第七章供應(yīng)鏈績效管理

1、第七章 供應(yīng)鏈績效管理1 供應(yīng)鏈績效管理概述績效管理的層次與分類績效管理的層次與分類 績效管理已成為組織管理的一項不可或缺的重要內(nèi)容，根據(jù)被考核對象的范圍，可以將績效管理分為如下三個層次： 1）員工個人層次 這一層次的績效管理直接對象是員工個人，根據(jù)比較基準的不同，又可以分為兩類： 組織要求與員工個人的表現(xiàn)的對比； 員工潛能與員工潛能的發(fā)揮的對比。 具體的方法前者包括人格特征類、行為類與結(jié)果類方法，后者則主要是關(guān)于潛能開發(fā)的內(nèi)容?？冃Ч芾淼膶哟闻c分類 2）組織層次 這一層次的績效管理的管理目標(biāo)不是員工個人，而是關(guān)注具體的某一個組織，如供應(yīng)鏈中的節(jié)點。 原因在于組織的整體績效大于員工的個人績效之

2、和?。ˋrmen Alchain & Harold Demsetz，于1972年在美國經(jīng)濟評論上發(fā)表了生產(chǎn)、信息成本和經(jīng)濟組織研究了團隊績效問題） 這是供應(yīng)鏈績效管理的一個研究目標(biāo)，包括供應(yīng)鏈節(jié)點研究、節(jié)點與節(jié)點間的關(guān)系研究等。 目前，關(guān)于組織績效研究的成果較多，比較典型有：平衡計分卡、經(jīng)濟增加值等?？冃Ч芾淼膶哟闻c分類 3）供應(yīng)鏈整體系統(tǒng)層次 這一層次的績效管理目標(biāo)突破了組織個體的層次而上升為供應(yīng)鏈系統(tǒng)，將供應(yīng)鏈的各個節(jié)點企業(yè)視為整個供應(yīng)鏈的一個構(gòu)成點。 此層次的研究是供應(yīng)鏈績效管理的重點與難點，但至今未見到比較有說服力的研究成果。供應(yīng)鏈績效管理的方向供應(yīng)鏈績效管理的方向 （1）節(jié)點

3、績效改進 （2）關(guān)系績效改進 （3）整體績效改進供應(yīng)鏈績效管理的方向的圖形表示供應(yīng)鏈績效管理的方向供應(yīng)鏈創(chuàng)造價值的分配示意圖供應(yīng)鏈創(chuàng)造的總價值（V）顧客所支付的貨款供應(yīng)鏈的成本供應(yīng)鏈的盈余消費者剩余，CS交易費用，TC供應(yīng)鏈上所有節(jié)點企業(yè)利益總和（SCP）圖 供應(yīng)鏈創(chuàng)造價值的分配 思考供應(yīng)鏈價值最大化的途徑有哪些？傳統(tǒng)績效管理的缺陷傳統(tǒng)績效管理的缺陷 傳統(tǒng)的組織績效管理是基于組織存在的目的是“組織利潤最大化”這個背后假設(shè)的，因此，組織績效的測量所關(guān)注的指標(biāo)就是財務(wù)指標(biāo)。只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的缺陷是： 1）鼓勵短期行為； 2）缺乏戰(zhàn)略性思考，無法提供產(chǎn)品質(zhì)量、客戶呼應(yīng)度和柔性等方面的信息； 3）鼓勵局

4、部優(yōu)化而不是組織全局最優(yōu)化； 4）鼓勵管理人員不出現(xiàn)偏差，而不是持續(xù)改進； 5）無法提供客戶、市場、競爭對手的信息，為企業(yè)決策提供的支持有限； 6）只能提供歷史績效，無法預(yù)測未來的發(fā)展趨勢?，F(xiàn)代績效評價指標(biāo)的特征BH Maskell（1991）認為績效評價指標(biāo)應(yīng)具有如下的特征： 1）直接與生產(chǎn)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)； 2）主要應(yīng)用非財務(wù)指標(biāo)； 3）指標(biāo)在不同的應(yīng)用環(huán)境應(yīng)有所不同； 4）可以在需求變化時，隨時間而改變； 5）簡單易用； 6）為操作者和管理者提供快速反饋； 7）相對于監(jiān)視績效的變化，它們更傾向于激勵績效的改善。理想評價指標(biāo)的原則文獻中對理想評價指標(biāo)的選取原則很不統(tǒng)一，但至少應(yīng)滿足如下幾個原則：

5、 1）能夠反映客戶、企業(yè)和供應(yīng)鏈自身的需求； 2）易于理解； 3）應(yīng)用廣泛； 4）使用成本低; 5）能夠做出前后一致的解釋； 6）能綜合反映評價對象的真實價值； 7）可以作為一個標(biāo)準的、共享的衡量尺度。供應(yīng)鏈績效評價的原則在供應(yīng)鏈系統(tǒng)層次上的績效評價指標(biāo)，比現(xiàn)行的企業(yè)評價指標(biāo)更為廣泛。在衡量供應(yīng)鏈績效時應(yīng)遵循如下原則： 1）要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行分析； 2）要采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系； 3）指標(biāo)要能反映整個供應(yīng)鏈的運營狀況，而不僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況； 4）應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的方法； 5）要采用能反映供應(yīng)商、制造商及客戶之間關(guān)系的績效評價指標(biāo)； 6）能夠全方位、多角

6、度地反映供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢和競爭能力。 2 供應(yīng)鏈績效測量方法2.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)的產(chǎn)生與釋義關(guān)鍵績效指標(biāo)的產(chǎn)生 關(guān)鍵績效指標(biāo)，并非是一種全新的概念，早期主要應(yīng)用在人力資源的績效評估上，在目前的管理理論上已經(jīng)成為企業(yè)整體績效管理中主要的績效評估方法，并且國外許多的專業(yè)咨詢公司也成功的將此方法應(yīng)用在ERP理論中。 它的核心觀念是：設(shè)定與企業(yè)流程相關(guān)的標(biāo)準值，定出一系列的對企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營有提示、警告和監(jiān)控作用的標(biāo)準衡量指標(biāo)，然后把實際經(jīng)營過程中產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)實際值與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準值進行比較和評估，并在其中分析其原因，找出解決的方法和途徑，從而再將企業(yè)的流程做相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來的

7、實際績效指標(biāo)值可以達到令決策者滿意的程度。關(guān)鍵績效指標(biāo)的產(chǎn)生與釋義關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義 關(guān)鍵績效指標(biāo)，即：Key Performance Index，簡稱KPI，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的意義關(guān)鍵績效指標(biāo)的意義 1）KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。2）KPI法符合一個重要的管理原理“二

8、八原則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著20/80的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上二八原理同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定流程關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定流程 1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)級KPI 利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點。這些業(yè)務(wù)重點即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說，這些業(yè)務(wù)重點是評估企業(yè)價值的標(biāo)準。確定業(yè)務(wù)重點以后，再找出這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級KPI。 KPI體系是一整

9、個系統(tǒng)的，相應(yīng)的部門（即部門管理者）要承擔(dān)起相應(yīng)的KPI，而其承擔(dān)的KPI代表了部門對整個企業(yè)的價值。這有助于打破部門本位主義，使管理者真正著眼于整個組織看待自己。關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定流程 2）將企業(yè)級KPI分解，確定部門級的KPI 各系統(tǒng)的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標(biāo)體系。 3）將部門級KPI分解，確定每個員工的KPI 各系統(tǒng)的主管和相關(guān)員工一起將部門級KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定確

10、定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。 SMART是5個英文單詞首字母的縮寫： S (Specific)代表具體，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M (Measurable)代表可度量，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A (Attainable)代表可實現(xiàn)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； R (Realistic)代表現(xiàn)實性，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察； T (Time bound)代表有時限，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。關(guān)鍵績效指標(biāo)的應(yīng)用 KPI在企業(yè)管理中，應(yīng)用于各個環(huán)節(jié)，如財務(wù)方面

11、的資金周轉(zhuǎn)周期、持股價值，銷售方面的客戶滿意度、退貨率、銷售周期等等，還有包括其它許多方面，都會有相關(guān)的績效指標(biāo)來衡量企業(yè)的運作狀況。 可以說關(guān)鍵績效指標(biāo)是創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)，策略實施的脊柱。但是由于沒有單一一套指標(biāo)能對每一家公司都適用，所以必須基于行業(yè)特性和公司狀況來選擇衡量標(biāo)準。 關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例 舉例零售業(yè)的KPI 對于零售企業(yè)，KPI主要表現(xiàn)在如下幾個關(guān)鍵點上： 1）采購績效，又分為采購人員績效和供應(yīng)商績效； 2）物流配送績效； 3）賣場空間績效； 4）商品管理績效； 5）宣傳販促績效； 6）服務(wù)績效； 7）財務(wù)績效。 在這些綱要下再細化訂出各項指標(biāo)，如訂貨取消率、毛利控制、交貨時間差異、

12、完成程度、供應(yīng)商貢獻度、信用評定、成本差異、耗損率、貨架使用率、配送流動率，缺貨重復(fù)率、價格結(jié)構(gòu)、質(zhì)量關(guān)鍵值、退貨損耗、工時產(chǎn)能、人均產(chǎn)值、分類坪效、存貨周轉(zhuǎn)、覆蓋范圍、費用分配、現(xiàn)金流動、利潤結(jié)構(gòu).等等。2.2 平衡計分卡平衡計分卡釋義平衡記分卡（The Balance Score-Card，BSC） 平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個方面來衡量績效（參見圖）。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一

13、套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。 平衡計分卡由Robert S.Kaplan和David P.Norton于1992年首先提出，實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合。平衡記分卡圖例平衡計分卡解析 平衡計分卡把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)。 平衡計分卡建議從四個方面來考查企業(yè)，通過對財務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等指標(biāo)對公司績效進行綜合全面評價，著眼于企業(yè)持續(xù)發(fā)展及核心競爭力培養(yǎng)。 一個觀察者通過15個到20個平衡計分指標(biāo),可以理解該公司的競爭戰(zhàn)略。平衡計分卡解析財務(wù)角度 財務(wù)角度反映了企業(yè)在財務(wù)健康水平方面的情況，它說明了企業(yè)已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果。 典型的

14、財務(wù)目標(biāo)涉及贏利、增長和股東價值,它包括了收入、成本、利潤、現(xiàn)金、資產(chǎn)、負債、銷售增長額、細分市場份額上升額、股權(quán)報酬率等多個方面的關(guān)鍵指標(biāo)。 對絕大多數(shù)企業(yè)來說,財務(wù)指標(biāo)的內(nèi)容都很相似。 事實上,企業(yè)一直把財務(wù)指標(biāo)放在一個重要的位置上。平衡計分卡解析客戶角度 客戶角度反映了企業(yè)在獲得客戶、保留客戶和提高客戶價值方面的能力。 顧客所關(guān)心的事情有四類:時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。 間隔期可用來衡量公司滿足顧客所需時間。間隔期通常指從收到定單到交付產(chǎn)品或服務(wù)之間的時間，或?qū)π庐a(chǎn)品來說的產(chǎn)品上市時間。 注意最終消費者并不關(guān)心物料在供應(yīng)鏈成員之間流動的時間，也不關(guān)心其中發(fā)生的成本。他們只關(guān)心滿足他們

15、的需求所需的時間及成本。平衡計分卡解析內(nèi)部流程 內(nèi)部流程角度反映了企業(yè)在內(nèi)部營運的資源和效率。內(nèi)部營運直接影響到客戶角度的關(guān)鍵指標(biāo)，進而間接影響財務(wù)方向。 內(nèi)部流程測量指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)關(guān)注對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。公司還應(yīng)努力確定和測量自己的核心競爭力，應(yīng)當(dāng)清楚自己必須擅長哪些流程和技能，并規(guī)定具體量化測評指標(biāo)。平衡計分卡解析學(xué)習(xí)與成長角度 學(xué)習(xí)與成長角度反映了企業(yè)在最根本的層次上的發(fā)展動力方面的成績。 學(xué)習(xí)與成長角度包括的內(nèi)容有員工的素質(zhì)、員工滿意度、客戶信息的準確度等等。事實上，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，公司才能打入新市場，才能發(fā)展壯

16、大，從而最終增加股東價值。 應(yīng)該看到，這個方向指標(biāo)的改善過程，也是四個角度中最漫長的。平衡計分卡解析特別說明 平衡計分卡的四個方面并不是相互獨立的，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系。 比如說，為了改善財務(wù)業(yè)績，公司必須使自己的產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的滿意；而在時間上、質(zhì)量上、成本上贏得顧客的滿意就需要對內(nèi)部過程進行改進，如減少返工產(chǎn)品，提高售后服務(wù)的質(zhì)量，引進新的流程等；而以上過程又要求公司投資于雇員的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。 分析激勵方法與公司目標(biāo)的匹配性BSC四方面間的關(guān)系BSC四方面間的關(guān)系如下圖所示資料來源：張和平，張顯東.平衡計分卡法在供應(yīng)鏈績效評估中的應(yīng)用J.物流技

17、術(shù)，2002，（12）:19-20BSC管理過程示意企業(yè)戰(zhàn)略具體目標(biāo)（四個方面）績效評價指標(biāo)（四個方面）平衡計分卡的意義平衡計分卡的意義 1）平衡計分卡對管理的最大貢獻,是它彌補了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴重缺陷:即它們都是由財務(wù)評價指標(biāo)構(gòu)成,而財務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)過去行動所產(chǎn)生的結(jié)果,因此并不能把企業(yè)的長期戰(zhàn)略和企業(yè)的短期行動聯(lián)系起來。而平衡計分卡則首先把企業(yè)的遠景和長期戰(zhàn)略置于中心位置,然后再把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可以測評的目標(biāo)和指標(biāo),所以,評價指標(biāo)及企業(yè)采取的行動與戰(zhàn)略之間,存在著很強的關(guān)聯(lián)性。一個成功的平衡計分卡應(yīng)能透過評價指標(biāo)清楚看出企業(yè)的戰(zhàn)略。 平衡計分卡的意義 2）平衡記分卡是一種確認組

18、織對不同利害關(guān)系集團責(zé)任的工具，這些利害關(guān)系集團包括員工、供應(yīng)商、顧客、伙伴、社區(qū)以及股東。 通常，不同的利害關(guān)系人有不同的需求或愿望，對此，組織的管理人員必須加以平衡。 3）將企業(yè)的過去（成績與不足）與未來給予了充分的考慮； 4）強調(diào)了學(xué)習(xí)與流程，適合于現(xiàn)代知識密集型企業(yè)。 分析BSC對高新技術(shù)企業(yè)的意義BSC與KPI的關(guān)系 基于均衡計分卡的思路，可以從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和增長四個角度出發(fā)，先找出所有公司層面關(guān)注的KPI，再討論出各個部門對這些KPI的承擔(dān)和支持情況，找出下一級的、更細分的KPI。采用相同的方法經(jīng)過層層分解，就可以分析出一套完整的支持組織戰(zhàn)略的KPI體系。這樣，就將KPI融入了BSC中，制定出了一套反映了戰(zhàn)略的指標(biāo)體系。BSC應(yīng)用實例將公司級目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門級目標(biāo)示例資料來源：張和平，張顯東.平衡計分卡法在供應(yīng)鏈績效評估中的應(yīng)用J.物流技術(shù)，2002，（12）:19-20基于BSC的供應(yīng)鏈指標(biāo)體系示例制造型企業(yè)的供應(yīng)鏈績效指標(biāo)衡量體系示例資料來源：張和平，張顯東.平衡計分卡法在供應(yīng)鏈績效評估中的