長虹集團績效管理手冊

1、四川長虹電器股份有限公司績效管理手冊專業(yè)資料第一章總則1.1績效管理意義第一條績效管理定義績效管理是企業(yè)員工對應該實現(xiàn)的目標及如何實現(xiàn)目標形成共識的一個過程，是在一定期間內科學、動態(tài)地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業(yè)績、業(yè)務能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估的過程績效管理包括績效目標設定、績效觀察與績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，績效考核只是績效管理其中一個環(huán)節(jié)溝通是績效管理的靈魂，是決定績效管理是否成功的關鍵因素，它貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)中第二條績效管理意義對公司來說，績效管理是增強戰(zhàn)略

2、執(zhí)行力的一套方法，它將個人業(yè)績、個人發(fā)展與公司目標有機結合，通過持續(xù)改善個人業(yè)績和團隊業(yè)績來持續(xù)改善公司業(yè)績，并確保公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和業(yè)務目標的實現(xiàn)對各級管理者來說，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標體系，使每名員工明確自己的工作重點、工作目標與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做“正確的事”，確保員工的工作行為及工作產(chǎn)出與組織的目標一致對員工來說，績效管理通過績效目標設定、績效輔導、績效反饋幫助員工改善個人業(yè)績，并通過實施員工改善計劃提升個人能力，從而幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)生涯發(fā)展專業(yè)資料1.2績效管理理念第三條績效管理理念員工個人必須對自己的行為

3、和及其產(chǎn)生的結果承擔最基本的責任每個管理者都有責任指導下屬員工成功地完成所要做的工作，管理者和員工共同致力于公司績效的改進與提高公司績效管理的重點在于員工個人的成長和能力的提升員工之間是有差異的，公司采用強制分布來區(qū)分員工的差異績效管理體系是一個不斷發(fā)展的體系，它隨著公司的發(fā)展而發(fā)展1.3績效管理原則第四條績效管理原則公司績效管理的目標應當來源于公司的戰(zhàn)略和業(yè)務計劃公開原則：績效管理制度和管理過程公開化、制度化?？陀^原則：績效管理和考核必須依據(jù)可觀察到的事實或工作表現(xiàn)，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜想；所依據(jù)的事實必須與所承擔的工作有關，工作者的非職務行為不能作為考評的依據(jù)。反饋原則：在績效考核

4、結束后，考核結果必須反饋給被考核人，同時聽取被考核人對考核結果的意見，對考核結果存在的問題作出合理解釋或及時修正。時限性原則：績效考核反映考核期內被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內被考核人部分表現(xiàn)代替其整體業(yè)績。責任自律原則：考核責任人必須在責任基礎上自律，對考評結果承擔責任。被考核人有權知道評價的依據(jù)和結果，并有權向隔級主管或公司考核與薪酬委員會申辯與投訴。專業(yè)資料1.4績效管理組織機構和職責第五條公司成立薪酬與考核委員會（以下簡稱委員會），領導績效管理工作組成：董事長、總經(jīng)理、主管人力資源的副總經(jīng)理職責：負責提出公司長期戰(zhàn)略目標和年度目標，明晰公司和各業(yè)務單元的戰(zhàn)

5、略重點和關鍵成功要素；提出年度績效考核總體要求，組織召開績效管理工作組會議或擴大會議 , 就績效管理體系運行中的重大問題進行討論、確認；對年度考核結果及相應措施進行審批確認第六條委員會下設績效管理工作組，在委員會領導下全面組織開展公司績效管理工作組長：主管人力資源副總經(jīng)理組長職責： 負責貫徹落實委員會關于績效管理決議精神；領導績效管理工作組按期開展績效考核工作；對績效考核過程中出現(xiàn)的問題及時解決；向委員會匯報績效考核結果成員：公司人力資源部、經(jīng)營管理部、財務部、技術質量部等二級部門部長、績效管理專職人員常務工作機構：人力資源部（人力資源部部長、績效專職人員） ，各部門相應成立本部門績效管理實施

6、小組 ,以開展本部門的績效管理工作人力資源部職責： 提供績效管理方法和操作技術上的支持；組織開展績效管理操作培訓，保障績效管理制度和流程的實施，控制評估過程；負責對各部門負責人的績效考核工作；負責收集整理各部門考核結果并統(tǒng)一備案；負責接受考核方面的申訴、投訴并進行處理；通過績效管理不斷完善公司薪酬分配、員工職業(yè)發(fā)展和培訓等相關制度公司績效管理牽頭部門： 公司財務部、經(jīng)營管理部、技術質量部等相關職能管理部門績效管理部門職責： 按期對考核指標提供數(shù)據(jù)支持，對所提供數(shù)據(jù)的及時性、準確性和衡量方法負責，并根據(jù)績效考核結果對相關考核指標的績效管理提出建議第七條各部門是績效管理工作的主體,各部門人力資源工

7、作者是本部門績效管理工作的牽專業(yè)資料頭人，負責本部門除部門負責人之外人員的績效管理工作。各部門具體職責為:平臺部門負責按照公司統(tǒng)一要求和安排組織實施本部門負責人之外人員的績效管理工作其它部門負責本部門負責人以下人員的績效管理工作，負責根據(jù)公司績效管理制度及總體要求擬制本部門除部門負責人之外人員的績效管理的具體實施辦法及細則 ,并報人力資源部審核、備案；負責根據(jù)公司績效管理制度和相關規(guī)則要求，組織實施本部門負責人之外人員的績效考核，并將考核結果報人力資源部審核、備案；負責對本部門員工的績效表現(xiàn)和能力態(tài)度狀況進行分析，制訂并實施相應的跟進措施，促進員工個人提升第八條 各級管理者是本單元績效的第一責

8、任人 ,負責制訂、分解下屬的績效目標，與下屬溝通績效計劃 ,跟蹤下屬的績效目標進展狀況，對下屬提供績效輔導和支持 ,反饋下屬的績效表現(xiàn)，并與下屬溝通績效改進計劃和能力提升計劃1.5適用范圍第九條本制度適用于公司所屬部門和產(chǎn)品公司，子公司以本制度為指導原則，參照執(zhí)行。本制度適用于除以下人員外的所有員工：股份公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理等公司高管人員兼職、特約人員試用期員工公司臨時用工崗位實行計件工資崗位員工專業(yè)資料第二章績效管理內容、方法、周期2.1 績效管理分類第十條公司的績效管理分為部門績效考核和個人績效考核:部門績效考核： 指針對公司各二級部門的業(yè)績進行考核，由經(jīng)營管理部組織制定部門業(yè)績合同及部門

9、業(yè)績考核辦法個人績效考核：指針對個人的業(yè)績進行考核2.2 個人績效管理的內容、方式和周期第十一條公司不僅關注個人當期的業(yè)績，還關注個人實現(xiàn)業(yè)績的方式和行為，它影響到業(yè)績的穩(wěn)定性和可持續(xù)性，因此對個人的績效考核內容包括業(yè)績、職業(yè)素養(yǎng)和能力， 考核結果分別應用于不同方面。第十二條根據(jù)不同的對象和不同的考核內容，公司采取不同的考核或評估方式：考 核內容業(yè)績職業(yè)素養(yǎng)能力對象主要采取 KPI 考核和上級評估下屬評估及關鍵事件考核相結合下屬評估及上級評估的方式關聯(lián)方評估對少部分不宜進行二級中層干部KPI考核的人員采取基于MBO （目標管理）的工作計劃考核與關鍵事件考核相結合的方式主要采取KPI 考核和三級

10、中層干部關鍵事件考核相結合上級評估下屬評估及下屬評估及上級評估專業(yè)資料的方式關聯(lián)方評估對少部分不宜進行KPI考核的人員采取基于MBO （目標管理）的工作計劃考核與關鍵事件考核相結合的方式主要采用基于目標管上級評估及上級評估及理的工作計劃考核同級評估同級評估員工對部分人員可采取KPI 考核第十三條根據(jù)不同的對象和不同的考核內容，公司采用不同的考核周期：考核內容業(yè)績職業(yè)素養(yǎng)能力對象1、 2、 3 季度進行預考核二級中層干部年度年度年末實施年度考核季度考核三級中層干部年度年度年度考核月度考核員工至少每年度一次至少每年度一次年度匯總2.3KPI 考核第十四條KPI 定義KPI（ Key Perform

11、ance Indication）即關鍵業(yè)績指標， 代表崗位的關鍵績效指標，專業(yè)資料是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正，能有效反映關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數(shù)第十五條KPI 確定步驟第一步，年初由公司經(jīng)營班子提出公司發(fā)展戰(zhàn)略重點，績效管理工作組根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略重點，形成或修正公司級BSC（ KPI 指標庫）第二步，公司級BSC 確認后，由人力資源部組織各單位基于公司戰(zhàn)略重點，使用 BSC（Blanced Score card ）和價值鏈分解方法，從財務、內部運營、客戶和學習成長四個方面確定各單位戰(zhàn)略目標 / 業(yè)務重點，必須同時兼顧長期目標和短期利益、內部運營和外部市場要求、成

12、果和執(zhí)行動因等各項因素第三步， 本單位戰(zhàn)略目標/ 業(yè)務重點確定后，分析每項戰(zhàn)略目標/ 業(yè)務重點的關鍵成功因素，確定衡量每項關鍵成功要素的關鍵績效指標，并明確計算方法、數(shù)據(jù)來源和責任崗位（至少到二級、三級崗位），形成本單位BSC（KPI 指標庫），作為部門的關鍵績效指標庫第四步，根據(jù)部門BSC，結合個人崗位說明書和關鍵業(yè)務計劃，提取崗位KPI考核指標，并從中選擇最重要的5-8 個指標作為崗位KPI 指標第五步，根據(jù)被考評人各項指標的重要程度綜合確定指標權重（原則上最高不高于 30% ，最低不低于5% ）第六步，對每個KPI 根據(jù)上層目標的要求、歷史趨勢的分析及標桿對照等因素設立目標值及評分標準第

13、七步，明確每個KPI 的計算公式、統(tǒng)計口徑、數(shù)據(jù)來源第八步，最終形成崗位KPI 考核表注 1：基于 BSC 的業(yè)務價值樹分解方法可以分解形成二、三級干部的大部分KPI 指標，但在制定KPI 考核表時，仍需要結合該崗位的崗位說明書中的職責來補充完善KPI 考核指標注 2：KPI 指標制定過程是上下級的雙向溝通過程，從指標的選擇、權重的設定、考核標準的設定各個方面，都要有充分的溝通，使雙方全面參與指標設置，達成共識第十六條KPI 指標分類：硬性指標與軟性指標專業(yè)資料制定崗位 KPI 指標時需結合硬性指標和軟性指標，對被考評人進行全面考評硬性指標是指有明確計算公式的指標，以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)

14、作為主要評價信息，通過硬性指標信息的直接提取或硬性指標計算公式，最終獲得數(shù)量結果的業(yè)績考評指標軟性指標是指很難量化并有明確計算公式的指標，需從2-3 個主要評價要素去衡量的指標（如及時性、準確性、系統(tǒng)性、完整性、效果等要素），軟性指標的評價需要考核責任人平時做好被考核者的行為觀察和行為記錄第十七條KPI 設計原則：可控原則：被考評人可控或可以施加重大影響可操作性原則： KPI 的數(shù)據(jù)要能夠獲取，并能保證數(shù)據(jù)的真實性和及時性，不易造假或歪曲價值相關性原則：指標是否鼓勵了所期望的行為，指標的改善和績效的提高是否確實有正相關關系第十八條目標設立原則具體的：目標是具體的可衡量的：目標可衡量和可驗證，至

15、少可以從以下四個緯度之一衡量：時限性、數(shù)量、質量、成本基于時間的：有明確的時間要求兼顧可行性和挑戰(zhàn)性：目標既要有一定的可行性，又要具有挑戰(zhàn)性，需要經(jīng)過巨大努力才可以達到下一級的目標要支撐上一級目標的實現(xiàn)2.4基于 MBO 的工作計劃考核第十九條工作計劃考核工作計劃考核是由直接主管對員工在一定工作周期內的工作計劃完成情況做出評估以工作計劃考核為主的員工其主要業(yè)績從工作計劃完成情況（如時間、數(shù)量、專業(yè)資料質量、成效）進行考核被考評人的直接主管應在日常工作中注意觀察并記錄被考評人以下信息，作為考評信息依據(jù)：工作過程中的關鍵行為或事件被考評人定期工作總結及日常匯報材料同部門其他員工的評價意見或證明材料

16、相關部門或個人的反饋意見或證明材料被考評人直接主管和被考評人溝通過程中積累的有關信息2.5職業(yè)素養(yǎng)評估第二十條職業(yè)素養(yǎng)是員工在工作中表現(xiàn)出來的行為和態(tài)度，公司基于企業(yè)文化分別提煉出對干部、 員工的行為和態(tài)度要求并設計出相應的評估指標，并通過職業(yè)素養(yǎng)評估來引導員工的行為和態(tài)度符合公司的期望2.6能力評估第二十一條能力評估是評估員工在崗位實際工作中應具備的能力，由相關崗位根據(jù)被考核人表現(xiàn)的工作能力， 參照能力評估標準， 對被考核人所擔當?shù)穆殑张c其能力匹配程度做出評定。公司根據(jù)不同層級、 不同序列崗位的需要，分別設置能力評估指標，引導員工提升本崗位所需的相應能力，進而更好地改善業(yè)績2.7關鍵事件考核

17、第二十二條關鍵事件考核是對KPI 指標所不能涵蓋到的考核內容進行單獨考核，包括以下內容：重大工作失誤。重大工作失誤是指由于被考核者工作失職給公司帶來重大經(jīng)濟損失或者社會負面影響，包括重大安全事故、重大質量事故、重大盜竊事件等；重大工作失誤處罰包括：扣績效分、經(jīng)濟罰款、工資降級、撤職、開除、追究專業(yè)資料法律責任等突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力盡責而給公司帶來重大經(jīng)濟利益或者積極社會影響，包括獲得重大技術創(chuàng)新、重大成本節(jié)約等；突出成果工作獎勵包括：加績效分、經(jīng)濟獎勵、工資升級、職位晉升等其他有重大影響的情況如公司性的管理方式、方法推行、管理體系推進、部門費用控制第二十三條實施關

18、鍵事件考核的部門應將關鍵事件考核的細則報人力資源部備案，同時為推進某一專項工作而臨時實施的對各部門干部的關鍵事件考核，考核實施部門也應將相關細則報人力資源部備案第三章績效管理實施3.1二級干部考核第二十四條二級干部考核由績效管理工作組統(tǒng)一組織實施第二十五條二級干部季度考核為純業(yè)績考核，考核流程如下：序工作項目時間工作內容責任部門號1確定次年每 年 底由薪酬與考核委員會績效管理工作組牽頭組織，公司委員會績度考核內最 后 一于每年度最后一個月確定各二級干部年度考核效管理工作容個月內容（年度 KPI 考核表、職業(yè)素養(yǎng)評估表組；人力資源和能力評估表部牽頭2調整第一每 年 底根據(jù)年度 KPI 考核表和業(yè)

19、務計劃，由委員會人力資源部牽季度 KPI最 后 一績效管理工作組牽頭組織，確定可以進行季度考頭考核表個月核的指標和目標值， 形成第一季度 KPI 考核表3進行第一第 二 季各中層干部提交個人季度工作總結；數(shù)據(jù)提供部門季度 KPI度初 20人力資源部牽頭組織財務部、經(jīng)營管理部、技術提供數(shù)據(jù)專業(yè)資料考核個 工 作質量部等相關部門及時提交由本單位負責提供人力資源部牽日的 KPI 指標數(shù)據(jù)和關鍵事件考核評情況；頭人力資源部組織對相關職能、服務部門進行周邊績效調查；人力資源部收集來自公司分管領導對其下屬的考核意見；人力資源部在核實數(shù)據(jù)的基礎上對所有績效數(shù)據(jù)進行匯總和分數(shù)統(tǒng)計4薪酬與考1 個工作人力資源部

20、形成各二級干部的季度考核結果匯薪酬與考核委核委員會日總意見，交薪酬與考核委員會評議并確認員會確認5反饋上季考 核 結人力資源部將考核分數(shù)反饋各二級干部并報公公司領導度考核成果 批 準司相關領導，由公司相關領導進行績效面談各二級干部績，并確認后 5 個本 季 度工 作 日KPI 考核內表6重復 2、 3 、 4、 5 步驟，進行第二、三季度考核第二十六條二級干部年度考核流程與季度績效考核流程基本相同。職業(yè)素養(yǎng)評估和能力評估由人力資源部組織在年度的合適時間內進行， 形成分析報告， 并將報告和評估結果報薪酬與考核委員會，同時將評估結果反饋給被評估人本人和其上級第二十七條二級干部考核等級根據(jù)其考核分數(shù)

21、按如下規(guī)則作出：考核分數(shù)M 4.53.8 M<4.53.0 M<3.82.5 M<3.0M<2.5考核等級ABCDE3.2三級干部考核第二十八條三級干部考核由各部門按公司績效管理的規(guī)定和要求組織實施專業(yè)資料第二十九條三級干部季度績效考核流程如下：序工作項目時間工作內容責任部門號1確定年度考每 年 底根據(jù)部門 BSC分解和崗位職責，由所在部各部門核內容最 后 一門負責人牽頭組織確定三級干部次年度考個月核內容（年度 KPI 考核表 并由本崗位任職者簽字認可，報人力資源部審查并備案2調整第一季每 年 底根據(jù)年度 KPI 考核表確定可以進行季各部門度 KPI 考核最 后 一度考

22、核的指標和目標值，形成第一季度表個月KPI 考核表，由本崗位任職者簽字認可3進行第一季第 二 季由各部門負責搜集、匯總相關數(shù)據(jù)，得出各部門度 KPI 考核度初 20三級干部的業(yè)績考核分數(shù)，形成三級干個 工 作部考核結果匯總表日4 考 核 結 果 報 1 個 工 各部門將本部門三級干部考核結果報人力人 力 資 源 部作日資源部審核確認審核5 反 饋 上 季 度 1 個 工 各部門二級干將考核結果反饋給本部門三考核成績， 并作日級干部，組織績效面談，并填寫績效溝確 認 本 季 度通和改進計劃表；確認第二季度KPI KPI考 核考核表，作為下季度的考核內容表各部門人力資源部各部門6重復 3 、 4

23、步驟，進行第二、三季度考核各部門第三十條三級干部年度績效考核流程同季度績效考核流程基本相同。職業(yè)素養(yǎng)評估和能力評估由各部門按公司要求和安排組織實施。專業(yè)資料第三十一條三級干部考核等級實行強制分布，各等級的比例根據(jù)部門業(yè)績相關，具體如下：對于三級干部人數(shù)在5 個及以上的部門，需按照下述表格規(guī)定的比例進行強制分布，并且考評等級為“A ”的人員必須要完成本部門規(guī)定的目標，分值達到4.5 分及以上；崗位等A（優(yōu)秀）B（良好）C（合格）D （需改進）E（不合格）級部門等級A不超過 50%20 50%不做要求不做要求不做要求B不超過 30%30% 60%不低于 10%不做要求不做要求C不超過 20%不超過

24、 30%不低于 40%不低于 10%不做要求D0不超過 20%不超過 30%不低于 40%不低于 10%E00不超過 20%不低于 50%不低于 30%對于三級干部人數(shù)為 3 或 4 個時，考核等級必須區(qū)分為兩個等級及以上，考核結論出現(xiàn)“ A”時需由部門向人力資源部做出專項報告，說明其突出業(yè)績；對于三級干部人數(shù)為 1 或 2 個時，考核結論出現(xiàn)“ A”須由部門向人力資源部做出專項報告，說明其突出業(yè)績。3.3員工考核第三十二條員工月度績效考核由各部門自行組織，并根據(jù)崗位的性質等因素決定采用KPI考核方式或者基于目標管理的工作計劃考核方式第三十三條員工職業(yè)素養(yǎng)評估和能力評估由各部門自行組織實施，公

25、司統(tǒng)一確定評估指標，各部門在此基礎上可以增加評估指標第三十四條員工工作計劃目標設立和執(zhí)行程序第一步，員工提交本崗位月度工作計劃：被考評人基于對部門工作目標、直接主管 KPI、本崗位崗位說明書職責和本崗位工作最需要改進方面的理解，提交本崗位月度工作計劃 ，并與直接主管溝通，向直接主管陳述自己的工作計劃和目標，同時直接主管也可就工作目標向下屬提出明確期望專業(yè)資料第二步，確定本崗位月度工作計劃：被考評人與直接主管對完成目標所面臨的問題、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目標的期限等達成一致，共同將被考評人工作計劃和目標進行調整并確定下來，雙方簽字認可第三步，日常績效輔導：被考評人在日常工作期間，

26、直接主管應予以充分關注，定期檢查進展情況，進行階段性考查；根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化適時修訂或調整目標，提供指導支持，進行監(jiān)督，及時記錄相關數(shù)據(jù)或信息；對于工作計劃或目標在考核周期內有較大變動的，應進行修訂；第四步，進行工作計劃和目標考核：在月度考核周期末，直接主管正式對被考評人計劃目標完成情況進行評估，并商討績效改進計劃第三十五條員工月度績效考核流程表 6 ：員工月度績效考核流程序時間工作內容主要責任工作表單 / 結果及工作項目部門其他號收集考核資每月后 5個各單位由專職負責人組織收集各崗位需被考核人直1考核支持數(shù)據(jù)、資料料和數(shù)據(jù)工作日內由其他單位提供的目標完成數(shù)據(jù)接主管月度工作每月結束后1被考核人

27、填寫上月度 工作計劃 /KPI 考核工作計劃 /KPI 考2計劃 /KPI 考被考核人個工作日核表自評結果核表自評表完成情況并進行自評分考核責任人對被考核人被考核人直接主管對提交的工作計劃被考核人直工作計劃考核表3 個工作日內3進行工作計/KPI 考核表進行考核評分接主管考核分數(shù)劃/KPI 評分隔級主管審1 個工作日被考核人直4隔級主管對考核分數(shù)進行審核月度考核分數(shù)核接主管形成部門考，部門形成員工考核等級分布，部門負責隔級主管二級部門員工考核1 個工作日內5核等級分布人簽字認可部門負責人等級分布考核責任人與被考核人進行績效面談，溝績效反饋與通確定上月度考核成績和考核等級，雙方如有投訴由人力資2

28、 個工作日6考核責任人面談簽字認可，同時填寫績效溝通和改進計源部進行處理劃表，并確定下月度工作計劃考核表考核資料備1 個工作日內各部門專責人員需要完成所有考核資料各部門專責7的整理歸檔工作管理人員考核資料歸檔案專業(yè)資料注： 1.以上考核流程和時間安排產(chǎn)品公司可根據(jù)實際情況進行調整第三十六條員工年度績效考核分數(shù)匯總員工不進行年度考核，但進行年度績效考核分數(shù)匯總，并由員工本人提交年度工作總結根據(jù)員工 12 個月度的考核分數(shù)匯總，部門進行員工年度績效等級總排名第三十七條員工考核等級員工月度績效考核結果根據(jù)所得績效分在本部門內強制五級分布：A、B、C、D、 E，得到個人具體績效系數(shù)，具體比例為：考核分

29、數(shù)M 4.84.3 M<4.83.5 M<4.32.8 M<3.5M<2.8等級ABCDE比例（ % ）0-15%10%-25%60%-75%0%-15%0%-5%績效系數(shù)1.51.21.00.80.5注： 1、考核分采用5 分制，單項指標和綜合評分均只保留一位小數(shù)，四舍五入2 、單位人數(shù)不滿 20人的，按 20 人計算 A 等3 、結合考核得分排名和分數(shù)區(qū)間決定個人考核等級4 、考核結果由考核人反饋回被考核人，在部門內只公示各級人數(shù)5 、各等級比例及對應的績效系數(shù)由公司考核與薪酬委員會工作組根據(jù)公司經(jīng)營狀況、當年考核的整體優(yōu)良程度以及員工整體薪酬水平進行調整員工年度考

30、核等級根據(jù)部門年度業(yè)績考核結果實行部門內部動態(tài)強制分布，各考核等級的比例如下表：崗位等A（優(yōu)秀）B（良好）C（合格）D（需改進）E（不合格）級部門等級A （優(yōu)秀）15%25%60%不做要求不做要求專業(yè)資料B（良好）10%20%65%5%不做要求C（合格）5%15%70%10%不做要求D（需改進）0 5%15%70% 75%10%5%E（不合格）0 5%10%70%15%5% 10%3.4考核責任人培訓第三十八條績效考核責任人培訓目的通過培訓，使考核責任人掌握績效考核相關技能，熟悉考核的各個環(huán)節(jié)，準確把握考核標準，分享考核經(jīng)驗，掌握考核方法，克服考核過程中常見的問題。第三十九條績效考核體系對考核

31、責任人的要求要求績效考核責任人對被考核人的業(yè)務有充分的了解要求績效考核責任人熟練掌握考核的基本原理及操作實務要求績效考核責任人必須在考核過程中與被考核人進行有效的溝通和交流要求考核責任人在考核周期內對考核人進行績效觀察與輔導第四十條績效考核責任人培訓內容人力資源部和各部門績效考核專職人員根據(jù)考核責任人對績效考核制度的掌握情況，組織對其進行培訓，內容包括：績效考核內容績效考核流程績效考核方法以及考核實施過程應注意的問題3.5績效面談第四十一條績效面談考核結束后，考核責任人應與被考核人進行績效面談?？冃嬲剷r考核責任人和被考核人就本次考核結果與下一考核周期績效考核內容進行充分交流與溝專業(yè)資料通，并

32、填寫績效溝通和改進計劃表。第四十二條進行績效面談前，考核責任人應準備的材料：崗位說明書及各類考核量表檢查每項的完成情況和打分情況從員工的同事、下屬、客戶、供應商收集關于員工工作表現(xiàn)的情況對高分和低分的方面要收集翔實的資料整理該員工的表揚信、感謝信、投訴信為下一階段的工作設定目標提前一星期通知員工作好準備考核人認為必要的其他材料第四十三條進行績效面談前，被考核人應準備的材料：閱讀前面設定的各類考核量表檢查每項目標完成的情況和完成的程度審視自己在能力態(tài)度方面的行為表現(xiàn)給自己的各類考核量表打分哪些方面表現(xiàn)好，為什么哪些方面需要改進，行動計劃是什么為下一階段設定工作目標需要的支持和資源是什么第四十四條

33、績效面談流程及要點表 8 ：績效面談流程及要點績效面談流程績效面談要點專業(yè)資料步驟 1：陳述面談目的步驟 2 ：下屬自我評估步驟 3 ：告知考評結果步驟 4 ：商討不同意的方面步驟 5 ：商討績效改進計劃步驟 6 ：填寫績效溝通和績效改進計劃表按照各考核量表中考核要素順序或績效標準順序，肯定成績或優(yōu)點，指出缺點和不足面談不是評估 “ 人 ” 的好壞， 而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績的好壞必須十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的期望， 千萬不可摸棱兩可或含糊不清先就無異議之處進行溝通， 然后再對異議之處加以討論績效面談應選擇不受干擾的地點， 時間應不少于 30 分鐘第四十五條績效面談結束時，雙方應在各績

34、效考核量表上簽字確認?？己嗽u分以直接上級的評分為準，存在分歧時，應在考核量表中注明分歧點。第四十六條 每期考核結束， 三級及以下級員工應填寫 績效溝通和改進計劃表 。三級干部的績效溝通和改進計劃表 應在規(guī)定的時間內連同考核成績統(tǒng)計表交人力資源部審核存檔； 三級以下員工的績效溝通和改進計劃表由所在部門存檔。第四章績效結果運用41績效工資第四十七條公司實行以績效為導向的績效薪酬體系，主體由基本工資、績效工資和績效獎金構成，基本工資按月固定發(fā)放，績效工資根據(jù)績效考核結果按績效系數(shù)發(fā)放第四十八條二級干部的績效工資發(fā)放由年度績效考核結果決定，每季度根據(jù)季度預考核結果預發(fā)?？冃禂?shù)如下：產(chǎn)品公司等部門的二

35、級干部績效系數(shù)= 績效分數(shù) /4其它部門的二級干部根據(jù)其考核等級確定績效系數(shù)：專業(yè)資料等級ABCDE績效系數(shù)1.11.00.90.5 0.80第四十九條 三級干部的績效系數(shù)由各部門根據(jù)本部門實際情況或針對不同對象選擇二級干部中的一種績效系數(shù)確定方法第五十條二、三級干部績效工資發(fā)放方式如下：季度實發(fā)績效工資（前三季度）=年度績效工資總額/4 ×個人季度績效系數(shù)年度實發(fā)績效工資= 年度績效工資總額×個人年度績效系數(shù)前三季度預發(fā)績效工資第五十一條員工績效工資根據(jù)月度考核結果按月發(fā)放，發(fā)放方式如下：月度實發(fā)績效工資= 月度績效工資標準×個人月度績效系數(shù)4 2員工崗位工資調

36、整第五十二條 員工崗位工資調整依據(jù)員工年度績效考核結果、職業(yè)素養(yǎng)評估結果及能力評估結果而定?？己藘?yōu)秀的員工工資標準上調，考核結果較差的員工工資標準不變或下調4 3員工崗位調整第五十三條崗位晉升全年考核結果（包括業(yè)績、能力、職業(yè)素養(yǎng)評估結果）是公司決定員工是否晉升的主要依據(jù)，對全年績效考核成績在B 級（含 B 級）以上的員工，人力資源部根據(jù)公司的用人需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，制定員工晉升提案，供公司決策第五十四條工作調動對于全年考核等級為E 級的員工，公司可考慮調整崗位或待崗；如果被考核者認為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在績效考核結束后 1 個月內向部門負責人提出工作

37、調動申請。專業(yè)資料由人力資源部提出調動意見的，參照上述程序辦理。第五十五條辭退在年度考核周期內連續(xù)3 次考核結果為D 級或連續(xù)2 次考核結果為E 級的員工， 公司可以選擇解除勞動合同。44員工培訓第五十六條員工培訓各部門每年度統(tǒng)一整理員工能力和職業(yè)素養(yǎng)的評估結果，結合員工績效改進計劃表中員工的培訓計劃需求， 在績效考核結束后 20 日內，制定下期員工培訓計劃報人力資源部，并自行組織部門級培訓人力資源部根據(jù)員工普遍存在的培訓需求組織公司級培訓，并每季度根據(jù)員工績效溝通和改進計劃表信息反饋情況，對員工年度培訓方案實施具體情況進行總結并不斷調整，達到開發(fā)、挖掘員工能力的目的第五章績效管理制度修訂5.

38、1 績效管理體系修訂第五十七條績效管理體系修訂績效管理體系隨公司的發(fā)展而發(fā)展，當出現(xiàn)如下情況時, 績效管理工作組組織對績效管理體系進行修訂:目前績效管理體系不能適應公司的發(fā)展公司發(fā)生重大變更，必須改變績效管理體系公司發(fā)展戰(zhàn)略和組織機構發(fā)生重大調整需要改變績效管理體系第五十八條KPI 指標修訂根據(jù)公司發(fā)展和組織變化的實際需要，人力資源部將定期牽頭組織（約 1 年或根據(jù)實際情況）對二級干部的KPI 指標體系進行修訂，將結果提交公司薪酬與考核委員會工作組審批通過后即作為下一年度的績效指標來源依據(jù)；專業(yè)資料二級干部根據(jù)實際情況的變化也可向人力資源部或公司主管領導提出修訂KPI指標的申請，經(jīng)人力資源部或

39、公司主管領導審核后組織修訂；三級干部和員工可向本部門相應的機構或人員申請修訂KPI 或工作計劃第六章績效管理申訴和投訴6.1 申訴、投訴條件第五十九條申訴、投訴條件在績效考核過程中，員工如認為受不公平對待或對考核結果感到不滿意，有權在績效面談后 48 小時內直接向部門專職 (或兼職 )人力資源管理人員或隔級主管申訴，逾期視為默認考核結果部門專職 (或兼職 )人力資源管理人員或隔級主管在 48 小時內未予受理，或員工對處理結果仍不滿意，可以向人力資源部提起投訴二、三級干部對考核結果不滿意，直接向人力資源部申訴，對處理結果不滿意的，向人力資源副總經(jīng)理投訴6.2 投訴形式第六十條申訴、投訴形式員工向

40、人力資源部申訴、投訴時需要以書面形式（見績效考核申 （投）訴表）提交申訴（投訴）報告6.3 申訴處理第六十一條申訴、投訴處理人力資源部在接到申訴、投訴后24 小時內必須對申訴（投訴）人確認并對其申訴（投訴）報告進行審核，對情況進行調查了解，提出處理意見，并決定是否需要召開由申訴（投訴）人、績效考核責任人、跨級領導、人力資源部部長組成的申訴（投訴）評審會進行裁決；由人力資源部將處理結果反饋給申訴（投專業(yè)資料訴）人第七章績效管理資料使用與保存7.1 績效考核資料保存和員工業(yè)績檔案建立第六十二條績效考核資料保存方法績效考核資料包括月度、年度各部門員工考核分數(shù)匯總，年度各類考核量表原件由公司人力資源部保管績效考核資料為：二、三級干部季度、年度工作總結、原始考核量表及各部門員工年度考核分數(shù)