房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)課件

1、房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)0內(nèi)部培訓(xùn)之一房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)二OO七年四月十五日房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)1引言 “品牌是企業(yè)最大的資產(chǎn)” “產(chǎn)品成功不是真正的成功，只有品牌的成功才是企業(yè)的成功” 房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)2 目錄第一部分第一部分 房地產(chǎn)企業(yè)品牌建設(shè)的必要性房地產(chǎn)企業(yè)品牌建設(shè)的必要性第二部分第二部分 我國房地產(chǎn)企業(yè)品牌建設(shè)現(xiàn)狀及問題分析我國房地產(chǎn)企業(yè)品牌建設(shè)現(xiàn)狀及問題分析 現(xiàn)狀 問題分析 結(jié)論第二部分第二部分 如何打造優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)品牌如何打造優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)品牌 房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)3第一部分第一部分房地產(chǎn)企業(yè)品牌建設(shè)的必要性房地產(chǎn)企業(yè)品牌建設(shè)的必要性顧客顧客政府政府合作合作伙伴伙伴人才人

2、才房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)4必要性品牌建設(shè)根據(jù)深圳市一份房地產(chǎn)消費者抽樣調(diào)查顯示：完全不看開發(fā)商品牌的消費根據(jù)深圳市一份房地產(chǎn)消費者抽樣調(diào)查顯示：完全不看開發(fā)商品牌的消費者只占到者只占到3.2，只忠誠，只忠誠12家開發(fā)商品牌的消費者占家開發(fā)商品牌的消費者占8.4，有，有38.5的消的消費者在費者在56家房地產(chǎn)開發(fā)商中進行選擇，也就是說忠誠品牌的房地產(chǎn)消費家房地產(chǎn)開發(fā)商中進行選擇，也就是說忠誠品牌的房地產(chǎn)消費者在市場占到了者在市場占到了46.9?？梢?，隨著房地產(chǎn)市場的日益成熟，房地產(chǎn)品牌?？梢姡S著房地產(chǎn)市場的日益成熟，房地產(chǎn)品牌形象作為消費者認(rèn)知的第一要素正逐漸凸顯。形象作為消費者認(rèn)知的第一要素正

3、逐漸凸顯。 房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)5第二部分第二部分我國我國房地產(chǎn)企業(yè)品牌建設(shè)現(xiàn)狀房地產(chǎn)企業(yè)品牌建設(shè)現(xiàn)狀及問題分析及問題分析現(xiàn)狀現(xiàn)狀問題問題分析分析房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)6品牌建設(shè)現(xiàn)狀社會捐贈、尋求專業(yè)支持、客戶關(guān)系管理、社會合作 品牌建設(shè)手段多樣化跨地域擴張是房地產(chǎn)品牌的發(fā)展趨勢 品牌TOP10企業(yè)平均進入城市達到7.5個 品牌投入力度將逐年擴大 品牌價值差異較大，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌凸現(xiàn) 品牌投入接近年銷售額的2.2 房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)（萬科、中海）品牌的價值是第二集團（綠城、金地）品牌價值的兩倍以上 房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)7品牌建設(shè)問題分析系統(tǒng)性和規(guī)系統(tǒng)性和規(guī)范性有待加范性有待加強強 房地產(chǎn)開發(fā)具有房地產(chǎn)

4、開發(fā)具有明顯的地域性特征，明顯的地域性特征，開發(fā)商開發(fā)的各項開發(fā)商開發(fā)的各項目之間、項目與開目之間、項目與開發(fā)商之間的品牌形發(fā)商之間的品牌形象連接容易脫節(jié)象連接容易脫節(jié) 缺乏對品牌內(nèi)涵缺乏對品牌內(nèi)涵清晰到位的認(rèn)知清晰到位的認(rèn)知 缺乏清晰連貫的缺乏清晰連貫的品牌策略和完善的品牌策略和完善的識別系統(tǒng)識別系統(tǒng) 未建立起有效的未建立起有效的品牌管理架構(gòu)及體品牌管理架構(gòu)及體制制 不具備整合運作不具備整合運作各種傳播手段進行各種傳播手段進行品牌推廣的能力品牌推廣的能力只有只有41.6%的樣的樣本企業(yè)注冊品牌本企業(yè)注冊品牌在注冊了品牌的在注冊了品牌的企業(yè)中，企業(yè)中，24%的企的企業(yè)在公司成立當(dāng)年業(yè)在公司成立

5、當(dāng)年注冊品牌，注冊品牌，37%的的企業(yè)在成立企業(yè)在成立7年以上年以上才注冊品牌，品牌才注冊品牌，品牌的平均注冊時間是的平均注冊時間是在公司成立在公司成立4.89年后年后 沒有確立系統(tǒng)的沒有確立系統(tǒng)的品牌建設(shè)品牌建設(shè)沒有沒有建立在對市建立在對市場現(xiàn)狀、客戶需求、場現(xiàn)狀、客戶需求、企業(yè)形象的深入調(diào)企業(yè)形象的深入調(diào)查和研究上查和研究上 未能系統(tǒng)有效的未能系統(tǒng)有效的結(jié)合公司整體戰(zhàn)略，結(jié)合公司整體戰(zhàn)略，品牌美譽度和忠誠品牌美譽度和忠誠度提高有限。度提高有限。 品牌保護意品牌保護意識有待加強識有待加強 地域性影響地域性影響品牌建設(shè)的品牌建設(shè)的統(tǒng)一性統(tǒng)一性 品牌推廣缺品牌推廣缺乏整體的考乏整體的考慮慮 房地

6、產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)8結(jié)論品牌競爭將成為房地產(chǎn)企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵品牌競爭將成為房地產(chǎn)企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵以前不受重視以前不受重視 長期以來，易耗品市場的品牌競爭激烈，然而在房地產(chǎn)這樣大規(guī)模的資本密集型行業(yè)，品牌卻一直得不到應(yīng)有的重視。住房改革以前，我國尚無房地產(chǎn)市場，品牌無從談起； 供不應(yīng)求不需要品牌供不應(yīng)求不需要品牌 房地產(chǎn)市場逐漸形成以后，又面臨著空間高漲的購房需求，賣方市場極大的抑制了行業(yè)品牌的成長和產(chǎn)品質(zhì)量的提升。 品牌競爭不可避免品牌競爭不可避免 隨著我國土地交易、金融政策日趨規(guī)范和透明，加上國外開發(fā)企業(yè)的強勢進入，房地產(chǎn)市場將由供不應(yīng)求向供求平衡轉(zhuǎn)變，開發(fā)商不可避免要逐漸進入品牌競爭

7、時代。 品牌價值無限品牌價值無限 品牌不是憑空制造，而是產(chǎn)品品質(zhì)、企業(yè)信譽等一系列核心競爭要素的綜合體。在充分競爭的市場中，品牌對于企業(yè)是有價的，甚至可能超過企業(yè)所開發(fā)物業(yè)的有形價值。 房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)9第三部分第三部分如何打造優(yōu)秀的如何打造優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)品牌房地產(chǎn)企業(yè)品牌顧客顧客政府政府合作合作伙伴伙伴人才人才房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)10如何進行品牌建設(shè)品牌是一種錯綜復(fù)雜的象征，品牌是一種錯綜復(fù)雜的象征，它是品牌屬性、名稱、包裝、它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史聲譽、廣告方式價格、歷史聲譽、廣告方式的無形總和。品牌競爭是企的無形總和。品牌競爭是企業(yè)競爭的最高層次。業(yè)競爭的最高層次。 世

8、界著名廣告大師大世界著名廣告大師大衛(wèi)衛(wèi)奧格威奧格威 品牌是一種你賦予品牌是一種你賦予公司或產(chǎn)品的獨有公司或產(chǎn)品的獨有的、可視的、情感的、可視的、情感的、理智的和文化的、理智的和文化的形象，其目的是的形象，其目的是要使自己的產(chǎn)品或要使自己的產(chǎn)品或服務(wù)有別于其他競服務(wù)有別于其他競爭者。爭者。 美國營銷大師美國營銷大師菲利普菲利普科特勒科特勒 房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)11品牌建設(shè)的步驟房地產(chǎn)企業(yè)品牌建設(shè)是一項長期系統(tǒng)的工程，只有通過精密細(xì)致的策劃，通過有效的整合營銷，才能保證消費者所接受的品牌印象和企業(yè)所要傳播的品牌定位的一致性，才能塑造地產(chǎn)企業(yè)豐富的品牌形象。 品牌目標(biāo)品牌目標(biāo)品牌定位品牌定位品牌規(guī)劃

9、品牌規(guī)劃 品牌推廣品牌推廣目標(biāo)分解目標(biāo)分解目標(biāo)實現(xiàn)目標(biāo)實現(xiàn)品牌目標(biāo)必須品牌目標(biāo)必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)略密切相關(guān)品牌定位必須品牌定位必須結(jié)合市場結(jié)合市場品牌規(guī)劃是品品牌規(guī)劃是品牌推廣的基礎(chǔ)牌推廣的基礎(chǔ)品牌推廣應(yīng)遵品牌推廣應(yīng)遵循循PDCAPDCA原理原理房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)12確定品牌目標(biāo)品牌檢測品牌檢測 借助專業(yè)調(diào)查體系，清借助專業(yè)調(diào)查體系，清晰界定自我狀況晰界定自我狀況 明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略及階段性發(fā)展戰(zhàn)略及階段性發(fā)展戰(zhàn)略界定企業(yè)品牌在競爭環(huán)界定企業(yè)品牌在競爭環(huán)境中所處位置境中所處位置確定企業(yè)目前品牌建設(shè)確定企業(yè)目前品牌建設(shè)進程及品牌價值進程及品牌價值品牌分

10、析品牌分析企業(yè)的品牌建設(shè)必須符企業(yè)的品牌建設(shè)必須符合公司整體的戰(zhàn)略要求，合公司整體的戰(zhàn)略要求，需要進行戰(zhàn)略導(dǎo)向分析需要進行戰(zhàn)略導(dǎo)向分析 政策環(huán)境分析政策環(huán)境分析市場環(huán)境分析市場環(huán)境分析內(nèi)部資源分析內(nèi)部資源分析外部資源分析外部資源分析確定目標(biāo)確定目標(biāo)根據(jù)品牌分析結(jié)果，確根據(jù)品牌分析結(jié)果，確定企業(yè)品牌目標(biāo)定企業(yè)品牌目標(biāo)房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)13品牌定位由于樓盤要做成品牌，核心的就是如何定位，是自賣自夸的產(chǎn)品定位，還是通過專業(yè)調(diào)由于樓盤要做成品牌，核心的就是如何定位，是自賣自夸的產(chǎn)品定位，還是通過專業(yè)調(diào)查、尊重消費者心聲，進行品牌定位，會產(chǎn)生完全不同的結(jié)果。查、尊重消費者心聲，進行品牌定位，會產(chǎn)生完全

11、不同的結(jié)果。 尋找品牌的差異化特征，尋找品牌的差異化特征，符合消費者需要的形象，符合消費者需要的形象，然后以一種始終如一的形然后以一種始終如一的形式將品牌的差異與消費者式將品牌的差異與消費者的心理需要連接起來的心理需要連接起來 房地產(chǎn)品牌的創(chuàng)建，應(yīng)該房地產(chǎn)品牌的創(chuàng)建，應(yīng)該確立每一個項目的定位、確立每一個項目的定位、開發(fā)，都從品牌的整體定開發(fā)，都從品牌的整體定位開始，并反過來支持品位開始，并反過來支持品牌定位的原則。牌定位的原則。正正向向逆逆向向品牌是活在消費者心中，并不是開發(fā)商心中，只有通過認(rèn)真專業(yè)調(diào)查研究，才會扣動消費者的心，只有尊重消費者，才能得到市場的尊重。 房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)14品牌

12、規(guī)劃房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)15面臨的內(nèi)部問題與挑戰(zhàn)1/3房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)16面臨的內(nèi)部問題與挑戰(zhàn)2/3內(nèi)部問題之二：組織機制內(nèi)部問題之二：組織機制因人而異；決策機制因人而異；決策機制集權(quán)與分權(quán)形成矛盾集權(quán)與分權(quán)形成矛盾業(yè)務(wù)系統(tǒng)不明確業(yè)務(wù)系統(tǒng)不明確 沒有將直線部門、職能部門形成相輔相成的相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)中心，不利于同類業(yè)務(wù)所需資源的整合和運用。 部門內(nèi)部的崗位設(shè)置也隨著人員的增減時而合并時而分拆，不利于崗位職責(zé)的持續(xù)完善和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。過度集權(quán)與過度分權(quán)同時存在過度集權(quán)與過度分權(quán)同時存在 一方面，各職能部門沒有具體明確的人事、財務(wù)和業(yè)務(wù)權(quán)限，凡事都需要向上級請示；另一方面，管理人員的決策權(quán)力又

13、相互制約。同一件事需要向多個領(lǐng)導(dǎo)請示或反映，容易造成內(nèi)部矛盾和沖突。職能部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系需理順職能部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系需理順 職能部門一般不能直接插手直線部門的具體業(yè)務(wù)，只是建立對業(yè)務(wù)流程順暢運行的保障機制和風(fēng)險防范機制。但個別職能部門的設(shè)置、職能定位、權(quán)責(zé)體系的界定沒有圍繞公司業(yè)務(wù)流程和價值鏈來展開。資源與信息反饋度低資源與信息反饋度低 部門之間的橫向交流、信息和資源難以反饋。有時一件事，橫向與縱向缺乏足夠的溝通和反饋。這是由于缺乏系統(tǒng)思考和整體觀念，局限于本單位利益造成的。正如一位受訪對象所說的：資料、數(shù)據(jù)提供上去后，信息沒能夠迅速反饋，造成的結(jié)果就是“虎頭蛇尾，有頭無尾。” 房地產(chǎn)企

14、業(yè)的品牌建設(shè)17面臨的內(nèi)部問題與挑戰(zhàn)3/3內(nèi)部問題之三：觀念與心態(tài)內(nèi)部問題之三：觀念與心態(tài)部份員工沒有歸屬感，缺乏凝聚力和向心力部份員工沒有歸屬感，缺乏凝聚力和向心力一方面，企業(yè)外部的政策與競爭環(huán)境在不斷加劇一方面，企業(yè)外部的政策與競爭環(huán)境在不斷加劇，這就要求企業(yè)不斷做出變革以適應(yīng)市場競爭的，這就要求企業(yè)不斷做出變革以適應(yīng)市場競爭的需要；另一方面，公司內(nèi)部員工沒有歸屬感，就需要；另一方面，公司內(nèi)部員工沒有歸屬感，就必然成為企業(yè)變革的阻礙因素，這是內(nèi)部所面臨必然成為企業(yè)變革的阻礙因素，這是內(nèi)部所面臨的最大問題與挑戰(zhàn)。的最大問題與挑戰(zhàn)。外部外部變化變化企業(yè)企業(yè)管理管理不戀不戀崗崗管理管理無效無效碰

15、！砰！碰！砰！部分員工這樣認(rèn)為：部分員工這樣認(rèn)為：“職務(wù)高的比職務(wù)低的收入要高職務(wù)高的比職務(wù)低的收入要高”“做多做少，做好做壞都一個樣做多做少，做好做壞都一個樣”“不犯錯比創(chuàng)新和多做對自己更有利不犯錯比創(chuàng)新和多做對自己更有利”“領(lǐng)導(dǎo)說怎么干就怎么干，流程沒用領(lǐng)導(dǎo)說怎么干就怎么干，流程沒用”“管得越多，越說明我熱愛工作管得越多，越說明我熱愛工作”“罰款就罰款，大不了走人罰款就罰款，大不了走人”“在力為我只是個過客，沒什么期望在力為我只是個過客，沒什么期望”“我們是小兵，發(fā)展是領(lǐng)導(dǎo)考慮的事我們是小兵，發(fā)展是領(lǐng)導(dǎo)考慮的事”您對在本企業(yè)工作感到自豪您對在本企業(yè)工作感到自豪非常不同意非常不同意+ +不同

16、意不同意+ +說不清楚說不清楚69%69%您熱愛您的工作，并能在工您熱愛您的工作，并能在工作中得到極大樂趣作中得到極大樂趣非常不同意非常不同意+ +不同意不同意+ +說不清楚說不清楚49%49%房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)18目前力為公司HR主要職能管理人員由總經(jīng)理任命較多一般員工基本上經(jīng)招聘、介紹、推薦缺乏人力資源規(guī)劃以及相關(guān)招聘計劃崗位增減隨機性較大，常由部門負(fù)責(zé)人自主變更管理層多由總經(jīng)理任命，內(nèi)部提拔較少幾乎沒有競爭上崗機制管理部負(fù)責(zé)新員工入職培訓(xùn)主要是技術(shù)工上崗培訓(xùn)部份管理技能培訓(xùn)、心態(tài)培訓(xùn)以崗位級差來確定崗位薪資浮動薪資比例極低福利政策比較單薄高層、中層、基層都沒有完善的績效考核體系目前考核

17、基本上沒有收到實際效果沒有進行能力與心態(tài)評估人員人員招募招募用人用人機制機制員工員工培訓(xùn)培訓(xùn)薪酬薪酬福利福利考評考評體系體系功能模塊觀 察 到 的 現(xiàn) 狀主要問題點市場化程度不夠市場化程度不夠有部份裙帶關(guān)系有部份裙帶關(guān)系用人權(quán)限受制約用人權(quán)限受制約內(nèi)部競爭待加強內(nèi)部競爭待加強沒有需求調(diào)研沒有需求調(diào)研無針對性及反饋無針對性及反饋未體現(xiàn)崗位價值未體現(xiàn)崗位價值薪資差距沒拉開薪資差距沒拉開考評未細(xì)分量化考評未細(xì)分量化考核結(jié)果未延伸考核結(jié)果未延伸房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)19目前HRM的診斷綜述 處于傳統(tǒng)的處于傳統(tǒng)的 人事管理階段人事管理階段招人、用人、留人、育人是整個人力資源管理職能的軸線，是每一位管招人、

18、用人、留人、育人是整個人力資源管理職能的軸線，是每一位管 理者的責(zé)任，任何一位管理者都是人力資源管理者，但根據(jù)我們掌握的理者的責(zé)任，任何一位管理者都是人力資源管理者，但根據(jù)我們掌握的信息，各級管理者在履行以上職能時都比較被動，比如有信息，各級管理者在履行以上職能時都比較被動，比如有38%38%被調(diào)查者認(rèn)被調(diào)查者認(rèn)為包括管理部在內(nèi)的職能部門不能很好地服務(wù)于生產(chǎn)和銷售部門；為包括管理部在內(nèi)的職能部門不能很好地服務(wù)于生產(chǎn)和銷售部門；54%54%的的被調(diào)查者認(rèn)為很多人不清楚工作職責(zé)，導(dǎo)致有些事情不知找誰解決。被調(diào)查者認(rèn)為很多人不清楚工作職責(zé)，導(dǎo)致有些事情不知找誰解決。人力資源部（目前有管理部統(tǒng)籌）是以

19、上職能的策劃者、組織者與輔導(dǎo)人力資源部（目前有管理部統(tǒng)籌）是以上職能的策劃者、組織者與輔導(dǎo)執(zhí)行者，但因尚未完善基本的人力資源執(zhí)行者，但因尚未完善基本的人力資源3P3P系統(tǒng)系統(tǒng)( (崗位、績效與薪酬）崗位、績效與薪酬）, ,該部該部門就只能以日常的服務(wù)工作為主，很難真正主動地成為企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的門就只能以日常的服務(wù)工作為主，很難真正主動地成為企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的合作伙伴，這也是該部門日后需要加強和提升的。合作伙伴，這也是該部門日后需要加強和提升的。人力資源管理人力資源管理工作多元化工作多元化由于力為公司是一家民營企業(yè)以及行業(yè)所處的市場格局的特殊性，所由于力為公司是一家民營企業(yè)以及行業(yè)所處的市場格局的

20、特殊性，所 以人力資源管理體制不得不沿習(xí)民營企業(yè)傳統(tǒng)的一面，如部門與崗位的以人力資源管理體制不得不沿習(xí)民營企業(yè)傳統(tǒng)的一面，如部門與崗位的 設(shè)置、人員的招聘與解雇、薪酬設(shè)計等，都因承襲而無法現(xiàn)代化。設(shè)置、人員的招聘與解雇、薪酬設(shè)計等，都因承襲而無法現(xiàn)代化。另一方面，由于民營企業(yè)洗牌的勢在必行和現(xiàn)行業(yè)務(wù)市場化的趨勢，又另一方面，由于民營企業(yè)洗牌的勢在必行和現(xiàn)行業(yè)務(wù)市場化的趨勢，又 必然促使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，采用一系列現(xiàn)代化的管理手必然促使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，采用一系列現(xiàn)代化的管理手 段，如競爭上崗、績效考核、淘汰機制等，以適應(yīng)未來的需要。段，如競爭上崗、績效考核、淘汰機制等，

21、以適應(yīng)未來的需要。目前處于兩種管理模式交匯之際，部份管理者已經(jīng)意識到改善的必要性，但從根目前處于兩種管理模式交匯之際，部份管理者已經(jīng)意識到改善的必要性，但從根 本上來說又存在著一定的阻力，這就必然采用雙方各有妥協(xié)的雙贏理論，即，一本上來說又存在著一定的阻力，這就必然采用雙方各有妥協(xié)的雙贏理論，即，一 方面引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理機制，另一方面又必須顧及傳統(tǒng)的因素。方面引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理機制，另一方面又必須顧及傳統(tǒng)的因素。房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)20目前HRM的診斷綜述 在經(jīng)營狀況與市場格局十分良好的前提下，高層領(lǐng)導(dǎo)在人力資源在經(jīng)營狀況與市場格局十分良好的前提下，高層領(lǐng)導(dǎo)在人力資源管的觀念上邁

22、進了一大步，但目前總體未能脫離原有模式：管的觀念上邁進了一大步，但目前總體未能脫離原有模式：管理體系不完善，管理體系不完善，部份功能不健全部份功能不健全在執(zhí)行中，高層領(lǐng)導(dǎo)的危機意識與中基層員工的在執(zhí)行中，高層領(lǐng)導(dǎo)的危機意識與中基層員工的的思想不相協(xié)調(diào)。的思想不相協(xié)調(diào)。家族企業(yè)優(yōu)越感與家族企業(yè)優(yōu)越感與穩(wěn)定感的觀念較濃穩(wěn)定感的觀念較濃對人才市場化的觀念認(rèn)識不足，難于吸引外來優(yōu)對人才市場化的觀念認(rèn)識不足，難于吸引外來優(yōu)秀人才，內(nèi)部員工自我轉(zhuǎn)變的危機壓力不大。秀人才，內(nèi)部員工自我轉(zhuǎn)變的危機壓力不大。缺乏凝聚力且個人缺乏凝聚力且個人主觀意識較強主觀意識較強企業(yè)文化建設(shè)的匱乏加之待遇沒有競爭力，必然企業(yè)文

23、化建設(shè)的匱乏加之待遇沒有競爭力，必然釀成員工不戀崗的行為，這不利于管理與創(chuàng)新。釀成員工不戀崗的行為，這不利于管理與創(chuàng)新。大部份人，尤其是大部份人，尤其是年輕人渴望變革年輕人渴望變革他們將成為變革的內(nèi)在動力，但也易產(chǎn)生高期望他們將成為變革的內(nèi)在動力，但也易產(chǎn)生高期望值。值。房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)21目前HRM的診斷綜述 人力資源管理功能薄弱，以管理者的經(jīng)驗化為主（下圖中紅色字體人力資源管理功能薄弱，以管理者的經(jīng)驗化為主（下圖中紅色字體表示目前缺乏或做得、履行得不夠好的職能）表示目前缺乏或做得、履行得不夠好的職能）職能職能各部門主管責(zé)任各部門主管責(zé)任人力資源部責(zé)任人力資源部責(zé)任吸引吸引提供工作分析、

24、提供工作分析、崗位描述崗位描述和任職資格的資料，使各部和任職資格的資料，使各部門人力資源計劃與企業(yè)戰(zhàn)略計劃保持一致。門人力資源計劃與企業(yè)戰(zhàn)略計劃保持一致。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃崗位編制崗位編制錄用錄用對工作申請人進行嚴(yán)格的面試、能力測評對工作申請人進行嚴(yán)格的面試、能力測評人才素質(zhì)測評人才素質(zhì)測評，背景調(diào)查背景調(diào)查，保持保持良好溝通良好溝通，提倡協(xié)作，尊重人格，提倡協(xié)作，尊重人格，細(xì)心關(guān)愛細(xì)心關(guān)愛薪資福利，勞資關(guān)系，薪資福利，勞資關(guān)系，健康安健康安全全，員工關(guān)系，員工關(guān)系發(fā)展發(fā)展技能培訓(xùn)技能培訓(xùn)，績效培訓(xùn)，績效培訓(xùn)，心態(tài)培訓(xùn)心態(tài)培訓(xùn)，管理培訓(xùn)，需求分，管理培訓(xùn)，需求分析，制定培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)效果

25、反饋析，制定培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)效果反饋職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃，管理發(fā)展，職管理發(fā)展，職業(yè)心理咨詢業(yè)心理咨詢評價評價工作評價，士氣調(diào)查工作評價，士氣調(diào)查制定績效考核系統(tǒng)和士氣評價制定績效考核系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)系統(tǒng)調(diào)整調(diào)整紀(jì)律、紀(jì)律、提升提升、調(diào)動、調(diào)動任職分析，崗位輪換任職分析，崗位輪換房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)22目前HRM的診斷綜述 由于市場競爭情況的加劇，力為公司人力資源管理工作越來越凸現(xiàn)出其重要性，以前因由于市場競爭情況的加劇，力為公司人力資源管理工作越來越凸現(xiàn)出其重要性，以前因管理不足而帶來的問題或?qū)е碌暮蠊絹碓酵怀?，若不及時得到改善和提高，這種傳統(tǒng)管理不足而帶來的問題或?qū)е碌暮蠊絹碓酵怀?/p>

26、，若不及時得到改善和提高，這種傳統(tǒng)的管理理念和粗放式的管理方式就不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的管理理念和粗放式的管理方式就不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要公司老總寬厚仁愛，給公司老總寬厚仁愛，給整個企業(yè)帶來人性化的整個企業(yè)帶來人性化的管理氛圍，有別于日資管理氛圍，有別于日資、臺資企業(yè)。、臺資企業(yè)。缺乏績效考評，激勵方式缺乏績效考評，激勵方式不充分，干好干壞差不多不充分，干好干壞差不多，磨滅進取心，加之溝通，磨滅進取心，加之溝通不力，降低了內(nèi)部競爭力不力，降低了內(nèi)部競爭力優(yōu)優(yōu)點點不不足足當(dāng)一個企業(yè)處于競爭性行業(yè)時，其人力資源管理機制必然需要細(xì)致，只有通過建立內(nèi)部競爭機制來激發(fā)人的活力以適應(yīng)外部競爭的需要。房地產(chǎn)企業(yè)

27、的品牌建設(shè)23目前HRM的診斷綜述 根據(jù)員工面談記錄和書面調(diào)查數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)公司的管理與高層領(lǐng)導(dǎo)、各級主管根據(jù)員工面談記錄和書面調(diào)查數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)公司的管理與高層領(lǐng)導(dǎo)、各級主管的主觀意識與判斷關(guān)聯(lián)度較大，即已經(jīng)制度化的行為規(guī)范往往在實際執(zhí)行中出現(xiàn)的主觀意識與判斷關(guān)聯(lián)度較大，即已經(jīng)制度化的行為規(guī)范往往在實際執(zhí)行中出現(xiàn)人治的現(xiàn)象，這需要淡化管理者的個人意志，從人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)酥蔚默F(xiàn)象，這需要淡化管理者的個人意志，從人治到法治的轉(zhuǎn)變法治的措施法治的措施明確工作目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)，明確工作目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)，制定任職與晉升資格要求制定任職與晉升資格要求完善制度與流程，監(jiān)督執(zhí)行完善制度與流程，監(jiān)督執(zhí)行自我約束

28、，掌握管理技能自我約束，掌握管理技能建立職務(wù)等級權(quán)限和決策委建立職務(wù)等級權(quán)限和決策委員會，充分交流企業(yè)信息員會，充分交流企業(yè)信息倡導(dǎo)創(chuàng)新環(huán)境，成立改善小倡導(dǎo)創(chuàng)新環(huán)境，成立改善小組，擴大內(nèi)部競爭機制組，擴大內(nèi)部競爭機制人治的現(xiàn)象人治的現(xiàn)象人為的因素太多，不利管理人為的因素太多，不利管理的延續(xù)性，易出現(xiàn)人走事空的延續(xù)性，易出現(xiàn)人走事空易形成集權(quán)、決策隨意性，易形成集權(quán)、決策隨意性，甚至發(fā)展成非正式組織甚至發(fā)展成非正式組織部屬揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級部屬揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級臉色行事，被動接受指令臉色行事，被動接受指令扼殺積極性，謹(jǐn)小慎微，創(chuàng)扼殺積極性，謹(jǐn)小慎微，創(chuàng)造性和個性化人才易流失造性和個性化人才易

29、流失房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)24第四部分第四部分人力資源管理職能診斷人力資源管理職能診斷組織組織架構(gòu)架構(gòu)診斷診斷職能職能體系體系診斷診斷人力人力規(guī)劃規(guī)劃診斷診斷組織組織溝通溝通診斷診斷考核考核體系體系診斷診斷報酬報酬體系體系診斷診斷激勵激勵機制機制診斷診斷培訓(xùn)培訓(xùn)發(fā)展發(fā)展診斷診斷房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)25組織架構(gòu)診斷分析目錄 職能職能體系體系診斷診斷人力人力規(guī)劃規(guī)劃診斷診斷組織組織溝通溝通診斷診斷考核考核體系體系診斷診斷報酬報酬體系體系診斷診斷激勵激勵機制機制診斷診斷培訓(xùn)培訓(xùn)發(fā)展發(fā)展診斷診斷組織組織架構(gòu)架構(gòu)診斷診斷房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)26對照組織設(shè)計原則 對照組織設(shè)計一般性原則，結(jié)合力為實際狀況，來

30、發(fā)掘可能存在的問題：對照組織設(shè)計一般性原則，結(jié)合力為實際狀況，來發(fā)掘可能存在的問題：原則原則原則要素原則要素現(xiàn)行組織架構(gòu)分析現(xiàn)行組織架構(gòu)分析目標(biāo)中心原則目標(biāo)中心原則以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)，以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)， 避免避免因人設(shè)事、因人設(shè)崗因人設(shè)事、因人設(shè)崗來自于外在的壓力或需要，在公司和來自于外在的壓力或需要，在公司和部門的設(shè)置上存在因人設(shè)事或因部門的設(shè)置上存在因人設(shè)事或因人設(shè)崗的現(xiàn)象人設(shè)崗的現(xiàn)象統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則各級機構(gòu)必須只服從一個上各級機構(gòu)必須只服從一個上 級的命令和指揮級的命令和指揮不得越級指揮和越級報告不得越級指揮和越級報告沒有具體明確公司某些職位對有關(guān)部沒有具體明確公司某些

31、職位對有關(guān)部屬究竟是行政指揮關(guān)系還是業(yè)務(wù)屬究竟是行政指揮關(guān)系還是業(yè)務(wù)督導(dǎo)關(guān)系督導(dǎo)關(guān)系權(quán)責(zé)一致原則權(quán)責(zé)一致原則履行職責(zé)，就必須賦予權(quán)力履行職責(zé)，就必須賦予權(quán)力 各部門職能劃分比較明確，但各部門職能劃分比較明確，但未建立相應(yīng)的人事組織權(quán)、財未建立相應(yīng)的人事組織權(quán)、財務(wù)經(jīng)濟權(quán)和業(yè)務(wù)開展權(quán)務(wù)經(jīng)濟權(quán)和業(yè)務(wù)開展權(quán)管理跨度原則管理跨度原則職責(zé)內(nèi)容關(guān)聯(lián)度較高的部門職責(zé)內(nèi)容關(guān)聯(lián)度較高的部門 或崗位盡量設(shè)置同一上級或崗位盡量設(shè)置同一上級個別人管理的兩個部門業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)不個別人管理的兩個部門業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)不大大管理寬度原則管理寬度原則根據(jù)影響管理寬度的因素來根據(jù)影響管理寬度的因素來 決定直接監(jiān)、督指揮的人數(shù)決定直接監(jiān)、督

32、指揮的人數(shù)部門不多，公司管理人員較多，其所部門不多，公司管理人員較多，其所轄寬度不夠，造成人員擁擠轄寬度不夠，造成人員擁擠房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)27公司內(nèi)出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象的現(xiàn)象（多個人管理多個人管理同一個部門或給同一同一個部門或給同一個人安排工作個人安排工作）非常同意非常同意+ +同意同意+ +說不清楚說不清楚54%54%公司管理層出現(xiàn)越級公司管理層出現(xiàn)越級管理的現(xiàn)象管理的現(xiàn)象（上級的上級的上級直接安排工作上級直接安排工作）這說明在實際這說明在實際運行時由于指運行時由于指揮鏈的原因而揮鏈的原因而令到部門在履令到部門在履行其職能時造行其職能時造成局部混亂。成局部混亂。員工對指揮

33、鏈的看法 非常同意非常同意+ +同意同意+ +說不清楚說不清楚69%69%房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)28組織架構(gòu)設(shè)計建議 鑒于心理定勢、作業(yè)習(xí)慣和人事調(diào)整的復(fù)雜性，單從部門數(shù)量鑒于心理定勢、作業(yè)習(xí)慣和人事調(diào)整的復(fù)雜性，單從部門數(shù)量 而言，近期可不作調(diào)整，在未來規(guī)劃中另作詳議。而言，近期可不作調(diào)整，在未來規(guī)劃中另作詳議。將人力資源部從管理部獨立出來，設(shè)置專門崗位由專人負(fù)責(zé)人將人力資源部從管理部獨立出來，設(shè)置專門崗位由專人負(fù)責(zé)人力資源的招聘、考核、培訓(xùn)等工作。力資源的招聘、考核、培訓(xùn)等工作。首先必須確定副職在組織架構(gòu)中的位置，而不是隨意增減，否首先必須確定副職在組織架構(gòu)中的位置，而不是隨意增減，否 則就

34、成了因人設(shè)崗而不是因崗設(shè)人。則就成了因人設(shè)崗而不是因崗設(shè)人。在組織架構(gòu)中必須體現(xiàn)經(jīng)營班子中各個成員崗位對下屬部門究在組織架構(gòu)中必須體現(xiàn)經(jīng)營班子中各個成員崗位對下屬部門究 竟是命令關(guān)系還是協(xié)助或督導(dǎo)的關(guān)系。竟是命令關(guān)系還是協(xié)助或督導(dǎo)的關(guān)系。部門數(shù)量部門數(shù)量機構(gòu)重組機構(gòu)重組公司副職公司副職的設(shè)置的設(shè)置明確指揮明確指揮與協(xié)調(diào)與協(xié)調(diào)明確分工明確分工與授權(quán)與授權(quán)不應(yīng)出現(xiàn)不應(yīng)出現(xiàn)“在總經(jīng)理和分管副總的直接領(lǐng)導(dǎo)下在總經(jīng)理和分管副總的直接領(lǐng)導(dǎo)下”之類的現(xiàn)之類的現(xiàn)象象 , ,通過書面界定具體的分工和權(quán)限通過書面界定具體的分工和權(quán)限, ,以配套組織架構(gòu)的使用。以配套組織架構(gòu)的使用。組織架構(gòu)是為承載和實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而

35、設(shè)立的管理框架，是組織架構(gòu)是為承載和實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而設(shè)立的管理框架，是“管理大綱管理大綱”。針對。針對力為公司的現(xiàn)狀，我們建議在組織架構(gòu)設(shè)計方面注意以下事項：力為公司的現(xiàn)狀，我們建議在組織架構(gòu)設(shè)計方面注意以下事項：房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)29職能職責(zé)體系診斷目錄組織組織架構(gòu)架構(gòu)診斷診斷職能職能職責(zé)職責(zé)診斷診斷人力人力規(guī)劃規(guī)劃診斷診斷組織組織溝通溝通診斷診斷考核考核體系體系診斷診斷報酬報酬體系體系診斷診斷激勵激勵機制機制診斷診斷培訓(xùn)培訓(xùn)發(fā)展發(fā)展診斷診斷房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)30工作分析與崗位描述工作分析是人力資源開發(fā)與管理的前提，其主要內(nèi)容中了解各種工作的特點以及能否勝任各種工作的人員的特點。 沒有進行

36、有效沒有進行有效 的工作分析的工作分析 崗位描述不夠崗位描述不夠 具體細(xì)致具體細(xì)致結(jié)果結(jié)果沒有制定明確具體的任職資格，人員招聘、工沒有制定明確具體的任職資格，人員招聘、工 作安排與晉升時缺乏評價標(biāo)準(zhǔn)，隨機性較大。作安排與晉升時缺乏評價標(biāo)準(zhǔn)，隨機性較大。崗位描述中的工作細(xì)則不夠具體，存在泛泛而崗位描述中的工作細(xì)則不夠具體，存在泛泛而 談的現(xiàn)象，起不到對工作的指導(dǎo)作用。談的現(xiàn)象，起不到對工作的指導(dǎo)作用。部份細(xì)致工作劃分不清晰，有的工作上級不布部份細(xì)致工作劃分不清晰，有的工作上級不布 置就沒有人去做、沒有人去管。置就沒有人去做、沒有人去管。在人員異動或工作重新分配后，崗位描述沒有在人員異動或工作重新

37、分配后，崗位描述沒有 及時更新，以致書面的與實際操作的差距較大及時更新，以致書面的與實際操作的差距較大崗位描述沒有得到具體應(yīng)用，只是停留在書面崗位描述沒有得到具體應(yīng)用，只是停留在書面 文字上，如招聘、新員工培訓(xùn)和考核等。文字上，如招聘、新員工培訓(xùn)和考核等。由于人為的因素，在布置工作任務(wù)時，不遵守由于人為的因素，在布置工作任務(wù)時，不遵守 崗位描述，職責(zé)調(diào)整隨機性大。崗位描述，職責(zé)調(diào)整隨機性大。房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)31沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任，沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任，出了問題就相互推諉出了問題就相互推諉或扯皮的現(xiàn)象或扯皮的現(xiàn)象沒有上司的指示，就沒有上司的指示，就無法開展工作，只能無法開展工作，只能等待指示的

38、現(xiàn)象等待指示的現(xiàn)象工作分析與崗位描述員工反映：員工反映：崗位描述寫崗位描述寫了也沒用：了也沒用：上邊叫我干上邊叫我干啥我就干啥啥我就干啥突出的問題突出的問題人為的因素對人為的因素對既定的制度產(chǎn)既定的制度產(chǎn)生著較大的沖生著較大的沖擊！擊！非常同意非常同意+ +同意同意+ +說不清楚說不清楚72%72%非常同意非常同意+ +同意同意+ +說不清楚說不清楚82%82%房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)32職能職責(zé)體系改善建議力爭在不影響正常運作的前提下，對現(xiàn)行職能重疊、職能劃分 不清、職能空白之處進行重組。對現(xiàn)行崗位進行工作分析，為日后建立崗位說明書、能力素質(zhì) 模型、任職與晉升資格和考評等人力資源工作收集崗位信息

39、。重新編寫崗位說明書，對各崗位的報告關(guān)系、主要職責(zé)、工作 聯(lián)系對象和任職資格進行界定，并促成實際運用。配合公司組織架構(gòu)圖建立公司與各部門的工作流程圖，明確指 揮鏈與協(xié)助鏈的關(guān)系，以及各工作環(huán)節(jié)的銜接、文件傳遞。職能重組職能重組工作分析工作分析崗位描述崗位描述人員編制人員編制建立動態(tài)式的人員編制，為人力資源規(guī)劃與招募計劃提供可靠的依據(jù)。部門職能與崗位職責(zé)的劃分是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)具體化的第一步，我們將對此提出部門職能與崗位職責(zé)的劃分是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)具體化的第一步，我們將對此提出以下改善建議：以下改善建議：崗位設(shè)置崗位設(shè)置房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)33人力資源規(guī)劃診斷目錄組織組織架構(gòu)架構(gòu)診斷診斷職能職能職責(zé)職責(zé)

40、診斷診斷人力人力規(guī)劃規(guī)劃診斷診斷組織組織溝通溝通診斷診斷考核考核體系體系診斷診斷報酬報酬體系體系診斷診斷激勵激勵機制機制診斷診斷培訓(xùn)培訓(xùn)發(fā)展發(fā)展診斷診斷房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)34人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是人力資源管理內(nèi)容中重要的一環(huán)，是配合完成組織目標(biāo)就人的因素在數(shù)量與質(zhì)量方面給予保證的主要手段，包括四方面工作：主要內(nèi)容主要內(nèi)容具具 體體 工工 作作 細(xì)細(xì) 則則崗位職務(wù)規(guī)劃崗位職務(wù)規(guī)劃組織架構(gòu)與崗位架構(gòu)的評估與重新設(shè)計組織架構(gòu)與崗位架構(gòu)的評估與重新設(shè)計進行工作分析進行工作分析, ,編寫崗位描述與任職資格編寫崗位描述與任職資格建立年度人員編制與人力成本預(yù)算建立年度人員

41、編制與人力成本預(yù)算人員補充規(guī)劃人員補充規(guī)劃外部供給預(yù)測與內(nèi)部職務(wù)替補計劃外部供給預(yù)測與內(nèi)部職務(wù)替補計劃擬訂招聘計劃擬訂招聘計劃( (人數(shù)、報到日期與費用人數(shù)、報到日期與費用) )制定吸引、留住人才的機制與措施制定吸引、留住人才的機制與措施 人力分配規(guī)劃人力分配規(guī)劃建立能力與素質(zhì)模型建立能力與素質(zhì)模型, ,評估人與崗的對等評估人與崗的對等余員或冗員的重新安排、調(diào)動與處理余員或冗員的重新安排、調(diào)動與處理職務(wù)空缺統(tǒng)計，人員不足與離職預(yù)測職務(wù)空缺統(tǒng)計，人員不足與離職預(yù)測 培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃在改善與發(fā)展的基礎(chǔ)上分析培訓(xùn)需求在改善與發(fā)展的基礎(chǔ)上分析培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)計劃制定培訓(xùn)計劃( (對象、課程與費

42、用等對象、課程與費用等) )培訓(xùn)體系規(guī)劃培訓(xùn)體系規(guī)劃( (設(shè)備、師源與效果改善）設(shè)備、師源與效果改善）房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)35崗位職務(wù)規(guī)劃現(xiàn)況在崗位職務(wù)規(guī)劃方面，沒有不定期對組織架構(gòu)進行評估與調(diào)整，進行相應(yīng)的崗在崗位職務(wù)規(guī)劃方面，沒有不定期對組織架構(gòu)進行評估與調(diào)整，進行相應(yīng)的崗位設(shè)置，作業(yè)流程也沒有進行重組位設(shè)置，作業(yè)流程也沒有進行重組組織架構(gòu)設(shè)計組織架構(gòu)設(shè)計 根據(jù)企業(yè)不同的階段性根據(jù)企業(yè)不同的階段性 的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo) 會不定期對組織架構(gòu)行會不定期對組織架構(gòu)行 評估與調(diào)整，力求能夠評估與調(diào)整，力求能夠 支撐組織目標(biāo)的實現(xiàn)。支撐組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 在設(shè)計架構(gòu)時，更多地在設(shè)計

43、架構(gòu)時，更多地 考慮考慮“事事”的因素，而的因素，而對對 “ “人人”的因素的因素素質(zhì)素質(zhì)與與 能力考慮得不多。能力考慮得不多。人員編制與薪酬人員編制與薪酬 人員編制欠合理，工作人員編制欠合理，工作 量不均衡量不均衡 薪資總額的預(yù)算建立在薪資總額的預(yù)算建立在 人員數(shù)量與歷史金額的人員數(shù)量與歷史金額的 基礎(chǔ)上，而不是與企業(yè)基礎(chǔ)上，而不是與企業(yè) 效益掛勾。效益掛勾。 屬于職務(wù)等級型薪酬體屬于職務(wù)等級型薪酬體 系，沒有體現(xiàn)同一職務(wù)系，沒有體現(xiàn)同一職務(wù) 級別中不同崗位的價值級別中不同崗位的價值房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)36人員補充規(guī)劃現(xiàn)況在人員補充規(guī)劃方面，基本上沒有制訂中、長期人員需求計劃和人員供給計劃在

44、人員補充規(guī)劃方面，基本上沒有制訂中、長期人員需求計劃和人員供給計劃；由于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，人力規(guī)劃就變得更加模糊。；由于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，人力規(guī)劃就變得更加模糊。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)近期近期(1-3(1-3年年) )需制訂年需制訂年度經(jīng)營計劃度經(jīng)營計劃中期中期(3-5(3-5年年) )業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo) 也不夠明確，須進一步也不夠明確，須進一步細(xì)化細(xì)化長期長期(5-10(5-10年年) )戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 欠缺欠缺, ,發(fā)展方向不明確發(fā)展方向不明確人力資源部（管理部）人力資源部（管理部）對近、中期目標(biāo)不了解對近、中期目標(biāo)不了解人員需求計劃人員需求計劃沒有預(yù)先對人員需求進沒有預(yù)先對

45、人員需求進 行詳細(xì)分析行詳細(xì)分析業(yè)務(wù)需要用人時向領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)需要用人時向領(lǐng)導(dǎo) 臨時申請，往往形成隨臨時申請，往往形成隨 機增崗加人的現(xiàn)象機增崗加人的現(xiàn)象領(lǐng)導(dǎo)臨時拍板決定人員領(lǐng)導(dǎo)臨時拍板決定人員 供給或不供給供給或不供給人力部未對冗員提出合人力部未對冗員提出合 理處置方法理處置方法人員供給計劃人員供給計劃基本沒有或不需要制訂基本沒有或不需要制訂 人員招聘計劃人員招聘計劃有關(guān)人員或機構(gòu)指派或有關(guān)人員或機構(gòu)指派或 介紹新員工時也比較隨介紹新員工時也比較隨 機，沒有計劃性機，沒有計劃性基本上沒有制訂從不同基本上沒有制訂從不同渠道招聘的計劃渠道招聘的計劃有關(guān)人員推薦入職成為有關(guān)人員推薦入職成為主要方式主要方

46、式房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)37人員分配規(guī)劃現(xiàn)況部份人員不符合崗位要求，無法履行崗位職責(zé)部份人員不符合崗位要求，無法履行崗位職責(zé)缺乏以崗位定人才的機制缺乏以崗位定人才的機制從安排人員的角度出發(fā)，給從安排人員的角度出發(fā)，給 他們分配在某個崗位上他們分配在某個崗位上部份人員由老員工推薦，形成部份人員由老員工推薦，形成家族群體或老鄉(xiāng)群體家族群體或老鄉(xiāng)群體觀察的現(xiàn)狀觀察的現(xiàn)狀可能導(dǎo)致的結(jié)果可能導(dǎo)致的結(jié)果無法與人員需求保持一致，部份專業(yè)人員空缺無法與人員需求保持一致，部份專業(yè)人員空缺形成復(fù)雜的人際關(guān)系，如集體離職形成復(fù)雜的人際關(guān)系，如集體離職沒有制定明確的任職資格與晉沒有制定明確的任職資格與晉 升資格，隨機性

47、較大升資格，隨機性較大在分配人員時，沒有充分考慮崗位的任職要求在分配人員時，沒有充分考慮崗位的任職要求在調(diào)遷與晉升前無法進行衡量人與事是否匹配在調(diào)遷與晉升前無法進行衡量人與事是否匹配房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)38培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃現(xiàn)況培訓(xùn)管理運作流程培訓(xùn)管理運作流程確立培訓(xùn)需求確立培訓(xùn)需求企業(yè)目標(biāo)需求企業(yè)目標(biāo)需求績效改善需求績效改善需求個人發(fā)展需求個人發(fā)展需求制訂培訓(xùn)計劃制訂培訓(xùn)計劃確定培訓(xùn)課程確定培訓(xùn)課程編制費用預(yù)算編制費用預(yù)算受訓(xùn)對象排期受訓(xùn)對象排期組織實施培訓(xùn)組織實施培訓(xùn)評估培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)效果現(xiàn)場效果評估現(xiàn)場效果評估培訓(xùn)應(yīng)用評估培訓(xùn)應(yīng)用評估應(yīng)用效果評估應(yīng)用效果評估公司培訓(xùn)現(xiàn)況公司培訓(xùn)現(xiàn)況培訓(xùn)需求不

48、明確培訓(xùn)需求不明確 缺乏培訓(xùn)需求調(diào)研，知識教育、管理技缺乏培訓(xùn)需求調(diào)研，知識教育、管理技能訓(xùn)練、企業(yè)文化培訓(xùn)較少；能訓(xùn)練、企業(yè)文化培訓(xùn)較少； 個人受訓(xùn)與企業(yè)目標(biāo)、績效改善關(guān)聯(lián)小個人受訓(xùn)與企業(yè)目標(biāo)、績效改善關(guān)聯(lián)小沒有制訂統(tǒng)一的培訓(xùn)計劃沒有制訂統(tǒng)一的培訓(xùn)計劃 沒有年度培訓(xùn)課程計劃與受訓(xùn)排期表；沒有年度培訓(xùn)課程計劃與受訓(xùn)排期表；培訓(xùn)的組織沒有明確的負(fù)責(zé)人培訓(xùn)的組織沒有明確的負(fù)責(zé)人 沒有實現(xiàn)各部門選擇課程，派送相關(guān)人沒有實現(xiàn)各部門選擇課程，派送相關(guān)人員參加；員參加；沒有跟蹤培訓(xùn)效果沒有跟蹤培訓(xùn)效果 缺乏對培訓(xùn)效果的跟蹤、反饋、評估；缺乏對培訓(xùn)效果的跟蹤、反饋、評估；房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)39人力規(guī)劃改善

49、建議1/2人力資源規(guī)劃是人力資源管理戰(zhàn)略性工作，在優(yōu)秀人才供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上企業(yè)對人力資源規(guī)劃是人力資源管理戰(zhàn)略性工作，在優(yōu)秀人才供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上企業(yè)對優(yōu)秀人才的需求的當(dāng)今社會，提前做好人力資源規(guī)劃就顯得尤其重要：優(yōu)秀人才的需求的當(dāng)今社會，提前做好人力資源規(guī)劃就顯得尤其重要：企業(yè)需求企業(yè)需求 人員精簡人員精簡 專業(yè)化程度高專業(yè)化程度高 人員穩(wěn)定人員穩(wěn)定 降低成本降低成本 正確的領(lǐng)導(dǎo)正確的領(lǐng)導(dǎo) 員工的效率員工的效率員工需求員工需求 工作豐富化工作豐富化 工作保障工作保障 尋求發(fā)展尋求發(fā)展 提高待遇提高待遇 受到尊重受到尊重 公平晉升公平晉升規(guī)劃手段規(guī)劃手段 服務(wù)設(shè)計服務(wù)設(shè)計 培訓(xùn)計劃培訓(xùn)計劃 職業(yè)生涯

50、規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃 生產(chǎn)率計劃生產(chǎn)率計劃 勞資關(guān)系管理勞資關(guān)系管理 考核計劃考核計劃人力規(guī)劃的人力規(guī)劃的目的是為了目的是為了確保員工與確保員工與企業(yè)同時得企業(yè)同時得到提升！到提升！房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)40人力規(guī)劃改善建議2/2 規(guī)劃類別規(guī)劃類別具體項目具體項目 改改 善善 建建 議議 崗位職務(wù)崗位職務(wù)規(guī)劃規(guī)劃組織架構(gòu)組織架構(gòu) 每年或不定期進行評估與調(diào)整。每年或不定期進行評估與調(diào)整。崗位編制崗位編制 定期進行工作分析，建立動態(tài)定期進行工作分析，建立動態(tài)( (何時需要多少何種人何時需要多少何種人) )崗位編制崗位編制人員補充人員補充 規(guī)劃規(guī)劃 人員預(yù)測人員預(yù)測 適當(dāng)加大人才流動，建立以企業(yè)為主動的人

51、才競爭機制適當(dāng)加大人才流動，建立以企業(yè)為主動的人才競爭機制補充計劃補充計劃必須拓寬人才補充渠道，以減少內(nèi)薦必須拓寬人才補充渠道，以減少內(nèi)薦人員分配人員分配 規(guī)劃規(guī)劃工作分配工作分配建立任職資格與人才能力素質(zhì)測評體系，加大競爭上崗的力度建立任職資格與人才能力素質(zhì)測評體系，加大競爭上崗的力度結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整對員工的學(xué)歷、性別、年齡和專業(yè)進行評估并提出調(diào)整意見對員工的學(xué)歷、性別、年齡和專業(yè)進行評估并提出調(diào)整意見培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展 規(guī)劃規(guī)劃培訓(xùn)計劃培訓(xùn)計劃各部門提出培訓(xùn)需求，由人力資源部統(tǒng)一制訂年度培訓(xùn)計劃。各部門提出培訓(xùn)需求，由人力資源部統(tǒng)一制訂年度培訓(xùn)計劃。效果評估效果評估制訂培訓(xùn)制度，強調(diào)受訓(xùn)紀(jì)律

52、；由人力部對培訓(xùn)結(jié)果進行考核制訂培訓(xùn)制度，強調(diào)受訓(xùn)紀(jì)律；由人力部對培訓(xùn)結(jié)果進行考核人力資源規(guī)劃是人力資源管理戰(zhàn)略性工作，對此，我們提出如下改善建議：人力資源規(guī)劃是人力資源管理戰(zhàn)略性工作，對此，我們提出如下改善建議：房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)41組織溝通體系診斷目錄組織組織架構(gòu)架構(gòu)診斷診斷職能職能職責(zé)職責(zé)診斷診斷人力人力規(guī)劃規(guī)劃診斷診斷溝通溝通授權(quán)授權(quán)診斷診斷考核考核體系體系診斷診斷報酬報酬體系體系診斷診斷激勵激勵機制機制診斷診斷培訓(xùn)培訓(xùn)發(fā)展發(fā)展診斷診斷房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)42組織溝通與協(xié)調(diào)概述組織溝通與協(xié)調(diào)系統(tǒng)是否健全將決定著一個組織的生命是否健康，也是企業(yè)除組織溝通與協(xié)調(diào)系統(tǒng)是否健全將決定著一個組

53、織的生命是否健康，也是企業(yè)除服務(wù)、品牌等外在競爭力的內(nèi)在表現(xiàn)，是人力資源管理平臺建設(shè)重要的一環(huán)：服務(wù)、品牌等外在競爭力的內(nèi)在表現(xiàn)，是人力資源管理平臺建設(shè)重要的一環(huán)：組織溝通的通路組織溝通的通路董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理主管主管職員職員自上而自上而下的溝下的溝通途徑通途徑自下而自下而上的溝上的溝通途徑通途徑指示命令文件通告會議刊物建議意見箱上訪報告請示信件組織協(xié)調(diào)的通路組織協(xié)調(diào)的通路出現(xiàn)出現(xiàn) 問題問題查找查找 原因原因協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 解決解決完善完善 制度制度房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)43組織溝通與協(xié)調(diào)現(xiàn)狀公司傳達內(nèi)部動態(tài)、政策等公司傳達內(nèi)部動態(tài)、政策等信息非常及時信息非常及時溝通途徑分析：溝

54、通途徑分析：溝通途徑較為廣泛，其中較有效的溝通途徑較為廣泛，其中較有效的 是公司例會、書面文件和公司網(wǎng)站是公司例會、書面文件和公司網(wǎng)站公告欄和內(nèi)部刊物作用較小；公告欄和內(nèi)部刊物作用較??；有很多員工認(rèn)為信息不夠公開有很多員工認(rèn)為信息不夠公開, ,甚甚至不明確，從非正式渠道獲得。至不明確，從非正式渠道獲得。上下級溝通分析：上下級溝通分析：上下級之間的口頭溝通是加強感情上下級之間的口頭溝通是加強感情 交流最有效的方式之一，但只有很交流最有效的方式之一，但只有很少的員工能夠得到這種少的員工能夠得到這種“待遇待遇”。很多員工不能直接從上級獲得公很多員工不能直接從上級獲得公 司信息，反之亦然。司信息，反之

55、亦然。非常不同意非常不同意+ +不同意不同意+ +說不清楚說不清楚51%51%每個人都經(jīng)常與其工作相關(guān)每個人都經(jīng)常與其工作相關(guān)的人員溝通了解他們的期望的人員溝通了解他們的期望非常不同意非常不同意+ +不同意不同意+ +說不清楚說不清楚54%54%高層與基層的溝通太少，高高層與基層的溝通太少，高層不了解基層員工的心聲層不了解基層員工的心聲非常不同意非常不同意+ +不同意不同意+ +說不清楚說不清楚31%31%協(xié)調(diào)事務(wù)最有效的方法就是協(xié)調(diào)事務(wù)最有效的方法就是直接找上層領(lǐng)導(dǎo)直接找上層領(lǐng)導(dǎo)非常不同意非常不同意+ +不同意不同意+ +說不清楚說不清楚49%49%房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)44職務(wù)權(quán)限概述分分權(quán)

56、權(quán)從組織結(jié)構(gòu)的角度對權(quán)力進行分布從組織結(jié)構(gòu)的角度對權(quán)力進行分布主要強調(diào)與職責(zé)的匹配，相對穩(wěn)定主要強調(diào)與職責(zé)的匹配，相對穩(wěn)定但易形成權(quán)力分配失當(dāng)?shù)默F(xiàn)象。但易形成權(quán)力分配失當(dāng)?shù)默F(xiàn)象。在履行職務(wù)過程中所必須的獲得用來影響他人的力量，使他人能夠根據(jù)他的在履行職務(wù)過程中所必須的獲得用來影響他人的力量，使他人能夠根據(jù)他的勸告、建議或命令行事。這種力量必須限制在一定的條件下才能發(fā)揮。勸告、建議或命令行事。這種力量必須限制在一定的條件下才能發(fā)揮。職務(wù)職務(wù)權(quán)限權(quán)限職務(wù)權(quán)限職務(wù)權(quán)限 通常包括通常包括人事權(quán)人事權(quán)財經(jīng)權(quán)財經(jīng)權(quán)業(yè)務(wù)權(quán)業(yè)務(wù)權(quán)分布分布方式方式上級根據(jù)達成目標(biāo)的需要而將權(quán)力上級根據(jù)達成目標(biāo)的需要而將權(quán)力的一

57、部份授給責(zé)任者，靈活性較強的一部份授給責(zé)任者，靈活性較強但易出現(xiàn)權(quán)力分配較少的現(xiàn)象。但易出現(xiàn)權(quán)力分配較少的現(xiàn)象。授授權(quán)權(quán)分布分布不當(dāng)不當(dāng)權(quán)力權(quán)力不受不受權(quán)力權(quán)力變異變異即權(quán)力與職位、職責(zé)不相匹配，破壞了職權(quán)一致、權(quán)責(zé)一致的對等，造即權(quán)力與職位、職責(zé)不相匹配，破壞了職權(quán)一致、權(quán)責(zé)一致的對等，造成有責(zé)無權(quán)、有權(quán)無責(zé)的現(xiàn)象，極大地降低了組織運作的效率。成有責(zé)無權(quán)、有權(quán)無責(zé)的現(xiàn)象，極大地降低了組織運作的效率。權(quán)力權(quán)力錯位錯位主要表現(xiàn)在上司越級下屬直接指揮下下屬或下屬越級上屬直接向上上司主要表現(xiàn)在上司越級下屬直接指揮下下屬或下屬越級上屬直接向上上司報告，破壞了正常的組織秩序和工作流程，不利于團結(jié)，人際關(guān)

58、系緊張報告，破壞了正常的組織秩序和工作流程，不利于團結(jié)，人際關(guān)系緊張將權(quán)力泛化到自己的職業(yè)中，從而使自身職業(yè)的服務(wù)功能轉(zhuǎn)化為職業(yè)特將權(quán)力泛化到自己的職業(yè)中，從而使自身職業(yè)的服務(wù)功能轉(zhuǎn)化為職業(yè)特權(quán)，無窮擴大權(quán)力；另一種變異則是權(quán)力旁落，指揮失靈，形同虛設(shè)。權(quán)，無窮擴大權(quán)力；另一種變異則是權(quán)力旁落，指揮失靈，形同虛設(shè)。正當(dāng)不受：下屬對上司的特權(quán)與越權(quán)行為的抵制；無由不受：下屬上司正當(dāng)不受：下屬對上司的特權(quán)與越權(quán)行為的抵制；無由不受：下屬上司職位權(quán)力的抵制。這都是由于沒有明確職務(wù)權(quán)限所造成的。職位權(quán)力的抵制。這都是由于沒有明確職務(wù)權(quán)限所造成的。職務(wù)權(quán)限沖突的表現(xiàn)職務(wù)權(quán)限沖突的表現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)

59、45職務(wù)權(quán)限調(diào)查分析有些事情沒有必要找那么多有些事情沒有必要找那么多人審批人審批非常同意非常同意+ +同意同意56%56%有些事情不知道應(yīng)該找誰審有些事情不知道應(yīng)該找誰審批批非常同意非常同意+ +同意同意+ +41%41%一些人權(quán)力太大了，不該他一些人權(quán)力太大了，不該他說了算的也是他說了算說了算的也是他說了算非常同意非常同意+ +同意同意36%36%如果上司沒有指示，就無法如果上司沒有指示，就無法開展工作，只能等待開展工作，只能等待非常同意非常同意+ +同意同意51%51%公司有些人很閑，沒事干（公司有些人很閑，沒事干（人浮于事），有些人卻忙不人浮于事），有些人卻忙不過來過來非常同意非常同意+

60、 +同意同意66%66%房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)46溝通與權(quán)限體系改善建議溝通與權(quán)限體系是企業(yè)文化與企業(yè)背景的集中表現(xiàn)，力為公司在其特有的環(huán)境溝通與權(quán)限體系是企業(yè)文化與企業(yè)背景的集中表現(xiàn)，力為公司在其特有的環(huán)境中必然遵循著企業(yè)管理的一般規(guī)律，但我們還是提出以下建議，以供參考：中必然遵循著企業(yè)管理的一般規(guī)律，但我們還是提出以下建議，以供參考：并自上而下切實遵照執(zhí)行。明確規(guī)定各職位的人事權(quán)、財務(wù)權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)制定職務(wù)權(quán)限表，改 善 建 議房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)47考核評估體系診斷目錄組織組織架構(gòu)架構(gòu)診斷診斷職能職能職責(zé)職責(zé)診斷診斷人力人力規(guī)劃規(guī)劃診斷診斷溝通溝通授權(quán)授權(quán)診斷診斷考核考核體系體系診斷診斷報酬報