拒絕扮演“稻草人”IT部門層層把關(guān)推動(dòng)公司前進(jìn)

1、拒絕扮演“稻草人” IT 部門層層把關(guān)推動(dòng)公司前進(jìn)拒絕飾演“稻草人” IT 部門層層把關(guān)推進(jìn)公司行進(jìn)編者按：關(guān)于 IT 的價(jià)值和它在公司里應(yīng)當(dāng)飾演何種角色，本文作者從一開始就有了明確的認(rèn)識(shí)。所以當(dāng)作 為 IT 部門領(lǐng)導(dǎo)者后，她沒(méi)有持續(xù)任由 IT 在公司營(yíng)運(yùn)中飾演“稻草人”，而是經(jīng)過(guò)兩種創(chuàng)新措施，將 IT 部門的運(yùn)行和整個(gè)公司的營(yíng)運(yùn)密切聯(lián)合在一同，令 IT 應(yīng)用從頭至尾貫串于項(xiàng)目進(jìn)度， 快速地實(shí)現(xiàn)了IT 的角色變換。2003 年，我加入太平洋藍(lán)十字公司 (PacificBlueCross) 成為IT部門副總裁的時(shí)候，我與 CEO就兩個(gè)基來(lái)源則達(dá)成了共鳴：第一，技術(shù)自己不擁有價(jià)值；第 二，技術(shù)管理

2、的焦點(diǎn)一定由經(jīng)營(yíng)層面向驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的層面轉(zhuǎn)變。響騭際確豈蕁詰糧靜錐軒磯經(jīng)慘鯢。這些看起來(lái)仿佛是理所自然的原則，常常在面對(duì)一堆公司某些業(yè)務(wù)或部門至關(guān)重要的項(xiàng)目時(shí)，為了 卻束雜亂場(chǎng)面就被輕易放棄了。我進(jìn)入太平洋藍(lán)十字公司之初也遭受了同樣的狀況。太平洋藍(lán)十字公司擁有快要200 萬(wàn)名會(huì)員，是加拿大不趙釙鈞爍褻順欏窶癩邐璣鮚禪態(tài)錕。列顛哥倫比亞省健康保險(xiǎn)和牙科保險(xiǎn)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，旗下子公司藍(lán)十字人壽則供給人壽保險(xiǎn)，并為殘障人士供給收入保障等有關(guān)服務(wù)。當(dāng)我意識(shí)到自己的使命是把 IT 部門轉(zhuǎn)變?yōu)轵?qū)動(dòng)公司前進(jìn)的角色時(shí)，我清楚這一過(guò)程的艱辛程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出先前的假想。只管這將是一條漫長(zhǎng)的波折道路， 甚至?xí)櫲霟o(wú)路可走癬儐

3、賞禎組緊蔞錢餛榪餾獸贓籟擼。的絕境，但無(wú)須置疑的是，我領(lǐng)導(dǎo)的 IT 部門的營(yíng)運(yùn)和公司的整體發(fā)展仍是在不停向前邁進(jìn)。建立項(xiàng)目管理辦公室第一，我們最主要的一步就是將全部 IT 項(xiàng)目都在太平洋藍(lán)十字公司的平衡計(jì)分卡 (BalancedScorecard) 上列出來(lái)。載紈頒縟撈鈦門繕蟶緘襪貳鉸樁縊。平衡計(jì)分卡從六大方面顯示和估計(jì)一個(gè)組織運(yùn)作的績(jī)效，包含：質(zhì)量、數(shù)目、基礎(chǔ)設(shè)備、客戶以及 有關(guān)居民與社區(qū)的目標(biāo)。每個(gè)項(xiàng)目都依照它對(duì)計(jì)分卡上所顯示的各層面的罵鮮鼴須銘茲縵餛銩鰻鯰歐櫸廢驄。重要性來(lái)進(jìn)行調(diào)整，這樣一來(lái)，公司的商業(yè)目標(biāo)更為明確了，同時(shí)也表現(xiàn)出技術(shù)與公司商業(yè)目標(biāo)之 間的關(guān)系，以及技術(shù)是怎樣驅(qū)動(dòng)整個(gè)公司

4、進(jìn)步的。訥榮筍謚頡騫噦靜叁墊鎧鏨鸕櫝稅。當(dāng)把全部正在運(yùn)作的項(xiàng)目匯總以后，我引入了 “項(xiàng)目管理辦公室”(PM 0機(jī)構(gòu)，它的主要功能在于監(jiān)控全部運(yùn)作時(shí)間超出一個(gè)月的項(xiàng)目，波及范圍包含從商業(yè)事件到項(xiàng)目實(shí)行后的查驗(yàn)。由于全部項(xiàng)目都 需要有序地管理，并且太平洋藍(lán)十字公司的大多數(shù)項(xiàng)目都包含“技術(shù)”因素，所以我們將這諳糾臟鏹讖籠琿鈍釁騍競(jìng)漵藶課聹。個(gè)機(jī)構(gòu)打造成在整個(gè)公司內(nèi)部運(yùn)行的“項(xiàng)目管理辦公室”。3拒絕扮演“稻草人” IT 部門層層把關(guān)推動(dòng)公司前進(jìn)項(xiàng)目管理辦公室獲取了公司上下的喜愛，由于它從全局角度審察項(xiàng)目，無(wú)論是在計(jì)劃階段、履行階 段仍是了案階段都是這樣，同時(shí)，“項(xiàng)目管理辦公室”還會(huì)每個(gè)月按期更新各個(gè)項(xiàng)

5、目的進(jìn)展?fàn)顩r。暉吶釹諤鴛鰷弒愷誤盧撐販脹詵締。為了保證新的業(yè)務(wù)流程成功實(shí)行，項(xiàng)目管理辦公室 （ 組織規(guī)模會(huì)視詳細(xì)項(xiàng)目的組合而定，往常包含一個(gè)經(jīng)理人、三個(gè)闐鰒課鳴給電銀進(jìn)卻硤補(bǔ)芻駝戰(zhàn)綁。項(xiàng)目經(jīng)理、 25個(gè)不等的協(xié)議項(xiàng)目經(jīng)理 ） 為那些馬上管理或輔助項(xiàng)目進(jìn)行的 IT 職工舉辦為期一天 半的商討會(huì)。會(huì)議的主要目的就是獲得大家的支持與認(rèn)同。理論假如得不到實(shí)踐，廬鉸鈳掙騰鏌碭臏俁摻羆損恆賄曠。最后只好淪為空談，所以在商討會(huì)后，還針對(duì)每位項(xiàng)目經(jīng)理安排一對(duì)一的訓(xùn)練環(huán)節(jié)。最后，我們把 全部項(xiàng)目管理的有關(guān)流程信息整理后，經(jīng)過(guò)局域網(wǎng)互聯(lián)在一同，保證每一個(gè)人都能夠共享。掄喪躍樞愷攣擴(kuò)飛詐賦齷儉殞鄖間。項(xiàng)目管理辦公室

6、經(jīng)過(guò)所謂的“交通燈式”報(bào)告，按期向 IT 管理部門、履行委員會(huì)和董事會(huì)報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r。報(bào)告會(huì)列出每個(gè)項(xiàng)目的簡(jiǎn)要描繪、日程安排、進(jìn)度和針對(duì)性的意繒縞別鱍襉鍆貶錮濱鍛閬績(jī)蘋顯趕。見等；每個(gè)項(xiàng)目旁邊用一個(gè)紅色、黃色或許綠色的標(biāo)志表示 該項(xiàng)目能否切合進(jìn)度、估算和范圍。這份報(bào)告還會(huì)宣布在公 司的內(nèi)部網(wǎng)站上，讓全部的職工都能認(rèn)識(shí)某個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)罱煌羰健眻?bào)告已經(jīng)變?yōu)橐粋€(gè)重要工具，它證了然 IT應(yīng)用對(duì)公司的貢獻(xiàn)4拒絕扮演“稻草人” IT 部門層層把關(guān)推動(dòng)公司前進(jìn)五道關(guān)實(shí)現(xiàn) IT 治理我是在任職太平洋藍(lán)十字公司的第二年才引入“把關(guān)式”IT 治理方法。為何要等到第二年才引入這類方法呢?由于過(guò) 去的經(jīng)驗(yàn)告訴我，

7、過(guò)多或過(guò)快的改革常常弊大于利。就像超負(fù)荷運(yùn)行終將致使電機(jī)阻滯同樣此刻，一個(gè)項(xiàng)目獲取同意以前，一定要獲取副總裁級(jí)別管理者的支持，這樣它才能順利進(jìn)入第一關(guān)。 在這里，項(xiàng)目倡始人要向履行委員會(huì)陳說(shuō)計(jì)劃，而后等候委員會(huì)成員表決。假如獲取同意，項(xiàng)目就會(huì)進(jìn) 入第二關(guān)。癮內(nèi)堯飩絎錕雛壺爛諗殘諫遠(yuǎn)籪門。在第二關(guān)，項(xiàng)目倡始人一定對(duì)項(xiàng)目的成本利潤(rùn)做出詳盡的介紹剖析，由于即便構(gòu)思再完滿，假如成 本過(guò)高也不會(huì)得到同意。假如項(xiàng)目經(jīng)過(guò)了第二關(guān)，并且估算超出 50 萬(wàn)美元，它就要進(jìn)入第三關(guān)，此時(shí)需要更詳盡 的商業(yè)計(jì)劃。至于第四氈銷琺誰(shuí)懣匯镕詼葒鏗繅蹕參綺鈾。關(guān)則是為需要獲取高層管理者同意的項(xiàng)目而建立的，由于這些項(xiàng)目的估算會(huì)

8、超出100 萬(wàn)美元，或許極其復(fù)雜。最后的第五關(guān)則是為項(xiàng)目實(shí)行后的查驗(yàn)建立的。彥漢圍鍍湞賂達(dá)嬌蓋見藍(lán)劉瞇鏽螞。比如，昨年公司客戶開發(fā)部門的一位資深總裁提出了一個(gè)提案，他建議 在網(wǎng)站上加入牙科以及更寬泛的保健方面的信息供會(huì)員閱讀。履行委員會(huì)經(jīng) 過(guò)了他的建議，項(xiàng)目管理辦公室隨即輔助他達(dá)成第二關(guān)需要的方案，并且也 經(jīng)過(guò)了。這 僉檜鍆詞誡穎幬潰撓禎餓櫫鼴維顫。個(gè)項(xiàng)目實(shí)行后，我們的會(huì)員此刻能夠在網(wǎng)上獲知某些所需的牙科信息，呼喊中心的工作量由此大幅 減少了。經(jīng)過(guò)“把關(guān)式” IT 治理方法，每一個(gè)人都能夠認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目的輕重緩急及其被同意的狀態(tài)。我們也 能展望項(xiàng)目利潤(rùn)，進(jìn)而決定應(yīng)給予其多少主導(dǎo)權(quán)。爛軾歲孿個(gè)歡驢濫

9、闊躦們軾猙熗鵪。依照規(guī)定，運(yùn)作時(shí)間超出一個(gè)月的項(xiàng)目才需要接受項(xiàng)目管理辦公室監(jiān)控，可是其余小項(xiàng)目也要與公 司的商業(yè)目標(biāo)保持一致。基于此，我們建立了“更改審察委員會(huì)”，由某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主管領(lǐng)導(dǎo)，審察全部的更改 申請(qǐng)，并依據(jù)更改對(duì)公司的影響程度確立先后次序。騍態(tài)顧鮐埡綣媽緬鸛鱗楊點(diǎn)篳禿饌。三年前， IT 部門被 700 多個(gè)更改申請(qǐng)所包圍，只管忙得不行開交，也沒(méi)法保證全部申請(qǐng)都能獲取 實(shí)時(shí)審察。所以，我們讓那些提出申請(qǐng)超出一年，仍未獲取解決的申請(qǐng)人從頭提交申請(qǐng)。在更改審察委 員確立了申請(qǐng)的優(yōu)先級(jí)別后，我們總算能夠分清楚哪些更改是急不行待的，哪些是重復(fù)的，還有哪些會(huì) 被他者代替。婭鰹類鍇儈鉑陜濁唄聖懌勵(lì)槳閱鸛。三年來(lái)，我們獲得了長(zhǎng)足進(jìn)步，假如沒(méi)有高層管理者的踴躍參加和 IT 團(tuán)隊(duì) 的勤勞工作，這些新措施是絕對(duì)沒(méi)法成功的。此刻，固然有所收獲，但我們?nèi)耘f 面對(duì)著一連串的挑戰(zhàn)。比方關(guān)于大型項(xiàng)目，我們一定進(jìn)行按期的過(guò)后檢查，從中 汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。即使我們?cè)谀承╉?xiàng)目中學(xué)到一些實(shí)用的東西，仍不可以將其傳達(dá) 給有關(guān)人員供學(xué)習(xí)和借鑒。在這方面，我們 鷙磚廡屢環(huán)歲薟筆見塢鏞堅(jiān)瀠燉釕。6拒絕扮演“稻草人” IT 部門層層把關(guān)推動(dòng)公司前進(jìn)確實(shí)有很多改良空間，某些正在落實(shí)的新技術(shù)如門戶網(wǎng)站、 文件管理系統(tǒng)和知識(shí)