采購業(yè)務(wù)培訓(xùn)

1、采購業(yè)務(wù)培訓(xùn)1. 組織結(jié)構(gòu)我們首先講一下企業(yè)內(nèi)部涉及到與采購管理相關(guān)的部門。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)出來客戶的采購業(yè)務(wù)流程是什么樣子的。所謂的采購管理相關(guān)的部門包括采購部，但不限于采購部。一般情況下，企業(yè)的采購分為事前，事中，事后管理。在這三個部分涉及的部門是不相同的。我們先根據(jù)采購的這三個部門來分析一下，企業(yè)的采購管理和那些部門有關(guān)。1.1.企業(yè)的采購部崗位：計(jì)劃員：負(fù)責(zé)計(jì)劃的核準(zhǔn)，計(jì)劃的下達(dá)，以及計(jì)劃執(zhí)行的保障。有的企業(yè)計(jì)劃員兼職市場信息人員，或兼職供應(yīng)商管理員。采購工程師：負(fù)責(zé)尋找供應(yīng)商，與供應(yīng)商進(jìn)行價格談判，有些企業(yè)稱其為商務(wù)代表，招標(biāo)員，核價人員等等。有的企業(yè)采購工程師兼職市場信息人員

2、。采購員：跟單人員，負(fù)責(zé)和供應(yīng)商進(jìn)行日常的事務(wù)性工作，如發(fā)票，付款，協(xié)調(diào)庫房等等工作。 有的公司采購部較小， 采購員兼任招標(biāo)員， 市場信息員工作。市場信息員：負(fù)責(zé)市場信息的整理和調(diào)研。供應(yīng)商管理員：負(fù)責(zé)供應(yīng)商資質(zhì)文件的管理和整理。專業(yè)資料采購部經(jīng)理，負(fù)責(zé)采購不日常管理工作，重點(diǎn)物料的核價工作，付款計(jì)劃的制定和執(zhí)行。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)如何定和企業(yè)的采購業(yè)務(wù)復(fù)雜程度直接相關(guān)。小的企業(yè)一般不會劃分的那么細(xì)致， 一般都是一人身兼數(shù)職。 而大的企業(yè)可能還會多出一些職位，如綜合人員：即協(xié)助采購部經(jīng)理管理供應(yīng)商，搭理日常事務(wù)工作，撰寫市場分析，工作總結(jié)等。1.2.企業(yè)具有采購管理職能的其他部門：質(zhì)檢部、財務(wù)部、

3、審紀(jì)部、生產(chǎn)部、研發(fā)部、倉儲部（儲運(yùn)部）。1.3.與采購事前管理相關(guān)的部門事前主要是供應(yīng)商評估，主要是采供雙方談婚論嫁的過程。供應(yīng)商評估分為評估和認(rèn)證兩個階段。供方認(rèn)證就是對供應(yīng)商供貨質(zhì)量方面認(rèn)證，認(rèn)證更加側(cè)重于考查供應(yīng)商的供應(yīng)產(chǎn)品；而評估是對供應(yīng)商方方面面的綜合評估，主要針對的是供應(yīng)商的本身。供方評估是全方位的， 除了采購部以外， 供應(yīng)商涉及到的其他部門也很多。一是財務(wù)部門要查供方財務(wù)報表；二是質(zhì)檢部門要對供應(yīng)商的貨物質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)；三是紀(jì)委也要參與， 甚至跟采購部一起到供應(yīng)商現(xiàn)場進(jìn)行考查；四是研發(fā)部要對供應(yīng)商的指標(biāo)進(jìn)行核查，有的企業(yè)的研發(fā)部叫研究所；五是生產(chǎn)部門， 即直接使用部門要參于。采購

4、部跟供應(yīng)商評估關(guān)系密切的有四個職務(wù)：計(jì)劃，市場，招標(biāo)（或叫核專業(yè)資料價）的采購員，供方管理人員。有的企業(yè)由于采購規(guī)模較小，或者采購組織形式相對簡單，市場信息智能由招標(biāo)人員兼任，或由計(jì)劃員進(jìn)行兼任。承擔(dān)供方評估最主要是哪個職能呢？是招標(biāo)員。招標(biāo)員主管價格和供應(yīng)商獲取，有的公司稱這個部門為核價員。這種模式就是新飛電器的模式。招標(biāo)部門就是尋源部門， 找供應(yīng)商的歸招標(biāo)來做。 有的公司做采購和招標(biāo)是一個人，像石藥中潤一樣，那么供應(yīng)商尋源就是由采購員來做， 因?yàn)椴少弳T兼職了招標(biāo)員的職能。市場信息人員在采購的事前管理承擔(dān)什么責(zé)任呢？市場是不擔(dān)負(fù)尋找供應(yīng)商的主要職能的， 但有的企業(yè)市場信息員要協(xié)助研發(fā)、采購部

5、尋找供應(yīng)商。 一般來說市場部門存在的主要目的在于采購監(jiān)管。市場部人員本身沒有監(jiān)管職能，他們?yōu)椴少徑?jīng)理提供市場行情參考，給采購部經(jīng)理決策提供依據(jù)。 由采購部經(jīng)理依靠市場信息員的信息， 監(jiān)管采購員的或者招標(biāo)員的工作，考核采購員工作。 市場信息員一般會對外詢價，或作深層次的價格預(yù)測。例如：分析玉米要漲價了，為什么會漲價，網(wǎng)絡(luò)上期貨的價格，玉米的產(chǎn)地氣候情況，農(nóng)民的種植情況等等，這都是市場信息員該做的，一般來說企業(yè)的市場信息員做不到這么深入。真正尋找供應(yīng)商的工作是招標(biāo)員負(fù)責(zé)，但實(shí)際上市場做更加合適。 一般來說企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的人不會來做市場，做市場的都是寫文職人員， 這是不合理的一種做法。而真正來做供方談判

6、，核價還是招標(biāo)人員。而且，一個新供應(yīng)商希望能夠和企業(yè)合作，也不是找市場部門，他是直接找采購員。而且，供應(yīng)商的評估工作一定要參考以前買的價格， 這一類的價格， 一般都是找招標(biāo)員了解， 而不是找市場信息員了解。專業(yè)資料承擔(dān)供方評估另一個重要的職務(wù)是供方管理員，他要參于供方評估的。 決定供應(yīng)商評估結(jié)果的職能肯定不是放在采購員手里，決定權(quán)是放在采購部經(jīng)理和多個部門組成的采購委員會手里。但是供方檔案肯定有專人來管理，采購經(jīng)理參與供方評估， 其他部門也要參于， 生產(chǎn)要參與，質(zhì)檢做檢驗(yàn)試驗(yàn)，審紀(jì)進(jìn)行監(jiān)督，研發(fā)部門要參與。供應(yīng)商的評估標(biāo)準(zhǔn)一般都是由生產(chǎn)和研發(fā)提出。經(jīng)常采購部遇到供方不能更換，供應(yīng)商的產(chǎn)品雖然都

7、是國標(biāo)的，但是用了之后還是不合格， 因?yàn)槠髽I(yè)有自己的企標(biāo)， 我們要尊重企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)， 企標(biāo)一般比國標(biāo)更嚴(yán)格。但一般來說企業(yè)有沒有這樣的企標(biāo)準(zhǔn)？沒有，只是口頭上的， 經(jīng)常生產(chǎn)部門說供應(yīng)商用不了， 為什么用不了？沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)。所以采購部應(yīng)該對重點(diǎn)采購品，敦促生產(chǎn)和研發(fā)提出標(biāo)準(zhǔn)。以上是供應(yīng)商售前管理涉及到這些部門，前面的工作這叫事前管理。1.4.與采購事中管理相關(guān)的部門事中管理起頭部門是生產(chǎn)部門，采購起因由生產(chǎn)部門提出來，是一個物料需求，需求有個匯總過程， 生產(chǎn)需求由各個車間提出并匯總，匯總完了給采購計(jì)劃員。如果各個車間提的東西不標(biāo)準(zhǔn)的，規(guī)格不一樣， 采購員就很難確定庫里有沒有，石藥說了匯總計(jì)劃麻煩，就

8、是這個原因，一般這個問題發(fā)生在備品備件上，因?yàn)樯a(chǎn)用的原料一般來說都有明確的標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃匯總流程在不同企業(yè)中有差別，有的企業(yè)是生產(chǎn)請購采購需求后，采購專業(yè)資料計(jì)劃員和倉庫人員核庫工作， 確定最終的采購計(jì)劃， 有的企業(yè)是生產(chǎn)匯總完需求后先給倉庫， 倉庫核完了再給采購計(jì)劃員。進(jìn)行采購計(jì)劃核算工作很重要，企業(yè)采購是一個供應(yīng)過程，如果企業(yè)沒有需求就不能采購， 必須是根據(jù)需求來做供應(yīng)。計(jì)劃確定后，由采購經(jīng)理審批，審批后才到采購員，做分解計(jì)劃。有些企業(yè)采購員分解計(jì)劃，有的企業(yè)是計(jì)劃員來分解計(jì)劃（魯抗也是這樣），分配的原則是按物料和供應(yīng)商的分類。 所以，采購部哪些物料分給哪個采購員都是事先分好的，做化工的采購

9、員，分化工物料，做備品就分備品的物料。采購員按照計(jì)劃員分配的采購計(jì)劃，下達(dá)給供應(yīng)商，這時采購的詢報價工作才開始，這時涉及到了主管法律部門進(jìn)來。因?yàn)橛袃煞N情況： 一種是當(dāng)月要跟供應(yīng)商簽定普通訂單， 即合同。第二種是跟供方已經(jīng)有了一攬子訂單，直接下普通訂單。一攬子訂單這是我們所說的協(xié)議，在很多 ERP里面沒有協(xié)議這個概念， 但它有一攬子訂單，沒有具體采購量，只有價格和相關(guān)條款，這叫一攬子訂單，這就是我們說的長期合同，也叫協(xié)議。一般來說備品備件沒有一攬子訂單，為什么呢？因?yàn)閭淦穫浼粋€型號的采購品不常買，所以一般簽訂標(biāo)準(zhǔn)訂單。 如某個物料長年用， 會出現(xiàn)一攬子訂單，包材是有可能是產(chǎn)生一攬子訂單。有

10、些企業(yè)不允許開一攬子訂單，要求每個月核價，這是合理的嗎？其實(shí)也不是十分合理。事中管理到核完價后，經(jīng)理審批，最終價格下給供應(yīng)商，收貨，發(fā)貨，跟單過程，由采購員完成。跟單完成后就是收貨，然后又涉及到財務(wù)，開始給打款，給不給這個供應(yīng)商打款， 由采購經(jīng)理決定。 采購部都會有一個付款計(jì)劃，采購經(jīng)專業(yè)資料理要跟財務(wù)商量， 一定要給財務(wù)這個付款計(jì)劃， 采購經(jīng)理就知道手上有多少錢付賬，看人下菜碟。研究下這個供應(yīng)商，好不好說話，考慮很多方面，給不給你付款。當(dāng)然付款條件也是跟供應(yīng)商之前談好的，不同付款方式， 供應(yīng)商的成本也不一樣，承兌是銀行要收取一定費(fèi)用的。付完款，收完貨有個質(zhì)檢動作的，質(zhì)檢部門進(jìn)行質(zhì)檢。售中管理

11、是各個部門協(xié)調(diào)過程。1.5.與采購事后管理相關(guān)的部門采購的事后管理主要是對供方進(jìn)行績效評價，企業(yè)每季度，每半年或者一年做一次供方評價。做供方評價參于部門，生產(chǎn)，采購，質(zhì)檢，倉儲，有可能話還有一個售后服務(wù)，審計(jì)對整個過程進(jìn)行管理。評審前要制定指標(biāo)，要幾個部門分別制定績效指標(biāo)，即考核的關(guān)鍵點(diǎn)。考核過程中各個部門彼此的指標(biāo)互相不公開，避免公開會影響大家的評測結(jié)果?？己私Y(jié)束后，如果供應(yīng)商表現(xiàn)不合格，就要求其停止供貨。如果分?jǐn)?shù)低，可以對供應(yīng)商發(fā)出整改通知， 供應(yīng)商進(jìn)入考察期， 如果考察期表現(xiàn)還是不合格，就停止供應(yīng)商供貨了。以上這個業(yè)務(wù)流程，基本包含了采購管理相關(guān)部門的全部業(yè)務(wù)流程。1.6.采購部的主要工

12、作按照我們前面說的，采購業(yè)務(wù)流程，我們總結(jié)分析出來采購部有以下工作，? 供應(yīng)商售前評估工作，供應(yīng)商準(zhǔn)入? 采購計(jì)劃執(zhí)行工作專業(yè)資料? 日常跟供應(yīng)商談判工作? 訂單跟單? 收貨結(jié)帳工作? 供應(yīng)商績效評價工作? 市場分析工作采購部的重點(diǎn)工作中，在保證這幾項(xiàng)基礎(chǔ)工作做好的前提下。有兩項(xiàng)工作是極其重要的， 一項(xiàng)是市場分析工作， 另一項(xiàng)是供方評估工作。 企業(yè)如果想要降低采購成本，最主要的是兩條路就是優(yōu)化供應(yīng)商群體，和抓住市場時機(jī)。2. 采購目標(biāo)企業(yè)采購的目標(biāo)是什么了？換言之考核一個采購經(jīng)理，應(yīng)該考核什么？第一個了保證生產(chǎn)，第二個降低成本。合理價格，加上準(zhǔn)時，準(zhǔn)量，準(zhǔn)質(zhì)，準(zhǔn)量、準(zhǔn)時、再加上合理價格，這就是

13、考核采購員的。我們再仔細(xì)分析一下，企業(yè)的采購兩大任務(wù)， 一個是降低成本吧， 一個是為了保證生產(chǎn)， 要降低成本如果不準(zhǔn)時，準(zhǔn)質(zhì)，會怎么樣了，這是風(fēng)險？企業(yè)采購目標(biāo)四大目標(biāo)，準(zhǔn)時、準(zhǔn)量、準(zhǔn)質(zhì)、準(zhǔn)價。為了達(dá)到四大目標(biāo)，總結(jié)一下就兩大目標(biāo)，一個是風(fēng)險，一個是成本。2.1.如何降低成本采購品分類管理有的物料供貨風(fēng)險大，我們不能左右市場，占我全年的采購額大；有的物料專業(yè)資料供貨風(fēng)險小， 占我全年采購額小等等； 我們把它分類， 傳統(tǒng)企業(yè)的物料分為四大類，哪一類是怎么樣呢？如下圖：風(fēng)險原料原料藥和中間體包材備品備件成本包材是哪一類，其實(shí)企業(yè)做包材量也不小的，備品備件如化玻儀表，全在這呀？原料在哪？原料藥在哪，

14、 輔料在哪？風(fēng)險不大， 成本大的物料在醫(yī)藥行業(yè)有沒有？精細(xì)化工類像已醇屬于此類，大化工，像糧油類風(fēng)險不大， 我說了不算而已，但是要跟市場行情走，成本高就是，買燒堿肯定能在市場買到，但是價格做不了主。什么原因呢？量太小了。備品備件類降低采購費(fèi)用為什么很多企業(yè)在必聯(lián)采購網(wǎng)做備品備件這些東西？因?yàn)檫@類物料原料價格不高，主要目的是降工作量， 降工作量的目的是降采購費(fèi)用吧，采購成本分三大塊一塊原料的價格， 一塊是費(fèi)用在采購上面發(fā)生費(fèi)用，三是給供應(yīng)商的合理利潤，備品備件這類就是做什么？降低采購的費(fèi)用。專業(yè)資料降低原料價格戰(zhàn)略類物資要做什么？做好市場行情。要比別人買得低，這叫做擇機(jī)擇時采購。采購最關(guān)鍵三個“

15、適” ，適度，適量，適時。五一家電促銷，我們?nèi)ベI家電，這是適時。跟供應(yīng)商價格不能砍得太低了，太低了風(fēng)險太大，這是適度。庫存不能放太多，太多會出呆料，原料過期，這是適量。如果你想糧油類，采購要比別人低，就做期貨吧，炒期貨的價格。銅的期貨，玉米的期貨或石油類的期貨，相關(guān)時間就是你的成本。擇機(jī)采購這叫什么采購，叫擇機(jī)采購也叫擇時采購，家電行業(yè)大都是擇機(jī)采購，如：采購 ABS大離料，要關(guān)注石油的價格；金龍魚采購黃豆，要看期貨市場；漢纜采購銅，電纜行業(yè)關(guān)注銅期貨。 價格比別人高呀， 到這個時候是不是多買點(diǎn)？后面還要看漲，企業(yè)不需要這個東西的時候，不能買是吧，搞明白市場信息，所以搞明白市場信息有很多層面，

16、一是技術(shù)層面，一是信息層面。在技術(shù)層面，一般來說做家電行業(yè)做鋼材類期貨的采購員比普通采購員的薪資要高出三倍。新華07年一季度分析， 有個原料要漲價， 當(dāng)月囤貨 30 噸，給企業(yè)省了 50 萬？我給企業(yè)賺了 30 萬，怎么考核這個采購員？采購人員要統(tǒng)計(jì)出來，可以考核，從你購買量的變化與價格變化的乖離率來計(jì)算采購員的業(yè)績。如下圖：專業(yè)資料另一個是信息層面。如：是政策層面，是不是國家出什么政策了；國際金融方面，人民幣升值從國外采購是有好處？行業(yè)內(nèi)各個廠家的投、轉(zhuǎn)產(chǎn)情況；市場需求變化情況；季節(jié)性物資。尋找替代品由于青霉素原料價格上升，頭孢類原料價格下降，就轉(zhuǎn)產(chǎn)頭孢。銅的價格飆升，就尋找鋁的解決方案。所

17、以講這些，指的就是這類的物料戰(zhàn)略物資是根據(jù)市場行情，必聯(lián)采購網(wǎng)就要做什么， 就要需要周密他們部門做出市場行情，大化工類，精細(xì)化工類等， 為什么我們要客戶在我們這？做原料的我們可以給你市場行情，做備品的我們可以給他降低采購費(fèi)用。為什么一定要做資訊？因?yàn)檫@類的物料企業(yè)采購量大， 對企業(yè)來說成本較高， 它不是一個比價過程， 備品備件就不需要行情了，比比價就可以了，這塊我們就是告訴客戶更多是降低費(fèi)用。企業(yè)采購部做什么？要讓風(fēng)險大的物料變成風(fēng)險小的，瓶頸類的變成普通物料，戰(zhàn)略物料變成杠桿類物料。降低成本就不多講了，大家都很清楚。專業(yè)資料2.2.降低采購風(fēng)險成本跟風(fēng)險密切相關(guān)。杠桿類物料可以談價格，但是戰(zhàn)

18、略類就很難了。企業(yè)采購四大目標(biāo)，換句話說你要獲得好的價格，好的交貨，就是降低采購風(fēng)險，提升企業(yè)在供應(yīng)鏈的話語權(quán)， 所謂的優(yōu)化供應(yīng)商群體， 很重要的一方面就是供應(yīng)商是聽我的話，能跟上我的效率和質(zhì)量，供貨風(fēng)險小。降低風(fēng)險有以下方法：合理備庫存降風(fēng)險庫存是邪惡的，庫存大的話很糟糕，有很多問題。生產(chǎn)總是變化，所以一般來說都應(yīng)該有一定量的庫存， 但是企業(yè)庫存量一旦降下來， 諸多影響生產(chǎn)的問題就接踵而至。企業(yè)庫存的水平通常的衡量指標(biāo)是庫存周轉(zhuǎn)率，我們經(jīng)常看到是基于銷售額周轉(zhuǎn)率， 庫存周圍率等于一年銷售總額除以我的平均庫存量。如果流通行業(yè)里面平均庫存是500 萬，我賣了 3000 萬，我的資金周轉(zhuǎn)率等于到了

19、六次。庫存是非常關(guān)鍵的，要降庫存，不是所有的材料都要備貨，要分東西，按照我們剛才分析的，成本低風(fēng)險大，一定要備庫存，即使形成呆料了也沒有多少錢。風(fēng)險大的物料要備一定安全庫存，不能出現(xiàn)生產(chǎn)斷貨， 要降低供貨風(fēng)險， 如果成本很高但風(fēng)險不大的， 盡量采取不備貨的模式。 庫存要有一定的比例， 占庫存量量 80%的品種，只占我總的庫存金額的 20%，占庫存量的 20%的品種，要占我總庫存金額的 80%。供應(yīng)商備庫存降低供貨風(fēng)險庫存是采購方的， 現(xiàn)在讓供應(yīng)商來備貨。 第一種方法：武漢遠(yuǎn)大是這樣做的，專業(yè)資料供應(yīng)商備庫存， 他要看到供應(yīng)商給他備貨的情況，但這料在哪了？在供應(yīng)商的庫房里。第二種方法就是濟(jì)柴模式

20、，我把庫位都給供應(yīng)商， 供應(yīng)商的貨直接送到我的庫房里，設(shè)定庫存的安全值和預(yù)警值。安全庫存量是供應(yīng)商來管理的，也叫供方寄售。說白了就是供應(yīng)商先免費(fèi)送貨，不要錢，采購方用了再給錢。通過我們系統(tǒng)來做什么了？庫存協(xié)同，降低我的庫存風(fēng)險。供貨半徑縮短供應(yīng)商一般要選擇家門口的，一般是150 公里之內(nèi)，開車三個小時，來回六個小時，一天能打個來回。如果供方不能排產(chǎn)，就差一天，我對他有控制力，可以降低供貨風(fēng)險。遠(yuǎn)的盡量不找，找本地，或發(fā)展本地的供應(yīng)商，如石藥的谷脘粉，從工廠周邊找，不斷跟供方試驗(yàn)，并慢慢改善供應(yīng)商的供貨質(zhì)量，慢慢變成他的 150 公里以內(nèi)的供應(yīng)商。增加供應(yīng)商數(shù)量我們要避免一家獨(dú)大。 可以多找?guī)准?/p>

21、，并不是供數(shù)量越多越好， 34 家為佳。加強(qiáng)計(jì)劃效率和準(zhǔn)確度讓供方今天送，明天到，肯定做不到很好的價格或能夠很好的控制供貨風(fēng)險，因?yàn)檫@種采購不是適時的采購。采購方要加強(qiáng)計(jì)劃效率，原來制定計(jì)劃要兩天，現(xiàn)在只需要半天， 供應(yīng)商就多出了一天半的備貨時間。中諾采取的方法， 把成品計(jì)劃給供應(yīng)商，我分不出計(jì)劃，就讓供應(yīng)商來分。中諾告訴供應(yīng)商要多少箱貨，讓供應(yīng)商根據(jù)自己的供貨物料來計(jì)算，省去了計(jì)劃處理時間， 我直接把訂單扔給專業(yè)資料供應(yīng)商，當(dāng)時不跟供應(yīng)商談價格，按照協(xié)議價格執(zhí)行，或者后補(bǔ)價格。縮短了訂單前期處理的時間，供應(yīng)商多出備貨時間，降低采購方的供貨風(fēng)險。供應(yīng)商巡查派駐廠代表對供應(yīng)商進(jìn)行巡查，不是所有的

22、物料都派，選擇適合的大宗關(guān)鍵物料才派，采購額太小就不行了。 采購成本分三方面原料加采購費(fèi)用，派一個駐廠代表會增加采購費(fèi)用， 駐廠有個問題， 駐廠代表很容易被供應(yīng)商腐敗了，所以駐廠代表要頻換。不用老巡查，關(guān)鍵點(diǎn)時候就行。改設(shè)計(jì)這個材料不用能不能換一個，化工原料改不了，換個包材，膠囊換成鋁鉑，或塑料的了， 說白就是把非標(biāo)品改成標(biāo)品，把很多非標(biāo)品量向改成一個標(biāo)品，能共用就共用， 降低我的供貨風(fēng)險， 其實(shí)也是改設(shè)計(jì)過程。 如果他說我面向的是高端客戶，非要用鋁鉑的，那怎么辦，難采也要采。采購部面對這樣的事情，該怎么辦了？一般采購部來說， 說技術(shù)部這怎么弄了， 斷貨也沒辦法， 如果是因?yàn)樵O(shè)計(jì)造成的賣方市場

23、， 誰來負(fù)責(zé)了，研發(fā)部一定覺得跟他沒關(guān)系， 這是供應(yīng)鏈的事，采購部怎么辦？年度2006 年2007 年2008 年2009 年采購量比例采購金額比例供應(yīng)商家數(shù)質(zhì)量情況遲交貨比例采購部應(yīng)該出一個報表 , 我 01 年受限供應(yīng)商有多少，受限物料占我所有的專業(yè)資料百分比，有 30 家，占全年采購額25%，這說明我有 30 家是搞不定，這30 家的表現(xiàn)情況，質(zhì)量情況80%，遲交貨次數(shù) 85%，這是 2007 情況 ,06 年了受限是 15家，所占比例是15, 質(zhì)量情況是 75%，遲交貨是 75%，老總能看得出來受限越來越多，老總會找研發(fā)部，要求改設(shè)計(jì)。改變供需關(guān)系改變改變采購方量與供方產(chǎn)量比例在改變價

24、格同時也是供需關(guān)系改變。我們在降價格時候，根本是改變關(guān)系，跟供需關(guān)系有關(guān)系的話， 說白了就是我跟供應(yīng)商是不是門當(dāng)戶對，在買方市場環(huán)境下，為什么說小的藥廠對供應(yīng)商沒有制約力，因?yàn)樗?yīng)商不是門當(dāng)戶對的。為什么勸一個備品備件的供應(yīng)商就行了？備品備件它可能就是一個小店，一年就賣 60 萬，采購方在他這一年采購20 萬，占全年流水整個30%，這個客戶不丟的話，門店出租人工，成本就出來了，再賣的話就是利潤了，讓他在必采購網(wǎng)交400, 他是愿意的，然后我常年在你這買了。 比如說燕山石化一年生產(chǎn)5000 萬噸，然后中潤一年采購60 萬噸，就占中潤全年采購額的20%，相當(dāng)大了，跟燕山石化談，中潤的量在燕山石

25、化那不算多，對中潤來說真的很多，這還是賣方市場。但如何變成買方市場了， 我找你的一個代理， 但要跟代理說好了， 只買燕山石化的東西，要把貨號說清，這樣改變買方市場地位，改變我跟供方關(guān)系，要看我的量是不是在供方量那占很重比例，供應(yīng)商產(chǎn)能利用情況：我的量跟供應(yīng)商產(chǎn)能利用情況：你是采購?fù)Χ嗟模乙矝]閑著，我日常生產(chǎn)專業(yè)資料線 80%在用，如果我只有是 40%在生產(chǎn)，剩下 60%空閑，如果你來了，我全線生產(chǎn)，那就是大客戶了。供應(yīng)商可替代數(shù)量：市場只有我一家，價格就是我說算，所以要發(fā)展供應(yīng)商，他說了獨(dú)家代理，其他家不能賣， 那怎么辦？中潤在內(nèi)蒙有分公司，我可以在那買。 通過別的手段改變。物料可替代性這個

26、物料可代替性，我生產(chǎn)青霉素原料太貴了，我改生產(chǎn)頭孢了，這也是造成我的話語權(quán)提高。采購緊急性現(xiàn)在是買方市場，平常這個供應(yīng)商被我們折騰， 突然有一天來了個緊急訂單，這個時候就變成賣方市場了， 你不是明天要貨嗎？我明天做不做都一樣，但價格是要高，采購緊急性也決定話語權(quán)。采購品是否屬于供應(yīng)商的戰(zhàn)略產(chǎn)品你買的這個采購品是不是供應(yīng)商的戰(zhàn)略方向，比如別的企業(yè)買套SCM，必聯(lián)跟以前不一樣， 現(xiàn)在不屬于我方戰(zhàn)略產(chǎn)品了，我可賣可不賣。 淘汰的產(chǎn)品供應(yīng)商不會關(guān)心它的銷量了， 所以做供方考察的時候要問清楚，采購品是不是他的戰(zhàn)略產(chǎn)品。專業(yè)資料合作期條款在合作期內(nèi)，供應(yīng)商合作期較短，本來是一個買方市場的一個供方，就供一年

27、，給你 3000 萬量的，結(jié)果供方三天兩頭斷貨，或漲價，反正你簽了合同。所以必須把付款方式，交貨等這些限制性條款都簽在合同了，簽合同要簽兩家分標(biāo)，如果其中一個遲交一次我可以把量給另外一家。綜上所述能保證以上幾點(diǎn)， 就把賣方市場就成買方市場， 我就可以比價了。如果說不能比價，還是適合一類的，在這降價基礎(chǔ)之上跟供應(yīng)商談判。3. 優(yōu)化供應(yīng)商群體這是一個比較長期、堅(jiān)持不懈的工作，把供方群體從少到多再到少一個過程，群體建立要做前期評估， 后期評價兩塊工作。 評估工作經(jīng)常是醫(yī)藥行業(yè)三個月左右，其他行業(yè)六個月，像汽車行業(yè)甚至是一年。3.1.售前評估資質(zhì)類硬指標(biāo)主要考察供應(yīng)商資質(zhì)， 這是硬指標(biāo)，你能供應(yīng)那一類

28、的物料就要具備那類物料的資質(zhì)，你做環(huán)保的要過環(huán)保， 做危險品要過危險品資質(zhì)， 如果銷往歐洲市場的車要過歐標(biāo)，如果是美國車就要過美標(biāo)，如果做原料藥一定要過GMP，另外還有一個質(zhì)量管理指標(biāo)。專業(yè)資料供應(yīng)商的財務(wù)指標(biāo)，經(jīng)營不好的話，會導(dǎo)致斷貨。生產(chǎn)線上的管理水平但是不是所有的供應(yīng)商都要這么嚴(yán)格來做評估了，不是的。只是核心的物料，對生產(chǎn)風(fēng)險較大的供應(yīng)商。供應(yīng)商客戶背景調(diào)查如果供應(yīng)商客戶說好的， 供應(yīng)商是可信的， 包括管理人員人數(shù)， 質(zhì)檢流程呀，河南天河考核供應(yīng)商厚厚一碟資料。3.2.售后評價售后評價要多部門協(xié)同進(jìn)行實(shí)際上就是服務(wù)、質(zhì)量、交貨、成本，就這四大類，需要不同部門來做。比如說服務(wù)類，售后服務(wù)部

29、門來做；質(zhì)量是質(zhì)檢部門來做；交貨是采購部門來做；成本是采購部門來做，財務(wù)也要做。交貨方面，供應(yīng)商的訂單周期多少，準(zhǔn)時交貨率如何；我給你緊急訂單， 訂單柔性怎么樣的； 報價時的承諾兌現(xiàn)如何？供應(yīng)商交期配合程度怎么樣？你的質(zhì)量一次合格率如何？生產(chǎn)上線合格率怎么樣？整個評價過程有人工來打，也有系統(tǒng)計(jì)算自動出來。專業(yè)資料以評價結(jié)果激勵供應(yīng)商如果供應(yīng)商評價只是采購方自己知道，供應(yīng)商不知道有意義嗎？對供應(yīng)商激勵就不大了。所以，什么是有意義的了， 要做供應(yīng)激勵， 要供應(yīng)商重視你的評價，這樣他就重視跟你的合作過程。供應(yīng)商是希望能夠和采購方合作好的，為什么做不好？因?yàn)槭悄愕挠唵谓o的太緊；材料是旺季，旺季質(zhì)量可能

30、出問題；過年后，供應(yīng)商員工辭職了， 這種問題小廠子都會碰到這種問題，過年后員工不來了。 采購部要跟單，要考慮供應(yīng)商實(shí)際情況。做完評價后，要對供方做激勵，如果你自己有品牌效應(yīng)，如果他是個小廠，沒有品牌效應(yīng)，很容易發(fā)個證給供應(yīng)商，你是我的一個 A 級供應(yīng)商，這個證上面要印上2008，你是我必聯(lián)采購網(wǎng)的認(rèn)證供應(yīng)商，這是他以后打客戶拿來是非常有用的。我的客戶是什么的， 就知道你的質(zhì)量，還有你的表現(xiàn)好的話， 即使價格高一點(diǎn)， 我也會買你的。 我把你和其他供應(yīng)商做個比較。買方市場供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃買方市場情況下， 核心物料供應(yīng)商可以制定供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃，讓供應(yīng)商來逐步降低生產(chǎn)成本和銷售費(fèi)用，改變采購與供應(yīng)雙方的供需關(guān)系，降低供貨風(fēng)險。如果是一個賣方市場，管理供應(yīng)商是沒有用的，你管了半天，你搞不過他。如果一家供應(yīng)商， 也談不上供應(yīng)商管理， 必須是買方市場才能對供應(yīng)商管理起來，要針對那些關(guān)鍵物料。賣方市場供應(yīng)商關(guān)系管理要是一個純賣方市場要建立供應(yīng)商關(guān)系，要像我們客戶關(guān)系圖一樣， 什么的專業(yè)資料價格，給不給我供貨，畫出一個供方關(guān)系地圖來。對這些物料需駐廠代表，求著供方賣，這些物料采購經(jīng)理