應(yīng)當(dāng)反映主要業(yè)務(wù)流程-產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、贏得/保持客戶、交貨、客戶服務(wù)等目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與主要業(yè)務(wù)流程或流程的整和相聯(lián)系2.6.3 2.6.3 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面通過(guò)通過(guò)學(xué)習(xí)提升組織學(xué)習(xí)提升組織人員人

9、員的能力，從而提升的能力，從而提升創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值.增加增加CSAT提高客戶提高客戶維持度維持度提升員工能力和提升員工能力和知識(shí)資產(chǎn)知識(shí)資產(chǎn)是是提升企業(yè)組織的提升企業(yè)組織的價(jià)值價(jià)值與核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心競(jìng)爭(zhēng)力的的最佳途徑最佳途徑 2.6.4 2.6.4 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面因素S/WO/T核心能力核心能力 / / 技術(shù)技術(shù) / / 人員素質(zhì)人員素質(zhì)信息科技信息科技組織文化組織文化員工的素質(zhì)和能力是否足 以支持卓越的營(yíng)運(yùn)與滿足 顧客的期待？企業(yè)信息化的程度對(duì)營(yíng)運(yùn) 卓越的目標(biāo)是優(yōu)勢(shì)或劣 勢(shì)？組織文化對(duì)營(yíng)運(yùn)是優(yōu)勢(shì)還 是劣勢(shì)？員工是否有得到足夠的授 權(quán)與激勵(lì)

10、？組織有否提供員工知識(shí)能 力成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和空間？產(chǎn)業(yè)中有何技術(shù)或管理趨勢(shì) 可能影響我們的營(yíng)運(yùn)？環(huán)境是否有助企業(yè)取得核心 技術(shù)提升員工本質(zhì)學(xué)能？人力市場(chǎng)中的機(jī)會(huì)/威脅點(diǎn)何 在？(ex.高素質(zhì)策略人力資 源的取得)信息科技變化的趨勢(shì)為何？ 哪些信息科技發(fā)展對(duì)企業(yè)具 有正面/ 負(fù)面影響力？2.7 2.7 利用利用BSCBSC的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度進(jìn)行的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度進(jìn)行SWOTSWOT分析分析2.8 2.8 戰(zhàn)略地圖：化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果戰(zhàn)略地圖：化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果什么是戰(zhàn)略？不同的人會(huì)有不同的解釋?zhuān)鴳?zhàn)略地圖則通過(guò)結(jié)構(gòu)化的方式描述了戰(zhàn)略，或者說(shuō)為企業(yè)提供一個(gè)檢查戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)化清單。對(duì)于企業(yè)已經(jīng)制定的戰(zhàn)略，

11、則可以對(duì)照戰(zhàn)略地圖來(lái)檢查有無(wú)缺失的要素。財(cái)務(wù)目標(biāo)的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略平衡。這是戰(zhàn)略地圖在財(cái)務(wù)層面首先要達(dá)到的目標(biāo)。衡量一個(gè)戰(zhàn)略是否得到有效執(zhí)行，要通過(guò)長(zhǎng)期股東價(jià)值來(lái)判斷，這與傳統(tǒng)判斷戰(zhàn)略執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)一致。但是，在戰(zhàn)略地圖中，強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值的長(zhǎng)期性，因此又將股東的價(jià)值分解為生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長(zhǎng)戰(zhàn)略。生產(chǎn)率戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)短期財(cái)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)，增長(zhǎng)戰(zhàn)略則強(qiáng)調(diào)企業(yè)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)。2.9 2.9 戰(zhàn)略地圖是什么？戰(zhàn)略地圖是什么？簡(jiǎn)單說(shuō)：戰(zhàn)略地圖就是一個(gè)描述企業(yè)戰(zhàn)略的工具戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面）為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖

12、。 戰(zhàn)略地圖各層面的目標(biāo)需要轉(zhuǎn)化為平衡記分卡的指標(biāo)、目標(biāo)值和關(guān)鍵工作任務(wù)，從而使戰(zhàn)略落地。2.9 2.9 戰(zhàn)略地圖是什么？戰(zhàn)略地圖是什么？戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)模型2.10 2.10 戰(zhàn)略地圖與價(jià)值鏈比較戰(zhàn)略地圖與價(jià)值鏈比較1、價(jià)值的創(chuàng)造活動(dòng)的方向一致是它們另外一個(gè)相同點(diǎn) 價(jià)值鏈強(qiáng)調(diào)從利潤(rùn)目標(biāo)開(kāi)始對(duì)能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)或者因素進(jìn)行分解，以找出價(jià)值真正的來(lái)源和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略地圖也反映了要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期股東價(jià)值最大化的目標(biāo)必須依靠生產(chǎn)戰(zhàn)略和增長(zhǎng)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，而生產(chǎn)戰(zhàn)略必須通過(guò)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的運(yùn)行滿足客戶的價(jià)值需求。大衛(wèi)諾頓和羅伯特卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價(jià)值主張的關(guān)鍵流程稱為戰(zhàn)略主題。2、價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)之間的關(guān)系以

13、及價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)也是兩者的相同之處 價(jià)值鏈將價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)分為兩類(lèi)：基本活動(dòng)和支持活動(dòng)，基本活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的直接活動(dòng)，而支持活動(dòng)是完成基本活動(dòng)的必備條件；戰(zhàn)略地圖中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面的無(wú)形資產(chǎn)包括人力資本、信息技術(shù)和組織資本都為內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的有效運(yùn)行提供了充分支持。價(jià)值鏈和戰(zhàn)略地圖的最終目標(biāo)也基本一致。價(jià)值鏈將價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的結(jié)果以利潤(rùn)的形式體現(xiàn)出來(lái)，而戰(zhàn)略地圖將這個(gè)結(jié)果更加豐富，不但體現(xiàn)了企業(yè)追求利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)，同時(shí)還將股東價(jià)值的長(zhǎng)期增長(zhǎng)考慮進(jìn)來(lái)。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略高投資回報(bào)率財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)“為使股東滿意我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)？”客戶客戶”為了達(dá)到我們財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)？”內(nèi)部運(yùn)

14、營(yíng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)”為了使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該有哪些優(yōu)異的運(yùn)營(yíng)舉措？”學(xué)習(xí)成長(zhǎng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”為了落實(shí)運(yùn)營(yíng)舉措，提供更好的服務(wù)，我們應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？”將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為由四個(gè)業(yè)務(wù)角為由四個(gè)業(yè)務(wù)角度組成的緊密相度組成的緊密相連的內(nèi)容！連的內(nèi)容！2.11 2.11 戰(zhàn)略描述向績(jī)效指標(biāo)的逐層遞進(jìn)戰(zhàn)略描述向績(jī)效指標(biāo)的逐層遞進(jìn)20從總體戰(zhàn)略到目標(biāo)和流程：一個(gè)自上而下的分解過(guò)程：財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)顧客層面的策略選擇內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的策略目標(biāo)學(xué) 習(xí) 與 成 長(zhǎng) 的 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 企企 業(yè)業(yè) 總總 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略2.12 2.12 戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡配合的工具與平衡計(jì)分卡配合的工具3.1 3.1

15、平衡計(jì)分卡作為一個(gè)管理系統(tǒng)平衡計(jì)分卡作為一個(gè)管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實(shí)施傳播戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量（評(píng)估）方法把戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和獎(jiǎng)懲制度聯(lián)系起來(lái)把戰(zhàn)略方向與制定計(jì)劃、確定目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)將平衡計(jì)分卡被用做核心系統(tǒng)來(lái)完成以下重要的管理過(guò)程3.2 3.2 運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力宗旨宗旨及遠(yuǎn)景及遠(yuǎn)景戰(zhàn)略戰(zhàn)略 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 目標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力 績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 驅(qū)動(dòng)力驅(qū)動(dòng)力成果成果績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)策略重點(diǎn)策略重點(diǎn)3.3 3.3 平衡計(jì)分卡是一種策略性管理模式平衡計(jì)分卡是一種策略性管理模式3.5

16、 3.5 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具241）闡明使命、澄清戰(zhàn)略目標(biāo)2）溝通教育培訓(xùn)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估獎(jiǎng)懲3）標(biāo)桿管理、行動(dòng)計(jì)劃與平衡資源配置4）戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、戰(zhàn)略改進(jìn)、流程重塑平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡經(jīng)由策略與績(jī)效的管理，使員工需要甚么樣的知識(shí)、技能（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)），才能改善目前的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（流程），從而提升產(chǎn)品價(jià)值，使得顧客滿意（顧客），并增加公司的獲利（財(cái)務(wù)）3.6 3.6 平衡計(jì)分卡的價(jià)值平衡計(jì)分卡的價(jià)值內(nèi)在價(jià)值內(nèi)在價(jià)值兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算和短期財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)預(yù)算兼顧外部股東客戶評(píng)價(jià)與內(nèi)部管理效率評(píng)估兼顧自上而下的戰(zhàn)略傳播指導(dǎo)推動(dòng)和自下而上的戰(zhàn)略反饋檢討和改進(jìn)兼顧嚴(yán)格考核和

17、激發(fā)創(chuàng)造性兼顧經(jīng)營(yíng)管理的績(jī)效結(jié)果和管理與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)過(guò)程財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面這個(gè)方面的重點(diǎn)是 核心財(cái)務(wù)指標(biāo)。它在概括經(jīng)營(yíng)單位采取的行動(dòng)產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟(jì)結(jié)果方面起到了重要作用。這個(gè)方面回答了下面這個(gè)問(wèn)題： 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價(jià)值？需要衡量的核心領(lǐng)域 利潤(rùn) 經(jīng)濟(jì)增值 凈資產(chǎn)回報(bào)率 投資回報(bào)率 現(xiàn)金流等3.6.1 3.6.1 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面客戶客戶方面方面這個(gè)方面的重點(diǎn)是 公司期望獲得的客戶部分和市場(chǎng)部分。這個(gè)方面回答了下面這個(gè)問(wèn)題： 公司在解釋及實(shí)施客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來(lái)財(cái)務(wù)回報(bào)率方面做得如何？需要衡量的核心領(lǐng)域 市場(chǎng)份額 客戶留住

18、率 客戶獲得率 客戶滿意度 客戶利潤(rùn)率3.6.2 3.6.2 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度客戶層面客戶層面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面這個(gè)方面的重點(diǎn)是 為了吸引并留住目標(biāo)市場(chǎng)的客戶，并滿足股東的財(cái)務(wù)回報(bào)率期望，公司必須擅長(zhǎng)什么核心經(jīng)營(yíng)流程，并符合我們的價(jià)值觀取向。這個(gè)方面回答了下面這個(gè)問(wèn)題： 對(duì)實(shí)現(xiàn)客戶滿意度和股東財(cái)務(wù)期望有最大影響的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)實(shí)施情況如何？需要衡量的核心領(lǐng)域 制造方面流程的有效性 新產(chǎn)品銷(xiāo)售所占的百分比 新產(chǎn)品投放率 損益平衡時(shí)間3.6.3 3.6.3 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面這個(gè)方面的重點(diǎn)是 為了取得

19、競(jìng)爭(zhēng)成功，股東能夠帶給公司的核心知識(shí)和創(chuàng)新精神這個(gè)方面回答了下面這個(gè)問(wèn)題： 什么是增加公司價(jià)值的人員能力、知識(shí)和創(chuàng)新精神？需要衡量的核心領(lǐng)域 公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人勝任能力 公司處理變革的能力 團(tuán)隊(duì)工作有效性3.6.4 3.6.4 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值客戶價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可 用性選擇功能服務(wù)伙 伴 關(guān)系品牌運(yùn)營(yíng)管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程選擇獲得保持增長(zhǎng)機(jī)會(huì)識(shí)別RD組合設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)上市環(huán)境安

20、全與健康招聘社區(qū) 人力資本 信息資本 組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作長(zhǎng)期股東價(jià)值長(zhǎng)期股東價(jià)值4.1 4.1 流程框架系統(tǒng)與戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的接口流程框架系統(tǒng)與戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的接口同級(jí)前流程上級(jí)后流程同級(jí)下級(jí)公司層級(jí)/頂層流程一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程注：層級(jí)式流程，即把流程從粗到細(xì)，從宏觀到微觀，從端到端流程到具體指導(dǎo)操作的明晰流程進(jìn)行分解。與戰(zhàn)略地圖的四個(gè)維度分解不同，流程框架是依據(jù)業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜程度，在組織職能架構(gòu)上進(jìn)行分解。4.2 4.2 流程框架體系與戰(zhàn)略地圖的層級(jí)關(guān)系流程框架體系與戰(zhàn)略地圖的層級(jí)關(guān)系4.8 4.8 平衡計(jì)分卡作為具體行動(dòng)的流程戰(zhàn)略框架平衡計(jì)分卡作為具體行動(dòng)

21、的流程戰(zhàn)略框架闡明愿景達(dá)成共識(shí)闡述共同愿景提供戰(zhàn)略反饋協(xié)助戰(zhàn)略研討與學(xué)習(xí)制定目標(biāo)值協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動(dòng)方案分配資源建立里程碑溝通與教育去定目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤平衡計(jì)分卡：競(jìng)爭(zhēng)財(cái)務(wù)面學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)面顧客面內(nèi)部程序面策略形成系統(tǒng)策略具體行動(dòng)化系統(tǒng)公司目標(biāo)及愿景年?duì)I收成長(zhǎng)30%產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五力分析SWOT分析策略4.3 4.3 運(yùn)用平衡計(jì)分卡梳理戰(zhàn)略地圖各個(gè)模塊運(yùn)用平衡計(jì)分卡梳理戰(zhàn)略地圖各個(gè)模塊34你究竟需要多少個(gè)目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)？ 每層面的策略主題最好控制在3個(gè)以下 每個(gè)策略主題下的任務(wù)目標(biāo)控制在1-3個(gè) 每個(gè)任務(wù)目標(biāo)的績(jī)效測(cè)量點(diǎn)控制在1-2個(gè) 績(jī)效測(cè)量指標(biāo)總數(shù)一般不超過(guò)20個(gè)（美孚是26個(gè)）如何產(chǎn)生目標(biāo)和

22、指標(biāo)？ 行動(dòng)學(xué)習(xí)、群策群力、小組研討如何精選目標(biāo)和指標(biāo)？ 對(duì)每一個(gè)目標(biāo)、指標(biāo)反復(fù)討論、投票 使用歸類(lèi)法和演繹法 確保目標(biāo)與指標(biāo)與使命、價(jià)值觀（文化）一致， 可以詮釋?xiě)?zhàn)略 確保戰(zhàn)略與策略主題、目標(biāo)、指標(biāo)的內(nèi)在邏輯聯(lián)系4.4 4.4 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)方法平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)方法經(jīng)營(yíng)環(huán)境愿景與使命營(yíng)運(yùn)方針目標(biāo)業(yè)務(wù)策略經(jīng)營(yíng)模式財(cái)務(wù)維度策略目標(biāo)各維度KPIKPI所需數(shù)據(jù)源策略地圖 & 因果關(guān)系圖客戶維度策略目標(biāo)流程維度策略目標(biāo)學(xué)習(xí)維度策略目標(biāo)指定數(shù)據(jù)提供者現(xiàn)有系統(tǒng)支持程度數(shù)據(jù)更新時(shí)間規(guī)劃系統(tǒng)運(yùn)作功能KPI 清單開(kāi)發(fā)系統(tǒng)運(yùn)作環(huán)境4.6 4.6 構(gòu)建平衡計(jì)分卡的步驟構(gòu)建平衡計(jì)分卡的步驟策略性議題策略性目

23、標(biāo)財(cái)務(wù)維度顧客維度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)策略性目標(biāo)的形成圖策略性目標(biāo)的形成圖營(yíng)收成長(zhǎng)提升新產(chǎn)品(產(chǎn)品組合、產(chǎn)業(yè)價(jià)位)之營(yíng)收舊產(chǎn)品在新市場(chǎng)或新客戶擴(kuò)張新產(chǎn)品出口(歐美日)全面性的技術(shù)及解決方案服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)滿足客戶一次購(gòu)足之需求全面性之客戶問(wèn)題解決及關(guān)系維系全面性解決方案服務(wù)管理產(chǎn)品組織者應(yīng)用配方及技術(shù)之整合服務(wù)管理(咨詢，研發(fā)) 客戶特定需求管理外部技術(shù)合作之管理顧客關(guān)系管理：完整的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)(產(chǎn)品的基本面與應(yīng)用面)全面性解決方案服務(wù)能力垂直整合開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品增加集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)舉辦公司內(nèi)、外部教育訓(xùn)練，提升員工本質(zhì)學(xué)能。培養(yǎng)新產(chǎn)品研發(fā)人才集團(tuán)內(nèi)成立八大技術(shù)委員會(huì)，橫向整合并交流研發(fā)及制程技術(shù)能力4.5 4.5

24、 利用利用BSCBSC的各個(gè)維度梳理行政戰(zhàn)略目標(biāo)的各個(gè)維度梳理行政戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)結(jié)果結(jié)果（衡量成果）（衡量成果）績(jī)效績(jī)效驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)i對(duì)投資的回報(bào)對(duì)投資的回報(bào)i收入增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)i客戶滿意度調(diào)研客戶滿意度調(diào)研i客戶留住率客戶留住率i各部分所占份額各部分所占份額 i新產(chǎn)品收入新產(chǎn)品收入 i跨銷(xiāo)售領(lǐng)域比例跨銷(xiāo)售領(lǐng)域比例 i每個(gè)員工的收入每個(gè)員工的收入 i員工滿意度員工滿意度 i收入組成收入組成i關(guān)系的親密程度關(guān)系的親密程度 i產(chǎn)品發(fā)展流程產(chǎn)品發(fā)展流程i與客戶打交道的時(shí)間與客戶打交道的時(shí)間 i戰(zhàn)略技能戰(zhàn)略技能 i戰(zhàn)略戰(zhàn)略信息信息 i與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系 財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部運(yùn)

25、營(yíng)方面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面學(xué)習(xí)和發(fā)展方面學(xué)習(xí)和發(fā)展方面4.7 4.7 建立建立績(jī)效績(jī)效驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)和指標(biāo)結(jié)果和指標(biāo)結(jié)果之間之間的平衡的平衡關(guān)系關(guān)系制定戰(zhàn)略地圖的六大步驟制定戰(zhàn)略地圖的六大步驟確定總體財(cái)務(wù)目標(biāo)（使命愿景）確定目標(biāo)值和價(jià)值差距把價(jià)值差距分配到增長(zhǎng)和生產(chǎn)型目標(biāo)識(shí)別目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)闡明客戶價(jià)值主張使客戶目標(biāo)和財(cái)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)協(xié)調(diào)制定縮小價(jià)值差距的時(shí)間表把價(jià)值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題確定對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行起忠告影響的少數(shù)關(guān)鍵流程（戰(zhàn)略主題）設(shè)定績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值確定支持性戰(zhàn)略流程所需的人力、信息和組織資源評(píng)估支持性戰(zhàn)略的資源準(zhǔn)備度確定支持業(yè)務(wù)流程和開(kāi)發(fā)無(wú)形資產(chǎn)的具體行動(dòng)方案確定并籌集戰(zhàn)略執(zhí)行所需的資金及其他資源5.1

26、5.1 構(gòu)建戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管控體系構(gòu)建戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管控體系戰(zhàn)戰(zhàn) 略略流程流程流程和數(shù)據(jù)相連流程和數(shù)據(jù)相連績(jī)效（定量、定性）績(jī)效（定量、定性）關(guān)關(guān) 鍵鍵成功因素（成功因素（CSFsCSFs）戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管控體系戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管控體系 描述（流程語(yǔ)言、戰(zhàn)略地圖） 衡量（EVA、平衡計(jì)分卡）高績(jī)效 = 管理（流程型組織） 實(shí)施（基于流程的高績(jī)效管理工具） 實(shí)現(xiàn)（思維、文化、領(lǐng)導(dǎo)力）5.2 5.2 戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管控的五大特點(diǎn)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管控的五大特點(diǎn)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管控體系將戰(zhàn)略融入到每一個(gè)員工的日常工作把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行、可落地的語(yǔ)言使命/愿景戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略行動(dòng)方案以戰(zhàn)略為中心整合組織資源集團(tuán)公司總部的角色戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元共享服務(wù)

27、單元戰(zhàn)略認(rèn)知感員工計(jì)分卡配套的員工激勵(lì)措施高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革有效動(dòng)員駕馭變革過(guò)程新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)讓?xiě)?zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程戰(zhàn)略和預(yù)算掛鉤戰(zhàn)略和運(yùn)用管理掛鉤管理層會(huì)議反饋機(jī)制學(xué)習(xí)型組織愿景財(cái)務(wù)內(nèi)部流程顧客學(xué)習(xí)成長(zhǎng)股東權(quán)益與獲利財(cái)務(wù)績(jī)效集資計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)通路網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)策略聯(lián)盟客戶關(guān)系管理客服中心方針管理企業(yè)e化企業(yè)流程改造職涯規(guī)劃 職能庫(kù)教育培訓(xùn)薪酬制度人力結(jié)構(gòu)導(dǎo)入分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析競(jìng)爭(zhēng)力分析策略價(jià)值鏈:機(jī)能管理5.3 5.3 整理策略，系統(tǒng)性構(gòu)建戰(zhàn)略地圖整理策略，系統(tǒng)性構(gòu)建戰(zhàn)略地圖5.4 5.4 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架：為達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該向股東展示什么價(jià)值？：為滿足客戶和股東，哪些流程必須達(dá)到卓越：為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力：為了達(dá)成戰(zhàn)略愿景，我們應(yīng)對(duì)客戶展示什么？5.5 5.5 成功建立戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管控體系的要點(diǎn)成功建立戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管控體系的要點(diǎn)1. 將企業(yè)戰(zhàn)略與