獎勵獎是手段勵是目的說課材料

1、獎勵：獎是手段 ,勵是目的獎勵：獎是手段，勵是目的慧聰網(wǎng) 2004 年 11 月 1 日 8 時 26 分 信息來源：環(huán)球企業(yè)家有獎才有勵，但非有獎就有勵。有效的激勵，來自有效的獎勵。作為Mindbridge軟件公司的首席運營官，特斯塔(Scott Tests)對自己所 制定的員工激勵計劃頗為自豪。該計劃旨在激勵銷售隊伍勇攀新的業(yè)績高 峰。公司許諾，業(yè)績出色者可以去他想去的任何一個地方度過一個大周末，公司將為其支付最高達 3,000 美金的機票及住宿費用。特斯塔說：“作為一家快速成長的公司，我們一直都在尋找有效的激勵措施，以激發(fā)員工的工作積極性。 ”他還記得，當(dāng)他向 15 位銷售人員宣布這一獎

2、勵計劃時，自己心里在想： “這肯定是萬無一失的。 ”不幸的是，這一看似“萬無一失”的獎勵計劃卻產(chǎn)生了適得其反的效果，最終以大挫員工士氣而收場。特斯塔這才意識到他所設(shè)立的獲獎門檻太高 了。盡管一個普通的銷售人員一個月能為公司帶來20 萬美金的銷售收入，但是特斯塔所制定的獲獎標(biāo)準(zhǔn)是：銷售人員要想贏得豪華之旅的機會，必須一個月創(chuàng)下 50 萬美金以上的業(yè)務(wù)量。特斯塔承認(rèn)，這個數(shù)字只是他拍腦袋想到的，事先沒有問過員工或手下的 經(jīng)理們的意見。 “顯然，這個目標(biāo)是不可能實現(xiàn)的。 ”他說，“我總是在會議上聽到人們對它的低聲嘲諷，最后，有個銷售經(jīng)理跟我說了實話，他說這些銷售目標(biāo)太高了。 ”這個獎勵計劃在開始實施

3、的第一個季度就被取消 了，并最終成為銷售人員口口相傳的一個笑話無效獎勵不如不獎一直以來，員工獎勵計劃就被吹捧為激勵員工的最佳途徑。但是很多公司 都逐漸發(fā)現(xiàn)， 要制定一個合適的激勵計劃， 他們得像走鋼絲一樣小心翼翼。某管理咨詢與培訓(xùn)公司的總裁戴維斯說： “很多公司的獎勵體系都制定得 非常糟糕?！边@種失敗之舉不僅令人討厭，還會令員工大為惱火，進而導(dǎo) 致生產(chǎn)率和銷售額的降低。她以加里福尼亞的一家位列財富 500 強的 保險公司為例，這家公司獎勵頂級銷售人員的辦法是，給他們發(fā)放參加當(dāng) 地一家大教堂舉行的圣誕慶典的入場券。問題是公司三分之一的銷售人員 都是猶太人，他們有自己的宗教信仰?！斑@些員工覺得很生

4、氣，他們不敢相信公司竟然會發(fā)放這樣的獎品給他 們，”戴維斯說，“公司的原意是為了獎勵員工，結(jié)果此舉卻引發(fā)了一場大 災(zāi)難?！弊詈?，員工聯(lián)合起來抵制公司，在接下來的六個月中，保險類、 投資類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)量只達到了最低要求。在那段時期，公司銷售額損失了75萬美金，最終損失達到 150 萬，因為很多出色的銷售人員都因為此事離開了公司。戴維斯估計，對于員工人數(shù)在 100 人以下的小公司而言，因失敗的獎勵計 劃而招致的損失可高達 20 萬美金，包括重新培訓(xùn)員工的費用、生產(chǎn)率降 低的損失，這還不包括它對員工士氣的無形打擊。根據(jù)某人力資源和福利 協(xié)會的研究，對大多數(shù)公司來說，這筆費用達到了員工工資總額的2%，高

5、出了一個典型的獎勵計劃的實施成本。物質(zhì)獎勵不是唯一韜睿咨詢公司( Towers Perrin )獎勵與績效管理業(yè)務(wù)的共同負(fù)責(zé)人杰蘇薩桑(Ravin Jesuthasar)發(fā)現(xiàn)，近年來很多公司都放棄了奢侈型的獎勵方式。他說，更多公司取消了諸如給月度優(yōu)秀員工獎勵一輛汽車外加 1,000 美金 的獎勵的制度，取而代之是與首席執(zhí)行官共進午餐。 Mindbridge 的特斯塔 說，在他的公司，最有效的激勵方式之一是：只要公司實現(xiàn)了某一里程碑 式的營收目標(biāo)，全公司員工都外出郊游半天。他說： “那些在辦公室里互 不來往的員工便有了一次交談并相識的機會。 ”管理專家稱，公司的表揚與獎勵計劃也可能對員工毫無作用

6、，甚至產(chǎn)生相反的結(jié)果。蓋洛普公司(Gallup)員工激勵全球?qū)嵺`的負(fù)責(zé)人考夫曼(CurtCoffma n)說：“在無效的獎勵計劃之下，很多員工對工作喪失了責(zé)任心，總是把自己的工作量壓至最低。從根本上來說，他們是不盡責(zé)的。 ”如何才能讓工作態(tài)度散漫的員工變得積極忙碌起來？一個有 13,000 名員工的紡織行業(yè)巨頭-美利肯有限公司(Milliken )采取的辦法是：不外包任 何工作。負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的副總裁克雷格朗( Craig Lo ng)說，公司堅持在 美國國內(nèi)生產(chǎn)所有在國內(nèi)銷售的產(chǎn)品。雖然美利肯公司并不注重金錢獎勵，但是管理專家經(jīng)常以它作為員工激勵 方面的最佳典范。 2003年，美利肯的員工平均

7、每人向公司貢獻了 115 個點 子，其中 90%被采納實施。在這里，用以鼓勵員工為提高生產(chǎn)率或銷售額 而出謀劃策的，不是獎杯或豪華旅行，而是采納并執(zhí)行他們的創(chuàng)意。朗補 充說道：“其中的一個關(guān)鍵是：管理人員承諾，會在三天之內(nèi)讓員工知道 他們的創(chuàng)意是否會被采納。 ”工商管理教授施羅德對美利肯的創(chuàng)意體系進行了研究。雖然公司管理層并 沒有透露他們到底實施了多少創(chuàng)意，但是施羅德說他知道有一個創(chuàng)意是來 自一個裝卸工人的。有一次，一個卡車司機在將車倒上一個斜坡以方便卸 貨時，差點軋到了這名卸貨工人，于是后者向公司進言在卸貨區(qū)安裝一架逃生梯。然而，即使是最好的員工激勵措施也有出錯的時候。美利肯為下屬的 57家

8、工廠的員工每月提供贏取一個泊車位的機會，前提是這個員工得實現(xiàn)某一生產(chǎn)率目標(biāo)或銷售目標(biāo)。有一次，公司總部的一名實驗室技術(shù)員獲 得了當(dāng)月位于辦公大樓主入口處外的一個泊車位，但是她拒絕將車停在那。 “我們和她進行了談話， ”朗回憶說，“她說：你們挑的那個地方是你們想 停車的地方，而我的工作地點是在公司大樓的另一側(cè)，把車停在這，我還 得走上一大段路才能到自己的辦公室。 ”獎勵方式要人性化蓋洛普公司的考夫曼建議企業(yè)拋棄過去常用的那些獎勵方式。他說： “我們發(fā)現(xiàn)，諸如年度銷售人員、年度經(jīng)理這類榮譽稱號對員工所起的激勵作用并不大，雖然獲獎人當(dāng)時會很高興。這種獎勵方式會演變成輪流坐莊。 怎么才能獲獎？怎樣才算

9、優(yōu)秀？現(xiàn)在大多數(shù)的員工激勵計劃都無法就此 給出一個明確的答案。 ”考夫曼提到，另一個大問題是，這種獎勵常常不 夠人性化，公司總是在員工取得驕人的成績之后很久才會對他做出獎勵， 有的時候甚至長達一年。他認(rèn)為，對員工的表揚應(yīng)該一周進行一次，不管 你是說“干得很好” ，還是說“我注意到你是怎么應(yīng)對那個顧客的” ，簡單 的一句話就能讓員工干勁更足。考夫曼說，領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)面對員工做出表揚是最佳的獎勵方式。這意味著公司 在制定獎勵計劃的時候， 必須應(yīng)用親身體驗的方法， 了解員工的真實需求， 而沒必要每年花上 50 萬美金，雇用外部的員工激勵公司為你尋找最佳的 內(nèi)部激勵機制。這樣做可能比你想象的更容易、更經(jīng)濟。

10、考夫曼承認(rèn)他甚 至從自己犯的錯誤中得到了不少教訓(xùn)。例如，他手下有一名對工作非常專 心的出色員工，經(jīng)常和客戶通電話而且關(guān)上辦公室門。因此考夫曼常常把 自己給他寫的表揚便條從門縫里塞進去。但是有一次，這名員工從他的辦 公室里沖出來，對考夫曼說： “難道你就沒有勇氣把門推開，當(dāng)面把它交 給我嗎？”有一名優(yōu)秀的保險銷售員，已經(jīng)連續(xù)多年獲得公司授予的年度銷售人員的此人看重的稱號，也因此而捧回了一大堆獎杯與獎?wù)?，最后，他再也不參加公司的頒 獎儀式了。有個聰明的經(jīng)理注意到了他的缺席，他便問道： 是什么呢？”后來他發(fā)現(xiàn)，這名銷售人員的生活重心是他的太太以及三個 女兒。于是在第二年，公司請人給他們?nèi)耶嬃艘粡埾?/p>

11、，以此作為獎勵 這名員工對此是喜不自禁。提供職業(yè)拓展良機多年以來， Nationwide Provident 保險公司一直在全公司范圍內(nèi)實行這樣 種獎勵計劃：一流的員工可以獲得接受教育、拓展職業(yè)前景的機會。這個 計劃對該公司休斯頓分公司的管理合伙人克羅伊佐特手下的員工而言，是 一個很大的激勵。每年，員工達到了特定年度銷售目標(biāo)，就有機會參加一 個在度假勝地舉行的領(lǐng)導(dǎo)力研討會。績效越高的員工在那兒呆的天數(shù)越長，享受的服務(wù)也越多。但是，他們每天早上都必須參加 從八點開始的有關(guān)激勵、銷售技巧以及職業(yè)發(fā)展方面的會議，晚上還要參 加社交活動，結(jié)識公司的其他銷售人員。今年 2 月份的那次領(lǐng)導(dǎo)力研討會 便是在

12、墨西哥的旅游勝地坎昆（ Cancm）舉行的。克羅伊佐特說：“這種 除了陽光和享樂之外，員工還可能獲取拓展職業(yè)前景的機會。韜睿咨詢公 司最近進行了一個名為“獎勵與績效管理的挑戰(zhàn)：將員工與績效結(jié)果聯(lián)系 起來”的調(diào)查， 結(jié)果顯示，在員工績效最高的公司中， 有 60%的公司聲稱， 他們獎勵最佳員工的方式是給予員工培訓(xùn)與發(fā)展的機會。獎個人，也獎團隊溫迪是一家專門從事職業(yè)道德規(guī)范研究的咨詢與培訓(xùn)公司的創(chuàng)始人兼總 裁。她指出，獎勵績效出色的員工本身并沒有錯的，但是要提防在此過程 中制造“明星員工” ，因為這直接違背了公司打造團隊精神的主旨。某家具公司的總裁菲什拜因說： “幫助公司度過艱難時世的，不是超級明

13、星員工，而是團隊。 ”該公司不僅重視對員工個人的獎勵，也重視對團隊 的獎勵，但是對于豪華旅行或汽車大獎這類獎勵方式不感興趣。今年二月 份，公司實施了一項制度，鼓勵每個部門、每個業(yè)務(wù)單元都為提升銷售額 出謀劃策。 勝出的團隊可以在三個月內(nèi)實施他們的創(chuàng)意， 為公司增加價值 菲什拜因說，由于公司實行分紅制，所以員工也可能得到金錢獎勵。傳統(tǒng)方式也可考慮還有一些公司借用一些更傳統(tǒng)、看起來已經(jīng)過時的獎勵體系也取得了成功。Optimus 公司的首席執(zhí)行官梅茨( Mark Metz )對他的“保時捷激勵計劃” 便感到非常滿意。銷售員只要為公司創(chuàng)下 110 萬的年利潤，就可以獲得一 輛保時捷 911 的一年租約。平均起來，他的 70 名銷售人員中每年都有 10% 至 15%的人獲得這份租約。梅茨估算了一下，每年他為這項獎勵付出的成 本是 10 萬美金，而得到的