蘋果公司的物流與供應(yīng)鏈分析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上蘋果公司的物流與供應(yīng)鏈分析專 業(yè)：工商管理092班 學(xué) 號(hào)： 學(xué)生姓名：夏汝卿摘要在21世紀(jì)，企業(yè)面臨的是一個(gè)復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，用戶需求的不確定性和個(gè)性化增加，高新技術(shù)迅猛發(fā)展，產(chǎn)品壽命周期縮短和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜。物流全球化以及企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)上升為供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。本文根據(jù)蘋果公司近十年來的飛速發(fā)展對(duì)蘋果公司的物流與供應(yīng)鏈體系的剖析，以及供應(yīng)鏈管理、物流管理在蘋果公司的運(yùn)用的創(chuàng)新點(diǎn)和不足之處。關(guān)鍵詞：外包；綠色供應(yīng)鏈；信息流；精簡(jiǎn)庫存；差異化；綠色物流蘋果公司，原稱蘋果電腦公司，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品。蘋果的Apple II于1970年代助長(zhǎng)了革命，其

2、后的Macintosh接力于1980年代持續(xù)發(fā)展。最知名的產(chǎn)品是其出品的Apple II、Macintosh電腦、iPod音樂播放器、iTunes商店、iPhone手機(jī)和iPad平板電腦等。在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名。2011年2月，蘋果公司打破連續(xù)15年銷售量第一的地位，成為全球第一大手機(jī)生產(chǎn)商。2011年8月10日蘋果公司市值超過，成為全球市值最高的。近十年來通過實(shí)施需求導(dǎo)向的務(wù)實(shí)設(shè)計(jì)創(chuàng)新、差異化銷售渠道、精簡(jiǎn)庫存、外包非核心業(yè)務(wù)及構(gòu)建聯(lián)盟等策略，開發(fā)了供應(yīng)商、公司和顧客之間的快速聯(lián)接，證實(shí)了不單純依靠低成本策略的也是可以取得讓人羨慕的成就的。與此同時(shí)，的世界還存在過度壓榨供應(yīng)商、部分產(chǎn)品

3、銷售渠道不完善、產(chǎn)品定價(jià)過高及聯(lián)盟不穩(wěn)和供應(yīng)鏈監(jiān)管的缺失，違背了綠色物流和綠色產(chǎn)業(yè)鏈的原則。一、蘋果的上游物流與供應(yīng)鏈蘋果公司是典型的品牌輸出企業(yè)，負(fù)責(zé)創(chuàng)意和設(shè)計(jì)，產(chǎn)品制造由供應(yīng)商提供。從一些公開的產(chǎn)品拆解報(bào)告和產(chǎn)業(yè)分析文獻(xiàn)中看到，蘋果公司的供應(yīng)商遍布全球，分布在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)、美國(guó)、韓國(guó)等地，在中國(guó)大陸主要是臺(tái)資企業(yè)的生產(chǎn)基地，最后主要由富士康組裝成機(jī)。如Iphone4主要零配件產(chǎn)地為韓國(guó),美國(guó),法國(guó),德國(guó)和日本,負(fù)責(zé)組iPhone 4 的主要為山東煙臺(tái)和深圳的富士康企業(yè) 。歐洲物流（出口至歐洲）被馬士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL所掌控，而在亞洲的物流經(jīng)營(yíng)則分給了臺(tái)灣的陽明海運(yùn)，

4、大陸的則部分交由中遠(yuǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)。國(guó)際班輪路徑（原材料/產(chǎn)成品）Asia（亞洲）SOUTH KOREA（韓國(guó)） 由三星公司提供的原產(chǎn)地為韓國(guó)國(guó)內(nèi)的部件一律由中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)包的韓國(guó)國(guó)內(nèi)運(yùn)輸公司負(fù)責(zé)運(yùn)至釜山港，轉(zhuǎn)由中國(guó)中運(yùn)集團(tuán)的遠(yuǎn)洋班輪（AK5）運(yùn)抵煙臺(tái)再轉(zhuǎn)中遠(yuǎn)班輪（IC10）運(yùn)抵深圳蛇口，而大陸內(nèi)部的運(yùn)輸煙臺(tái)的物流由中遠(yuǎn)轉(zhuǎn)包給山東朗越物流承運(yùn)，而深圳蛇口的物流運(yùn)輸則是富士康自己的物流承辦（如下圖）JAPAN (日本)由日本AKM生產(chǎn)的Compass（電子羅盤）無疑是iPhone 4的最顯而易見的改進(jìn)，而compass的物流運(yùn)輸業(yè)并不是交由我國(guó)中遠(yuǎn)負(fù)責(zé)，而是美國(guó)APL掌控并經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然包括日本國(guó)內(nèi)的陸路運(yùn)輸

5、和中國(guó)國(guó)內(nèi)的陸路運(yùn)輸也將由APL轉(zhuǎn)包給各地物流商，APL班輪由美國(guó)起航，經(jīng)Yokohama（橫濱）裝載貨物，裝而駛向中國(guó)青島。APL并不負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)抵深圳，而是只在上海做短暫停留裝而前往新加坡，所以，深圳的貨物由上海卸下后，只能經(jīng)由國(guó)內(nèi)物流送達(dá)深圳America（美洲）United States（美國(guó)）美國(guó)是iPhone 4 的主要零件產(chǎn)地國(guó)和整機(jī)出口國(guó)，也是APL的注冊(cè)國(guó)作為世界上唯一的超級(jí)大國(guó)，不管是生產(chǎn)還是運(yùn)輸，都具備的良好的整體素質(zhì)和服務(wù)理念。美國(guó)是世界上最大的電子消費(fèi)國(guó)，而他也是iPhone 4 的主要市場(chǎng)，零件的運(yùn)輸和成品部分采用班輪部分采用航空運(yùn)輸，在遠(yuǎn)洋班輪這一塊由APL班輪負(fù)

6、責(zé)運(yùn)輸，而航空則由PAL 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)航空公司運(yùn)輸。航空方式可以直達(dá)，而班輪能卸貨鹽田港再轉(zhuǎn)由富士康自行負(fù)責(zé)。Europe（歐洲）歐洲是世界上平均發(fā)展的最好的大陸，自從1993年歐盟成立以來，歐洲的貿(mào)易就突破屏障迅猛發(fā)展，人均GDP也是世界領(lǐng)先，對(duì)于個(gè)人消費(fèi)品的需求也有顯著提高，而二戰(zhàn)戰(zhàn)備的德國(guó)更是引領(lǐng)者世界工業(yè)的進(jìn)程，在歐洲不僅有通暢的鐵路航道運(yùn)輸，也有發(fā)達(dá)的遠(yuǎn)洋及航空業(yè)。電子產(chǎn)品的原件運(yùn)輸主要通過班輪，也就是馬士格班輪覆蓋的歐洲地區(qū)，也用通過航運(yùn)直接運(yùn)往國(guó)內(nèi)。，但國(guó)際運(yùn)輸基本還采用遠(yuǎn)洋輪船。國(guó)際航空路徑航空貨運(yùn)，也叫航空運(yùn)輸，是現(xiàn)代物流中的重要組成部分，其提供的是安全、快捷、方便和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

7、擁有高效率和能提供綜合性物流服務(wù)的機(jī)場(chǎng)在降低商品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、加速商品周轉(zhuǎn)等方面將發(fā)揮重要作用。而大多數(shù)電子產(chǎn)品，及貴重時(shí)效性強(qiáng)的商品都采用航空運(yùn)輸，在電子商務(wù)領(lǐng)域蘋果的在線商店的iPhone4 配送也由航空承擔(dān)。以各個(gè)機(jī)場(chǎng)為紐帶聯(lián)結(jié)全球陸路物流，這就是航空的特點(diǎn)。內(nèi)國(guó)陸路路徑國(guó)內(nèi)短距離采用最多的方式，也是解決最后一公里的配送服務(wù)，在電子商店上購物最后都通過陸路運(yùn)輸配送到戶，也是直接面向客戶的物流末端。二、蘋果公司的下游物流與供應(yīng)鏈蘋果公司的實(shí)體物流蘋果的實(shí)體店物流主要采用的是直營(yíng)+代理的模式。 直營(yíng)模式主要是蘋果公司直接在國(guó)外市場(chǎng)開設(shè)實(shí)體店，銷售蘋果產(chǎn)品。目前，

8、蘋 果在中國(guó)的北京，上海，香港都開設(shè)有直營(yíng)店，三里屯的Apple shop是Apple公司在中國(guó)開設(shè)的第一家實(shí)力店面。但是數(shù)量很少，為搶占中國(guó)市場(chǎng)，據(jù)蘋果官員透露到2012年前在中國(guó)要開25家直營(yíng)店。代理模式主要是蘋果公司授權(quán)經(jīng)銷商代理銷售蘋果產(chǎn)品。但是蘋果在中國(guó)對(duì)零售終端的管理非常嚴(yán)格，要求各級(jí)經(jīng)銷商向蘋果定期匯報(bào)，并對(duì)銷售終端展開頻繁檢查。此外，蘋果還加強(qiáng)了在中國(guó)的售后服務(wù)體系。官方和授權(quán)的蘋果公司是不允許銷售除行貨外的蘋果產(chǎn)品，而且授權(quán)也是分電腦授權(quán)和ipod系列授權(quán)的。蘋果公司在中國(guó)的銷售主要依托實(shí)體店面，然后再將商品發(fā)往各個(gè)代理店鋪實(shí)現(xiàn)實(shí)體店的銷售。目前在北京、上海、深圳、香港都有蘋

9、果的零售店。蘋果公司的網(wǎng)上購貨系統(tǒng)與物流除實(shí)體物流外，蘋果公司也采用了在線商店物流模式即蘋果 App Store的商業(yè)模式。第一步：選購 瀏覽/搜索您所需要的商品，選擇所需的商品顏色，點(diǎn)擊"立即購買"跳轉(zhuǎn)至第三步或者"加入進(jìn)貨單"。第二步：進(jìn)入購物車 放入進(jìn)貨單后，可立即對(duì)購物車?yán)锏纳唐愤M(jìn)行直接購買。如果您還想購買其他感興趣的商品，可進(jìn)入其他頁面、搜索商品繼續(xù)購買。 第三步：登錄/注冊(cè); 如果您未在蘋果配件批發(fā)網(wǎng)注冊(cè)登記過，請(qǐng)點(diǎn)擊新用戶注冊(cè)頁面，只需要幾秒，填寫基本的注冊(cè)信息，完成注冊(cè)，便可登錄繼續(xù)完成購買。 第四步：填寫送貨地址 商品采取快遞上門的方式

10、，選擇已登記或者填寫新的收貨地址，確認(rèn)商品數(shù)量與顏色。第五步：生成訂單 1提交訂單后，進(jìn)入配貨流程。2進(jìn)入會(huì)員中心“我的訂單”欄可查詢到您的訂單編號(hào)；同時(shí)，您所注冊(cè)的郵箱將會(huì)收到一封訂單確認(rèn)信。第六步：付款 1選擇合適的付款方式：支付寶、網(wǎng)銀在線、銀行轉(zhuǎn)帳（請(qǐng)點(diǎn)擊查看）2付款：根據(jù)您的付款方式，向本公司指定帳號(hào)支付訂單所需款項(xiàng)。第七步：與蘋果批發(fā)網(wǎng)客服人員核實(shí)訂單 如果有特殊情況客服人員將會(huì)致電與您核實(shí)，核實(shí)后將會(huì)給您發(fā)貨。 第八步：發(fā)貨 1客服人員核實(shí)完訂單后將在3天內(nèi)完成配貨，確認(rèn)支付貨款后，每天分別安排在12:00及18:00發(fā)貨；2產(chǎn)品運(yùn)送時(shí)間可根據(jù)訂單號(hào)在相應(yīng)物流公司官網(wǎng)查詢。 第九

11、步：驗(yàn)收商品 當(dāng)您收到貨物后，請(qǐng)查看快遞包裹外部是否完好；確認(rèn)無誤后，請(qǐng)?jiān)谒拓泦紊虾炞郑?如果您發(fā)現(xiàn)商品和訂單不吻合，或是商品質(zhì)量有問題等，可立即聯(lián)系蘋果配件批發(fā)網(wǎng)客服或者提出拒收，但請(qǐng)勿繼續(xù)拆開、損壞商品及外包裝。具體請(qǐng)另見"退換貨條款"。三、蘋果和富士康間的信息流管理供應(yīng)鏈中有三種 “流”存在，物流，信息流和資金流。所謂物流即物料沿供 應(yīng)鏈的流動(dòng)。值得注意的是市場(chǎng)信息相對(duì)于物料來說是反向流動(dòng)的。物流和信息 流是相互作用，互不可分的。客戶需求是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的源泉，是供應(yīng)鏈一切活動(dòng)的起點(diǎn)，這種需求信息 對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的影響是牽一發(fā)而動(dòng)全身的。所以如何使供應(yīng)商(富士康)理解客

12、戶(蘋果)需求，如何承接客戶需求，分析客戶需求的特點(diǎn)和趨勢(shì)，對(duì)供應(yīng)鏈的管理具有極其重要的意義。蘋果的信息流管理模式就是按市場(chǎng)需求，按用戶訂單生產(chǎn)，將整個(gè)信息流變企業(yè)推動(dòng)為用戶拉動(dòng)。用戶把他們需要的產(chǎn)品(可以是產(chǎn)品目錄中有的，也可以是配置自選，完全個(gè)性化的)訂單交給蘋果的系統(tǒng)，然后蘋果和富士康的供應(yīng)系統(tǒng) (采購，生產(chǎn)，配送)立即運(yùn)轉(zhuǎn)起來，保證在最短的時(shí)間里完成這個(gè)訂單，把貨交到用戶手里。核心問題是既能快速滿足用戶的訂單，又不需要儲(chǔ)備大量的庫存造成積壓。通過蘋果的計(jì)劃系統(tǒng)自動(dòng)驅(qū)動(dòng)蘋果和供應(yīng)商的采購，生產(chǎn)，銷售各環(huán)節(jié)，能夠做到準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，并根據(jù)市場(chǎng)的變化及時(shí)作出調(diào)整。要實(shí)現(xiàn)這一切，沒有信息數(shù)據(jù)庫平臺(tái)和

13、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持，是不可想象的。蘋果通過其信息網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫平臺(tái)的信息流管理，不但將蘋果的 “營(yíng)銷，技術(shù)，采購”等職能和富士康的 “采購，制造，物流”等職能進(jìn)行了戰(zhàn)略整合，而且還 充分整合了蘋果的“品牌，市場(chǎng)，研發(fā)”優(yōu)勢(shì)和富士康的 “供應(yīng)敏捷性，效用性”的制造專業(yè)優(yōu)勢(shì)。蘋果內(nèi)部最具競(jìng)爭(zhēng)力的資源和蘋果外部最優(yōu)秀的資源的結(jié)合，能產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)，使蘋果最大限度地發(fā)揮自有資源的效率，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“信息流管理下和供應(yīng)商關(guān)系模式”如上圖表示（1）用戶通過網(wǎng)站或 電話配置并確認(rèn)訂單（2）訂單自動(dòng)傳送到蘋果或富士康的生產(chǎn)系統(tǒng)（3）富士康生產(chǎn)并直接裝運(yùn)產(chǎn)品給用戶（4）蘋果復(fù)雜訂單裝配（5）第三方物流（6）客戶服

14、務(wù)和技術(shù)支持備注： “ ” 代表物流，“ ”代表信息流四、蘋果供應(yīng)鏈與“微笑曲線”根據(jù)加州大學(xué)和雪城大學(xué)三位教授合寫的論文捕捉蘋果全球供應(yīng)網(wǎng)路利潤(rùn)分析，2010年蘋果每賣出一臺(tái)iPhone，就獨(dú)占58.5%的利潤(rùn)。分析說，拿走iPhone第二大塊利潤(rùn)的，是塑膠、金屬等原料供應(yīng)國(guó)，占21.9%。韓國(guó)憑借技術(shù)輸出，享有的利潤(rùn)排名第三，不過也只有4.7%。雖然iPhone的零組件和組裝主要還是靠中國(guó)臺(tái)灣的企業(yè)，但臺(tái)灣享有的利潤(rùn)比中國(guó)大陸還少，只有0.5%，即使是iPad供應(yīng)鏈，臺(tái)灣也只分得2%的利潤(rùn)。微笑嘴型的一條,兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設(shè)計(jì)和銷售， 處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最

15、低。 微笑曲線中間是制造；左邊是研發(fā)，屬于全球性的競(jìng)爭(zhēng)；右邊是營(yíng)銷，主要是當(dāng)?shù)匦缘母?jìng)爭(zhēng)。當(dāng)前制造產(chǎn)生的利潤(rùn)低，全球制造也已供過于求，但是研發(fā)與營(yíng)銷的附加價(jià)值高，因此產(chǎn)業(yè)未來應(yīng)朝微笑曲線的兩端發(fā)展，也就是在左邊加強(qiáng)研展創(chuàng)造智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)，在右邊加強(qiáng)客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷與服務(wù)。根據(jù)蘋果與其他供應(yīng)商的利潤(rùn)分配，我們可以知道，蘋果處于微笑曲線的首末兩段，并分去了一半以上的利潤(rùn)，高達(dá)58.5%。五、蘋果公司物流及供應(yīng)鏈成功之處需求導(dǎo)向的務(wù)實(shí)設(shè)計(jì)創(chuàng)新蘋果是把握消費(fèi)趨勢(shì)的高手。因?yàn)榘盐樟讼M(fèi)趨勢(shì)，蘋果成為最初的個(gè)人電腦市場(chǎng)中為數(shù)不多的品牌，遺憾的是，過于超前的產(chǎn)品構(gòu)想，讓蘋果喪失了在個(gè)人電腦中的絕大多數(shù)的市場(chǎng)份額。隨

16、后，對(duì)人性至察而又通明的能力使得蘋果能及時(shí)調(diào)整需求滿足策略，構(gòu)建了務(wù)實(shí)的設(shè)計(jì)創(chuàng)新，即對(duì)于每一個(gè)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，蘋果都要求其工程師提供三份評(píng)價(jià)文件，即一份市場(chǎng)開發(fā)文件、一份工程設(shè)計(jì)文件以及一份用戶體驗(yàn)文件;如果這三個(gè)文件被執(zhí)行委員會(huì)評(píng)價(jià)并認(rèn)可，設(shè)計(jì)組就會(huì)得到一筆預(yù)算。這種以市場(chǎng)為導(dǎo)向不是從技術(shù)角度出發(fā)，而是從市場(chǎng)角度，確定什么樣的產(chǎn)品及銷售價(jià)格的策略值得揣摩。差異化銷售渠道蘋果針對(duì)不同的產(chǎn)品類型，采用各具特色的銷售渠道。對(duì)于iPhone產(chǎn)品，蘋果全部是直接與運(yùn)營(yíng)商合作，通過銷售分成的方式獲利，在美國(guó)是AT&T，英國(guó)是O2。但在中國(guó)，當(dāng)驕傲的蘋果公司想將這種方式直接復(fù)制過來時(shí)，卻碰了一鼻

17、子灰，因?yàn)樘幱趬艛嗟匚坏闹袊?guó)運(yùn)營(yíng)商遠(yuǎn)比其他國(guó)家的同行強(qiáng)勢(shì)。據(jù)了解，O2在取得iPhone的銷售權(quán)的同時(shí)，便意味著今后將要把40%的收入交給蘋果，但這種方式對(duì)中國(guó)移動(dòng)或聯(lián)通是行不通的。對(duì)于所有非iPhone產(chǎn)品，在零售終端方面，蘋果進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分篩選，采取了以授權(quán)專賣店、賣場(chǎng)連鎖店、網(wǎng)上授權(quán)零售、網(wǎng)上直銷四種方式相結(jié)合的路線。授權(quán)專賣店主要是由一些個(gè)體戶經(jīng)營(yíng)，這些商家對(duì)于市場(chǎng)反應(yīng)迅速，善于鉆營(yíng)，并擁有自身大量的老顧客資源。賣場(chǎng)連鎖店的模式，主要還是依靠正規(guī)集團(tuán)軍強(qiáng)大的店面和高素質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)，抱占更多的終端消費(fèi)群體。網(wǎng)上授權(quán)零售主要是卓越網(wǎng)。最后，為了讓客戶配置訂單，蘋果開始直接通過Apple專賣店

18、，在Internet上接受教育機(jī)構(gòu)與顧客的訂單，并為他們直接配置產(chǎn)品。饑餓營(yíng)銷的成功運(yùn)用（典型）“饑餓營(yíng)銷”是指商品提供者有意降低產(chǎn)量，以期達(dá)到調(diào)控供求關(guān)系、制造供不應(yīng)求的假象、維持商品較高的售價(jià)和利潤(rùn)率的目的。 蘋果公司每次推出新產(chǎn)品時(shí)總會(huì)大勢(shì)宣傳，使人渴望和期待著新產(chǎn)品的問世。iPhone手機(jī)身上，蘋果把其在iMac電腦和iPod音樂播放器上修煉已久的“饑餓營(yíng)銷”推向了一個(gè)新的高度。蘋果公司就采用了嚴(yán)密的保密制度,控制饑餓的強(qiáng)度。蘋果讓消費(fèi)者和媒體對(duì)其信息極度渴望從對(duì)于新產(chǎn)品外觀工業(yè)設(shè)計(jì)的臆想和猜想到其商業(yè)模式的實(shí)施。當(dāng)新品推出后，由于用戶的饑餓感被引爆，iPhone在開始銷售的一周內(nèi)已啟

19、用了100萬部。這是蘋果公司計(jì)劃年度內(nèi)的銷售計(jì)劃，實(shí)際上只用了6天時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了在這個(gè)目標(biāo)。 蘋果在銷售渠道上也“饑餓”不堪，而用戶一次次上演了排隊(duì)等待的盛況。沒有哪一個(gè)品牌哪一個(gè)型號(hào)的電子產(chǎn)品會(huì)得到如此高密度的關(guān)注。 精簡(jiǎn)庫存1996年蘋果公司公司的庫存成品價(jià)值高達(dá)7億美元，使公司一度陷入存貨危機(jī)，產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)率還不到13次。為此，蘋果采取了一系列措施降低庫存。第一，減少供應(yīng)商數(shù)量。蘋果將原先龐大的供應(yīng)商的數(shù)量減少至一個(gè)較小的核心群體，開始經(jīng)常給供應(yīng)商傳送預(yù)測(cè)信息，共同應(yīng)對(duì)因各種原因?qū)е碌膸齑鎰≡鲲L(fēng)險(xiǎn)。但是，蘋果對(duì)供應(yīng)商也提出了一系列殘忍的完美主義要求，無論何時(shí)，如果一個(gè)項(xiàng)目沒有達(dá)到要求，蘋果

20、都會(huì)要求供應(yīng)商在12小時(shí)內(nèi)做出根本原因分析和解釋。第二，減少產(chǎn)品種類。這是整個(gè)改革中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，蘋果把原先的15種以上的產(chǎn)品樣式消減到4種基本的產(chǎn)品樣式，并盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件，從而大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量，能夠?qū)⒕Ω杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是為大量的產(chǎn)品搬運(yùn)大量存貨。譬如，iPod nano幾乎使用了所有的通用IC，從而減少了在元件準(zhǔn)備上的時(shí)間和庫存。2007年，蘋果獲得了快速的存貨周轉(zhuǎn)水平(50.8)和高速的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)(38.6%)。第三，提供更多無形產(chǎn)品。迄今為止，蘋果公司的需求預(yù)測(cè)、庫存管理仍非常糟糕，但是，蘋果通過提供iTunes(iTunes 程序同

21、樣是一個(gè)界面，管理受歡迎的蘋果電腦 數(shù)字媒體播放器上的內(nèi)容。此外，iTunes 能連線到 iTunes Store (假如網(wǎng)絡(luò)連接存在)，以便下載購買的數(shù)字音樂、音樂視頻、電視節(jié)目、iPod 游戲、各種 Podcast 以及 標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)片。)音樂商店服務(wù)，讓消費(fèi)者把錢大把地花費(fèi)在一個(gè)近20億美元銷售額的零庫存商品供應(yīng)鏈上。目前，蘋果的在線iTunes音樂商店已經(jīng)成為世界上第三大的音樂零售商，僅次于沃爾瑪和百思買。蘋果的翻身仗說明，只有降低了企業(yè)的存貨成本才能直接的增加企業(yè)的盈利。外包非核心業(yè)務(wù)第一，生產(chǎn)外包。雖然大部分的iPod用戶總是津津樂道iPod是由蘋果生產(chǎn)的一款極其成功的音樂和媒體播放機(jī)，

22、但是他們并不在意它是由誰生產(chǎn)或者在哪里生產(chǎn)出來的，而這也正是蘋果想要的。來自于臺(tái)灣的鴻海精密、華碩和英華達(dá)公司利用各自在大陸的生產(chǎn)廠裝配了數(shù)百萬臺(tái)iPod，但是它們的名字卻鮮為人知。同樣的外包決策也發(fā)在在主板生產(chǎn)方面，蘋果過去一直生產(chǎn)PC機(jī)的主板，但在1998年的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一些生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的主板已經(jīng)好于蘋果電腦自己生產(chǎn)的主板，于是在當(dāng)年公司決定將這部分業(yè)務(wù)賣掉，并將以后的業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商完成。第二，設(shè)計(jì)外包。作為世界上最優(yōu)秀的創(chuàng)新公司，蘋果卻不肯以自己擁有的資源來規(guī)劃創(chuàng)新戰(zhàn)略。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2006年高科技企業(yè)的研發(fā)投入排行中，蘋果僅以7.15億美元列第15位，約為排名榜首的微軟的1/9。比如，M

23、cIntosh率先使用的鼠標(biāo)、iPhone所使用的Mutli-Touch技術(shù)都來自于其他公司，甚至iPod的最初開發(fā)工作也是外包完成的。構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟最初，蘋果有著制造全世界最精美電腦的聲譽(yù)，卻只有很少的軟件或者硬件能與Mac配套。今天，蘋果的生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)從一個(gè)悲慘的小型高科技村落演變成一個(gè)全球帝國(guó)。iPod+iTunes模式把龐大的消費(fèi)類電子廠商、芯片制造商、軟件公司、音樂公司、電腦廠商和零售商的力量整合在一起，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶供應(yīng)鏈系統(tǒng)。與此同時(shí)，蘋果還逐漸開展與便攜話筒、音樂播放器外殼及其他小硬件的制造商一起合作。譬如，寶馬首次在它2004年許多款車型的儀表板上的儲(chǔ)物小

24、格中加入iPod轉(zhuǎn)接器，通用汽車的2008凱迪拉克CTS將擁有一個(gè)具有iPod旋轉(zhuǎn)與點(diǎn)擊界面的中心控制臺(tái)，不僅能將iPod中的音樂播放出來，還能播放廣播、CD 甚至衛(wèi)星廣播。蘋果還與耐克合作，將運(yùn)動(dòng)與音樂結(jié)合起來，推出了創(chuàng)新的“Nike+iPod”系列產(chǎn)品。同樣的故事也在iPhone上演。iPhone不僅僅是一部手機(jī)，而是蘋果試圖建立人們用來看網(wǎng)頁、聽音樂、看電視電影、打電話等方面的全新體驗(yàn)，同時(shí)也是對(duì)手機(jī)制造商、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商、制造商、電影和電視節(jié)目發(fā)行商以及計(jì)算機(jī)公司間實(shí)力的重新劃分。隨著iPhone的熱賣，勢(shì)必將有更多的合作伙伴成為蘋果供應(yīng)鏈上的一環(huán)。六、蘋果公司物流及供應(yīng)鏈的不足之處過度壓

25、榨供應(yīng)商 在與供應(yīng)商的關(guān)系中，蘋果占據(jù)絕對(duì)主動(dòng)。蘋果在電子行業(yè)內(nèi)是出了名的要求苛刻的客戶，由于蘋果和喬布斯對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)和保密性的追求，因此為其提供代工服務(wù)的各廠商往往為滿足這些標(biāo)準(zhǔn)而疲于奔命。譬如，蘋果一直把臺(tái)灣廠商的利潤(rùn)控制在一個(gè)比較低的范圍，因此也間接導(dǎo)致了2006年在各大媒體上鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的鴻海精密公司的虐待勞工事件。如果蘋果想促使臺(tái)灣廠商改變勞工現(xiàn)狀，就需要給予這些廠商更多的利潤(rùn)。銷售渠道之憂國(guó)美、蘇寧等連鎖巨頭的興盛，印證了當(dāng)今是“渠道為王”的時(shí)代;而iPhone不是奢侈品，沒有強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)是無法取得勝利的，這其中包括連鎖銷售渠道和運(yùn)營(yíng)商定制。喧囂一時(shí)的“iPhone與中移動(dòng)合作”

26、一事因?yàn)橹幸苿?dòng)“iPhone模式不適合中國(guó)”的表態(tài)而戛然而止。但雙方合作中止的真正原因在于iPhone方面提出了非常強(qiáng)勢(shì)的利潤(rùn)分配計(jì)劃，相信不久的將來，連鎖銷售商會(huì)很樂意接受蘋果iPhone的訂單。定價(jià)過高iPod正踏上當(dāng)年Walkman隨身聽“無處不在”的普及之路。如果希望做到類似Walkman那樣普及和巨大的市場(chǎng)，蘋果需要克服來自于價(jià)格方面的挑戰(zhàn)。但是，在個(gè)人影音產(chǎn)品方面，蘋果面臨著來自全球各個(gè)國(guó)家，特別是韓國(guó)產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，同樣的設(shè)計(jì)理念，更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)格，讓蘋果舉步維艱。Walkman最普及的時(shí)候價(jià)格低至25美元，即使最好的設(shè)置也只要100美元。而iPod自從問世以來一直屬于“精英產(chǎn)品”

27、，所有產(chǎn)品都是在300美元左右，最貴的也需要599美元。聯(lián)盟不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)蘋果用iPod+iTunes創(chuàng)造了一種與“剃須刀與刀片”的模式，即，賣的是昂貴的剃須刀(音樂播放器)，而音樂制作方則被騙以便宜的價(jià)格出售刀片(音樂)。如此霸王條款引起了唱片界的不滿。譬如，好萊塢一直抵制蘋果在iPod和iPhone上播放電影的想法。目前，蘋果賣出的5200萬部電視劇和電影相當(dāng)于每部iPod下載的視頻還不到兩個(gè)。同樣的情況也出現(xiàn)在iPhone上，蘋果采取iTunes與手機(jī)捆綁的形勢(shì)銷售，若沒有iTunes音樂商店的收入，也會(huì)影響到iPhone的整體利潤(rùn)。同時(shí)，在微軟的大旗之下，已經(jīng)有更多的周邊設(shè)備和配件的生產(chǎn)

28、商成為微軟巨艦之上的海員，還有多少企業(yè)愿意為蘋果設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和加工非主流的產(chǎn)品呢?如果蘋果希望變成基業(yè)常青型企業(yè)，就必須改變其目前較封閉的系統(tǒng)，讓顧客能更大范圍、更自由地選擇和消費(fèi)。供應(yīng)鏈監(jiān)管的缺失在環(huán)境保護(hù)、職業(yè)健康和勞工權(quán)益三方面，蘋果都違反了自己的承諾蘋果是一家承諾“確保供應(yīng)鏈有安全的工作條件，確保工人受到尊重并享有尊嚴(yán)，同時(shí)確保生產(chǎn)過程對(duì)環(huán)境負(fù)責(zé)”的企業(yè)，每年它都會(huì)發(fā)布一份“供應(yīng)商社會(huì)責(zé)任進(jìn)展報(bào)告”。然而，這家時(shí)尚靚麗的蘋果公司卻有著不為人知的“另一面”。4月22日，一份名為“蘋果的另一面”的調(diào)研報(bào)告在京發(fā)布，這份由公眾環(huán)境研究中心等三家民間組織發(fā)布的報(bào)告，將蘋果公司推到了風(fēng)口浪尖。 南

29、方周末記者獨(dú)家獲得的此份報(bào)告顯示，蘋果的另一面“污染、侵犯和毒害”一直“深深隱藏在其秘不示人的供應(yīng)鏈中，很少為公眾所了解”。 報(bào)告列舉了10起蘋果公司供應(yīng)商違背職業(yè)安全承諾、違背環(huán)境污染承諾、違背確保工人受到尊重并享有尊嚴(yán)的承諾的事件。這些事件包括，富士康連發(fā)12起員工跳樓、科技正己烷中毒、南玻集團(tuán)下屬企業(yè)多次廢氣超標(biāo)等。七、針對(duì)問題的可行性建議1、依據(jù)各國(guó)國(guó)情適當(dāng)定價(jià)，并且改進(jìn)分利模式。一方面蘋果要針對(duì)各國(guó)不同的國(guó)情制定銷售價(jià)格，以期擴(kuò)大自己的消費(fèi)群，這并不與其采用的饑餓營(yíng)銷相矛盾。另一方面適當(dāng)增加為其提供代工服務(wù)的各廠商的利潤(rùn)，使其利潤(rùn)控制在雙方都能接受的水平，避免虐待勞工等現(xiàn)象的出現(xiàn)，減少負(fù)面影響。同時(shí)鞏固與各供應(yīng)商的聯(lián)系，在綠色供應(yīng)鏈中可與上下游企業(yè)進(jìn)行整合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，為整個(gè)供應(yīng)鏈帶來更多效益。2、加強(qiáng)供應(yīng)鏈的監(jiān)管對(duì)于蘋果公司在其上游物流供應(yīng)鏈中暴露出來的問題，實(shí)施綠色供應(yīng)鏈策略將是有效地解決這一問題的主要途徑。因此,將有關(guān)環(huán)境保護(hù)思想引入供應(yīng)鏈管理中以形成企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與環(huán)境保護(hù),資源利用與生態(tài)平衡相結(jié)合的有機(jī)統(tǒng)一體,可以很好的解決蘋果公司供應(yīng)鏈中所出現(xiàn)的問題。另一方面,可以引入供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。通過對(duì)綠色供應(yīng)鏈整體績(jī)效評(píng)價(jià),不僅可以分析出影響綠色供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體效率的瓶頸,還可以為怎樣實(shí)施綠色供應(yīng)鏈提供有益的建議