企業(yè)戰(zhàn)略管理與執(zhí)行培訓(xùn)講師

1、第 1 頁企業(yè)戰(zhàn)略管理與執(zhí)行第 2 頁Transition Page目錄頁第 2 頁0101 企業(yè)戰(zhàn)略概述第 3 頁企業(yè)戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略源于軍事，歷史久遠，古稱“韜略”， “戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，“略”指謀略，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。孫子兵法是中國最早對戰(zhàn)爭全局籌劃的著作。隆中對是中國歷史上具有代表性的戰(zhàn)略案例?，F(xiàn)在，戰(zhàn)略被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榻y(tǒng)領(lǐng)性、全局性、左右勝敗的謀略和對策。戰(zhàn)略：做正確的事，戰(zhàn)術(shù)：正確地做事。為實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境，做出的一系列全局性和長遠性的謀劃。一、什么是戰(zhàn)略一、什么是戰(zhàn)略第 4 頁企業(yè)戰(zhàn)略概述u毛澤東：戰(zhàn)略是戰(zhàn)爭全局性規(guī)律的東西。

2、u馮紐曼：一種完整的計劃，在每一種情況下應(yīng)該做出怎樣的選擇。u德魯克：一種統(tǒng)一、綜合、一體化的計劃，用來實現(xiàn)企業(yè)的基本目標。名家論論戰(zhàn)略計劃Plan計策Ploy模式Pattern定位Position觀念Perspective第 5 頁企業(yè)戰(zhàn)略概述高明戰(zhàn)略：不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也！戰(zhàn)略思考：擁有優(yōu)勢的時候，設(shè)想這一優(yōu)勢失效后，如何才能持續(xù)目前與未來的優(yōu)勢，或者在沒有明顯優(yōu)勢的時候，設(shè)想如何獲得核心競爭力來構(gòu)筑未來的優(yōu)勢。戰(zhàn)略原點：即主導(dǎo)公司命運？客戶及為客戶創(chuàng)造價值的員工。一、什么是戰(zhàn)略一、什么是戰(zhàn)略12 23騰訊戰(zhàn)略版圖海量用戶群，功能捆綁推送研發(fā)實力抄襲及超越功力整合并購快速響應(yīng)市場需求

3、第 6 頁企業(yè)戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略基本特征特征全局性長遠性綱領(lǐng)性客觀性競爭性風(fēng)險性第 7 頁企業(yè)戰(zhàn)略概述三、為什么需要戰(zhàn)略三、為什么需要戰(zhàn)略指明方向克服短視成敗關(guān)鍵愛 默生美國思想家每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動。杰克韋爾奇GE前董事長彼得德魯克現(xiàn)代管理學(xué)之父我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。在超級競爭的環(huán)境里，正確的做事很容易，始終如一地做正確的事情很困難，組織不怕效率低，組織最怕高效率的做錯誤的事情。名家觀點第 8 頁企業(yè)戰(zhàn)略概述公司總戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)強調(diào)“做正確的事情”，如增長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。即在我們的每一項事業(yè)里應(yīng)當如何進行競

4、爭，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。即應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略，如市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略。強調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等。公司戰(zhàn)略體系公司戰(zhàn)略體系/ /層次層次第 9 頁戰(zhàn)略管理概述為了企業(yè)長期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、控制和評價的一個動態(tài)管理過程。什么是戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略管理相當于個人的“職業(yè)生涯規(guī)劃”，做到“忙得有意義，忙到點子上”，防止無意中進入“工作太忙而沒時間思考”或者“思考太多而沒時間工作”的自我成長陷阱。第 10 頁戰(zhàn)略管理概述二

5、、全程管理原則三、全員參與原則四、整體最優(yōu)原則五、反饋修正原則戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略管理的原則一、適應(yīng)環(huán)境原則第 11 頁戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理的基本步驟戰(zhàn)略管理的基本步驟第 12 頁Transition Page目錄頁第 12 頁0202 互聯(lián)網(wǎng)時代的戰(zhàn)略思維第 13 頁互聯(lián)網(wǎng)思維這是一個這是一個VUCAVUCA的的時代時代volatility（易變性）uncertainty（不確定性）complexity（復(fù)雜性）ambiguity（模糊性）英特爾前董事長安德魯格魯夫：唯偏執(zhí)狂才能生存第 14 頁互聯(lián)網(wǎng)思維“互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)”給企業(yè)的預(yù)警給企業(yè)的預(yù)警 過去的成功，成為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型難以超越的障礙。并不是

6、你不想互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，而是被傳統(tǒng)的模式束縛；并不是你不懂互聯(lián)網(wǎng)趨勢，而是被傳統(tǒng)的優(yōu)勢蒙蔽；并不是你的互聯(lián)網(wǎng)做得差，而是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做得太好。第 15 頁互聯(lián)網(wǎng)思維“互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)”給企業(yè)的給企業(yè)的4 4個預(yù)警個預(yù)警 路徑的依賴，如陷阱一樣讓互聯(lián)網(wǎng)寸步難行。打敗微信的絕不是下一個微信，消滅你的絕不會在你的競爭對手中產(chǎn)生。因為昨天的“解決方案”形成了路徑依賴和慣性思維，會造成“陷阱局面”，錯失機遇。第 16 頁互聯(lián)網(wǎng)思維“互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)”給企業(yè)的給企業(yè)的4 4個預(yù)警個預(yù)警 增長的放緩，預(yù)示“互聯(lián)網(wǎng)”悄然來襲。一旦一個企業(yè)或者一個行業(yè)增長停滯（注意不是增長放緩），那么事實證明其幾乎不可能東山再起。當一個技術(shù)革命

7、帶來高效率，資源自然會向高效率的產(chǎn)業(yè)涌入，并淘汰低效率產(chǎn)業(yè)。500強中172家企業(yè)研究，95%的企業(yè)增長停滯時，只有4%能夠重啟增長引擎。第 17 頁互聯(lián)網(wǎng)思維“互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)”給企業(yè)的給企業(yè)的4 4個預(yù)警個預(yù)警 結(jié)構(gòu)的變化，讓企業(yè)運營生態(tài)變化。將戰(zhàn)略、管理、運營、產(chǎn)品等全方位的改變。如哈默所說，很難用幾根線織出一塊美麗的波斯地毯傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計。第 18 頁互聯(lián)網(wǎng)思維互聯(lián)網(wǎng)思維的四大誤區(qū)互聯(lián)網(wǎng)思維的四大誤區(qū)1、把產(chǎn)品搬上互聯(lián)網(wǎng)，加上互聯(lián)網(wǎng)元素電商即互聯(lián)網(wǎng)；2、互聯(lián)網(wǎng)思維是互聯(lián)網(wǎng)人、企業(yè)的專利技術(shù)即互聯(lián)網(wǎng)；3、因為有了互聯(lián)網(wǎng)，才有互聯(lián)網(wǎng)思維新媒體即互聯(lián)網(wǎng)；4、適合做營銷，不適合其它

8、領(lǐng)域新營銷方式即互聯(lián)網(wǎng)。4大誤區(qū)第 19 頁互聯(lián)網(wǎng)思維用戶思維簡約思維極致思維迭代思維流量思維社會化思維大數(shù)據(jù)思維平臺思維跨界思維關(guān)于經(jīng)營理念和消費者關(guān)于品牌和產(chǎn)品規(guī)劃關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)體驗關(guān)于創(chuàng)新流程關(guān)于業(yè)務(wù)運營關(guān)于傳播鏈、關(guān)鍵鏈關(guān)于企業(yè)資產(chǎn)、核心競爭力關(guān)于商業(yè)模式、組織形態(tài)關(guān)于產(chǎn)業(yè)邊界、創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)思維互聯(lián)網(wǎng)思維“獨孤九劍獨孤九劍”第 20 頁互聯(lián)網(wǎng)思維用戶思維：用戶思維：一切以用戶為中心一切以用戶為中心1個性化2參與感3用戶體驗用戶第一、客戶第二巔覆了泰勒的科層級管理和大規(guī)模生產(chǎn)，追求扁平化管理與滿足用戶的個性化定制。原來是聽上級的，上級叫我干什么我就干什么，現(xiàn)在要變成創(chuàng)業(yè)者，以用戶為中心。第

9、 21 頁互聯(lián)網(wǎng)思維少即是多 業(yè)務(wù)規(guī)劃：專注才有力量（專一戰(zhàn)略） 品牌定位：用戶喜歡只需要一個理由 做減法：選擇不做什么比做什么更重要。簡約即美 外觀設(shè)計：簡潔 操作流程：減化 找到痛點，解決關(guān)鍵需求。簡約思維：簡約思維：大道至簡，互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品戰(zhàn)略大道至簡，互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品戰(zhàn)略看起來簡潔：一目了然；用起來簡化：一鍵到底；說起來簡單：一傳十、十傳百。大道至簡第 22 頁互聯(lián)網(wǎng)思維 思維簡化槍斃切復(fù)雜的手段 精力簡化2080法則，牽住牛鼻子 組織簡化輕裝上陣，責(zé)任唯一 溝通簡化說結(jié)果，越過過程 文案簡化消滅吸血的“文字” 環(huán)境簡化只留下需要的管理管理實踐：實踐：精兵簡政第 23 頁互聯(lián)網(wǎng)思維極

10、致思維：極致思維：從渠道為王到產(chǎn)品為王從渠道為王到產(chǎn)品為王產(chǎn)品為王 匠人精神 只有第一，沒有第二 好產(chǎn)品會說話讓用戶尖叫 需求要抓得準 自己要逼得狠 管理要盯得緊服務(wù)即營銷 超越期待 同理心 人人都是服務(wù)員第 24 頁互聯(lián)網(wǎng)思維迭代思維：迭代思維：快：先開槍，再瞄準；微：微創(chuàng)新、微調(diào)正；漸：多頻次、總迭代。第 25 頁互聯(lián)網(wǎng)思維打造多方共贏的生態(tài)圈把企業(yè)打造成員工的平臺平臺思維：動車理論與生態(tài)圈平臺思維：動車理論與生態(tài)圈火車理論 動車理論火車跑的快，全靠車頭帶人人都應(yīng)成為發(fā)動機第 26 頁互聯(lián)網(wǎng)思維組織設(shè)計組織設(shè)計：從：從“金字塔金字塔”走向走向“扁平化扁平化”；如果外部變化比內(nèi)部變化快，那么

11、企業(yè)的死期就不遠了杰克韋爾奇分工+標準化=傻瓜式體系互聯(lián)互通智慧式第 27 頁互聯(lián)網(wǎng)思維決策決策體系：讓一線成為引擎；體系：讓一線成為引擎；4個思路個思路1上司更多傾聽專家下屬的顛覆過去的權(quán)威2后喻時代長輩向晚輩學(xué)習(xí)人人都是專家3讓聽得見炮聲的人做決策最接近答案的在一線4用高馬斯諾需求層次理論自我實現(xiàn)的時代第 28 頁互聯(lián)網(wǎng)思維決策是否需尋求意見一致？決策是否需尋求意見一致？通過決策前反饋，考慮每一種可能的方案決策絕對不是尋求意見的一致，而是以互相沖突的意見為基礎(chǔ)決策不是從收集事實開始的，而是從個人見解開始的在鼓勵大家提出見解的同時，也會要求大家深思他的見解1234我們是不是需要這樣一個決策？

12、有時候不做任何新決策，可能是最好的決策運用反面意見唯有反面意見才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。反面意見本身是正式?jīng)Q策所需的“另一方案。反面意見可以激發(fā)想象力第 29 頁Transition Page目錄頁第 29 頁0303 戰(zhàn)略分析第 30 頁戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析u找到企業(yè)發(fā)展的外部機遇和威脅、內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，揚長避短、提高競爭優(yōu)勢。u通過研究外部環(huán)境，公司確定做什么；通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司能做什么。一、為什么要對環(huán)境進行分析？一、為什么要對環(huán)境進行分析？有人問松下幸之助有什么經(jīng)營秘訣時，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應(yīng)天地自然的規(guī)律去工作而已?！?松下的環(huán)境觀。第 31

13、 頁戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容政治&法律（Political）制約和影響企業(yè)的政治因素；法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境（Economical）經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟增長率、財政與貨幣政策、能源和運輸成本；消費傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會&自然（Social）教育水平、生活方式、價值觀與習(xí)俗、消費習(xí)慣、就業(yè)情況等；人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)保。技術(shù)環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開發(fā)應(yīng)用速度及壽命周期、競爭對手的研發(fā)投入，技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。工具：PEST外部環(huán)境分析二、外部環(huán)境分析二

14、、外部環(huán)境分析- -宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境練習(xí)：請用房地產(chǎn)行業(yè)或所在行業(yè)進行PEST分析第 32 頁戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析波特的“五力模型”新進入者威脅現(xiàn)有同行間競爭替代品威脅供應(yīng)商談判能力客戶砍價能力三、外部環(huán)境分析三、外部環(huán)境分析- -微觀環(huán)境微觀環(huán)境第 33 頁戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析核心核心競爭力競爭力的定義的定義01稱“核心能力”、“核心競爭優(yōu)勢”，能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力到底會干什么、特別會干什么。四、內(nèi)部環(huán)境分析四、內(nèi)部環(huán)境分析- -核心競爭力核心競爭力核心核心競爭力的競爭力的評估評估02可以從市場、技術(shù)和管理三

15、個層面來評估。必須是從客戶的角度出發(fā)是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)是獨特并難于模仿的”。不是一成不變的，可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能。核心核心競爭力的競爭力的培育培育03集中法、借用法、收購法、融合法。在于持之以恒、意見一致，管理班子應(yīng)保持相對穩(wěn)定。第 34 頁戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析1）利用組織優(yōu)勢和外部機會；2）化解和克服內(nèi)部劣勢和外部威脅。即發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅?！維WOTSWOT分析的步驟】第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅；第二步：優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對S

16、O、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定具體戰(zhàn)略與策略。五、內(nèi)外環(huán)境分析五、內(nèi)外環(huán)境分析-SWOT-SWOT分析法分析法第 35 頁戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析附表：SWOT業(yè)務(wù)策略矩陣五、內(nèi)外環(huán)境分析五、內(nèi)外環(huán)境分析-SWOT-SWOT分析法分析法第 36 頁戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析類型：問題業(yè)務(wù)；收入：低、不穩(wěn)定；現(xiàn)金流：負戰(zhàn)略：仔細分析；高高低低業(yè)務(wù)增長率市場占有率/市場份額類型：瘦狗（潛在業(yè)務(wù)）；收入：低；現(xiàn)金流：中等或負；戰(zhàn)略：分析決定是否放棄；類型：明星業(yè)務(wù)；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：中等戰(zhàn)略：增加投資促增長；類型：現(xiàn)金牛產(chǎn)品；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：盡量維持；六、業(yè)務(wù)投資組合分析六、

17、業(yè)務(wù)投資組合分析波士頓矩陣波士頓矩陣第 37 頁Transition Page目錄頁第 37 頁0404 戰(zhàn)略制定第 38 頁戰(zhàn)略制定遠景價值觀戰(zhàn)略目標我們要成為什么？我們要遵循什么？我們要實現(xiàn)什么？誰與你一起走得最遠？不一定是目前與你最近的人誰與你一起走得最近？不一定是目前最聽話的人誰與你一起同甘共苦？不一定是目前最有才華的人第 39 頁戰(zhàn)略制定一、愿景一、愿景 未來應(yīng)具有的形象或戰(zhàn)略意圖。什么是愿景 回答誰會與我們一起走到最后。它有什么用 判斷指明方向，野心提供動力。為何要遠景第 40 頁戰(zhàn)略制定2個維度： 企業(yè)意圖在哪些行業(yè)發(fā)展對行業(yè)規(guī)律的洞察與判斷； 公司希望發(fā)展到怎樣的位置對行業(yè)發(fā)展

18、的野心。功能： 一定要能夠凝聚意志和鼓舞士氣 。形式：某某企業(yè)要在某某領(lǐng)域做到某某程度。用情緒化、生動而清晰的語言描述，盡量不用邏輯化的，分析性的理性語言。遠景如何規(guī)劃？遠景如何規(guī)劃？第 41 頁戰(zhàn)略制定二、核心價值觀二、核心價值觀 人類價值對事業(yè)至關(guān)重要的公理。什么是核心價值觀 定義共同的行為準則或工作標準。它有什么用 志同道合吸引親信的途徑。為何要核心價值觀第 42 頁戰(zhàn)略制定核心價值觀如何形成？核心價值觀如何形成？不過是一張寫了字的廢紙，除非你能經(jīng)常同員工交流，并以身作則和獎賞來強化它。只有這樣，它才能從紙張上跳出來，進入企業(yè)的生活。領(lǐng)導(dǎo)者本身的內(nèi)在推動力領(lǐng)導(dǎo)者本身的內(nèi)在推動力u 言行一

19、致以身作則u 持之以恒始終堅定第 43 頁戰(zhàn)略制定三、戰(zhàn)略目標三、戰(zhàn)略目標 為實現(xiàn)愿景，在一定時期內(nèi)需要達到的業(yè)績目標。什么是戰(zhàn)略目標 反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平。它有什么用 對企業(yè)愿景的進一步具體化量化現(xiàn)實利益。為何要戰(zhàn)略目標第 44 頁戰(zhàn)略制定種子業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)四、三大基本業(yè)務(wù)四、三大基本業(yè)務(wù)第 45 頁戰(zhàn)略制定什么樣的人辦什么樣的事，什么樣的考核出什么樣的結(jié)果管理方式核心業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)人才類型守業(yè)者創(chuàng)業(yè)者拓荒者人才管理策略以短期工作業(yè)績?yōu)樵u價標準以自我管理、自我約束為主，給予創(chuàng)業(yè)的機會。相對獨立的工作空間及允許失敗的創(chuàng)新文化考核重點現(xiàn)金：以量化經(jīng)營指

20、標為主，考核核心業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性成長： 增長和資金利用率長久：考核回報量與成功率衡量標準利潤、質(zhì)量、周期銷售增長率、市場份額、新客戶項目階段性目標實際結(jié)果對比分析第 46 頁Transition Page目錄頁第 46 頁0505 戰(zhàn)略實施第 47 頁戰(zhàn)略實施只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時管理層因素90%不能有效進行戰(zhàn)略執(zhí)行的公司戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的四大關(guān)鍵原因第 48 頁戰(zhàn)略實施三個核心流程三個核心流程戰(zhàn)略流程（做對的事）人員流程（用對的人）運營流

21、程（把事做對）第 49 頁Transition Page目錄頁第 49 頁一、戰(zhàn)略流程（做對的事）一、戰(zhàn)略流程（做對的事）第 50 頁戰(zhàn)略實施1 1、將人員與運營相結(jié)合、將人員與運營相結(jié)合u 與可執(zhí)行的資源要素相結(jié)合；u 與執(zhí)行人員共同來制定戰(zhàn)略；u 并提供切實可行的戰(zhàn)略計劃；是否看見馬？要不要跳上去？怎樣跳上去？能否駕馭好？騎著馬到哪兒去？盲目：目標不清晰或好高婺遠盲從：聞腥而動盲打：心中無數(shù)，急于求成。孫子兵法孫子兵法道、天、地、將、法道、天、地、將、法第 51 頁戰(zhàn)略實施2 2、戰(zhàn)略評估與爭論、戰(zhàn)略評估與爭論 每個業(yè)務(wù)部門對自己所面臨的競爭形勢的了解有多深入？ 你的組織執(zhí)行該計劃的能力如

22、何？ 這份計劃重點突出目標聚焦嗎？ 我們是否選擇了正確的發(fā)展思路？ 戰(zhàn)略與人員和企業(yè)運營之間的連結(jié)是否清晰？第 52 頁Transition Page目錄頁第 52 頁二、人員流程（用對的人）二、人員流程（用對的人）第 53 頁戰(zhàn)略實施所謂管理，說來說去，最主要還是人的問題。管理者每天操作的雖然都是事，但首先要思考的都是人的問題。執(zhí)行力就是把合適的人安排到恰當?shù)奈恢蒙?戰(zhàn)略好壞的關(guān)鍵取決有沒有合適的執(zhí)行人才。1 1、人員流程比戰(zhàn)略、運營流程更重要、人員流程比戰(zhàn)略、運營流程更重要第 54 頁戰(zhàn)略實施有應(yīng)付急劇變化的“精力”。能“激發(fā)活力”，就是要使機構(gòu)興奮起來，能鼓勵人們?nèi)バ袆?。有鋒芒，有自信去

23、面對棘手的問題，要說是或不，而不是也許。要實施，即要永遠兌現(xiàn)承諾，決不讓人失望。GE篩選總裁的四個標準就是基于執(zhí)行能力的要求：2 2、人員流程的四個基石：、人員流程的四個基石：u將人員與組織戰(zhàn)略相匹配；u提供完善的人才培養(yǎng)機制；u有效處理績效不佳的人員； u人力資源與實際效益結(jié)合。第 55 頁戰(zhàn)略實施一、找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮；二、提拔和獎勵你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè)；三、毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點的公司。3 3、杰克、杰克韋爾奇用人的三大理念韋爾奇用人的三大理念第 56 頁戰(zhàn)略實施4 4、正確

24、用人理念，鑄造執(zhí)行文化、正確用人理念，鑄造執(zhí)行文化重在他的才干重在界定正確結(jié)果重在發(fā)揮優(yōu)勢通過幫助他找到合適的位置根據(jù)他的經(jīng)驗、智力和決心通過規(guī)定正確操作步驟通過幫助識別和克服弱點通過幫助他學(xué)習(xí)而獲得提升選拔人提要求鼓勵他培養(yǎng)他優(yōu)秀經(jīng)理人一般經(jīng)理人世界著名的“蓋洛普”公司調(diào)查了全球400余家跨國企業(yè)、超過80000名職業(yè)經(jīng)理人，告訴你世界頂級管理者與眾不同的做法。第 57 頁戰(zhàn)略實施用師者王用師者王用友者霸用友者霸用徒者亡用徒者亡這里住著一個人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘請能力比他強的人來打理和發(fā)展他的事業(yè)。-美國卡內(nèi)基鋼鐵公司創(chuàng)始人安德魯卡內(nèi)基的碑文第 58 頁Transition Page目錄頁第 58 頁三、運營流程（把事做對）三、運營流程（把事做對）第 59 頁戰(zhàn)略實施1 1、在戰(zhàn)略與人員間建立聯(lián)系、在戰(zhàn)略與人員間建立聯(lián)系u制定一份符合實際的預(yù)算；u假定戰(zhàn)略不易執(zhí)行怎么辦；u需要相關(guān)跟進與應(yīng)變措施。 HOW怎么挑？ WHO誰來挑？ WHEN什么時候挑？ WHERE在哪里挑？ WHOM誰來檢查？ WHAT結(jié)果如何考核？第 60 頁戰(zhàn)略實施案例：諸葛