某集團公司人力資源管理診斷報告

1、某集團公司人力資源管理診斷報告專業(yè)的咨詢公司項目紀實文章描述：在某集團公司為了謀求更好的發(fā)展，進行經(jīng)營體制改革的同時，企業(yè)快 速的發(fā)展所帶來的弊病明顯顯現(xiàn)了出來，成為影響企業(yè)未來發(fā)展的嚴重桎梏。此時，對 集團公司進行人力資源管理診斷就成為了當務之急。如何對集團公司進行專業(yè)深入的人 力資源管理診斷就成為了集團公司管理人員關注的焦點。對集團公司進行一個專業(yè)深入 的人力資源管理診斷，可以使企業(yè)管理人員更加高效的管理企業(yè)，為企業(yè)實現(xiàn)進一步的 發(fā)展奠定扎實的基礎。由此可見，針對集團公司的現(xiàn)狀進行專業(yè)深入的人力資源管理診 斷，對于企業(yè)的發(fā)展是至關重要的。引言：隨著市場的不段擴大，許多集團公司為了取得更加突

2、出的成績，進行了深入的經(jīng) 營體制的改革，但是快速的發(fā)展及集團公司原有的弊病，成為影響企業(yè)未來發(fā)展的嚴重 桎梏。對集團公司進行人力資源管理診斷就成為了當務之急。那么，如何對集團公司進 行專業(yè)深入的人力資源管理診斷就成為了集團公司管理人員關注的焦點。對集團公司進 行一個專業(yè)深入的人力資源管理診斷，可以使企業(yè)管理人員更加高效的管理企業(yè)，為企 業(yè)實現(xiàn)進一步的發(fā)展奠定扎實的基礎。由此可見，針對集團公司的現(xiàn)狀進行專業(yè)深入的 人力資源管理診斷，對于企業(yè)的發(fā)展是至關重要的?！究蛻粜袠I(yè)】建筑行業(yè)【客戶背景】山東省某大型集團公司，始建于20世紀50年代，作為一家已擁有半個多世 紀發(fā)展歷史的企業(yè)集團，是集土木工程建

3、筑、勘察科研設計、房地產(chǎn)開發(fā)、工貿(mào) 服務于一體的大型企業(yè)集團。集團總注冊資本1.98億元，職工6000余人，是山 東省建筑施工綜合實力五十強、全國先進建筑施工企業(yè)，全國守合同重信用企業(yè)。經(jīng)過在建筑領域五十多年的精耕細作，該集團總公司已經(jīng)在建筑領域取得了突出的成績，受到省市領 導的大力支持，具有自身的獨到優(yōu)勢，這一系列的優(yōu)勢，對于其在發(fā)展過程中具有一定的競爭力。目前， 該企業(yè)集團剛剛完成企業(yè)改制，快速的發(fā)展及國企特有的弊病，使得企業(yè)在發(fā)展的過程中相應地出現(xiàn)了一些管理問題?！救肆Y源診斷問題】該企業(yè)交團是由原國有大型建筑施工集團改制形成的大型民營企業(yè)，國有背景的實力加上民營企業(yè)的 活力，為企業(yè)的進

4、一步發(fā)展奠定了基礎。國企的改制，使得產(chǎn)權明晰，有利于企業(yè)增大自主決策權，利于 管理效率逐步提高，也可以讓企業(yè)脫離企業(yè)辦社會的職能，從而瘦身減負，在競爭中輕裝上陣。但是，隨 著市場的不段擴大，經(jīng)營體制的深入改革，對在組織結構模式、人員統(tǒng)籌、內(nèi)部管控要求等方面又提出了 一系列挑戰(zhàn)：由于歷史、體制的原因，企業(yè)管理的發(fā)展與創(chuàng)新遠遠滯后于市場與企業(yè)的發(fā)展，成為影響企 業(yè)未來發(fā)展的嚴重桎梏，出現(xiàn)了企業(yè)部門內(nèi)部或部門間的職責分工不明確，部門間配合不順暢，工作效率 低：人員忙閑不均現(xiàn)象嚴重，部門及人員配置不合理，企業(yè)激勵機制不足等問題。這一系列的問題，是困 擾該集團公司快速發(fā)展的絆腳石，需要根據(jù)各種問題的實際

5、情況，進行有步驟的、有針對性的解決。企業(yè) 具體遇到的問題詳見圖一所示。部門內(nèi)部或部門間的職責分工不明確，部門間配合 襁暢，工作效率低人員未賣更覦籌劃，專業(yè)人才缺乏人員忙閑不均現(xiàn)象嚴重，部門及人員配置不合理制度執(zhí)行力度不足，檢查監(jiān)督機制不健全，不能有機制不建全,干多干少一個樣，無法體現(xiàn)內(nèi)部公平性，不能調(diào)動員工積極性工作罐中各關夠節(jié)點鬲S不夠明確、細化，工作 效率校低圖一：企業(yè)所存在的相關問題在對這些問題進行分析的基礎上，各個部門所體現(xiàn)的具體問題詳見圖二:董事長nzz總經(jīng)理市場苴部房產(chǎn)開發(fā)辦審計部工翼全部質(zhì)量技術部總工辦營部財務部人力資源部工表會與東會效接題 職代大與股大有街問業(yè)才養(yǎng)與室配堿專人培

6、a部間母員備足與室配映人配不與部間知下公把力及法題對屬司控度方問責序分與案度立題 職有劃與各制建問識字與業(yè)才養(yǎng)題 知共一專人培問責序分在一程化題 職有劃與檢流冏問強能由題加職的問責序分與作序準完腺職有劃與工程標不制人力不與事參度員晝足可務與不算控與部協(xié)配問題預把與各室調(diào)合更業(yè)才乏與核度善題專人缺與考制完問才配人資制不各題人調(diào)與力源度完問圖二：各部門的具體問題分析【華恒智信問題分析及解決方案】針對該集團企業(yè)的現(xiàn)狀問題情況，結合建筑行業(yè)的優(yōu)劣勢及發(fā)展趨勢，華恒智信顧問團隊主要從戰(zhàn)略 /決策、組織/結構、流程/供應鏈、激勵/管控、文化特性、團隊建設六個維度來進行系統(tǒng)分析和對比，為 企業(yè)的健康發(fā)展提供

7、一些建議。 從戰(zhàn)略定位角度來講，將房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理作為今后發(fā)展的三個支柱產(chǎn)業(yè)是其戰(zhàn) 略重點，由原先單獨地依靠建筑施工轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理并行發(fā)展，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈, 形成彼此的優(yōu)勢互補，保證利潤獲取。從組織結構角度來講，該企業(yè)集團在總部職能設置上是以行政管理為主要特色，沒有進行科學合 理的工作分析與統(tǒng)籌規(guī)劃，難于適應動態(tài)靈活的管理模式；在轉(zhuǎn)制的特殊時期，各職能部門普遍反映存在 部門內(nèi)部職責，職能部門之間，職能部門與子公司之間，管理與協(xié)調(diào)，主辦與協(xié)辦職責不清的現(xiàn)象存在： 另外，由于集團公司及各子公司業(yè)務特點，各項目地點分布于全國各地，點多面廣，人員分散，公司信息 上傳

8、下達缺乏有效的溝通手段，組織溝通成木高，信息不通暢，亟待建立高效的網(wǎng)絡溝通機制。鑒于這些 問題的考慮，以及企業(yè)的戰(zhàn)略定位，就要求該集團打破傳統(tǒng)的組織結構模式及改變母子公司間單一的用人 模式，在子公司獨立發(fā)展與集團把控方面達到平衡，實現(xiàn)大一統(tǒng)的管理模式，保證各種資源的有效分配與 共享：同時，梳理各部門的職責、各部門間的配合事項，編寫各崗位的崗位說明書，對企業(yè)進行規(guī)范化的 精細化管理。 從流程角度來講，其流程建設的重點是管理流程的建設，其目的是建設配合組織效率最大化的管 理流程建設與分授權體系建設。在業(yè)務流程匕則是結合組織結構模式形成以技術發(fā)展中心、財務中心、 物流成本控制中心為一體的業(yè)務流程鏈，

9、達到資源的有效整合，保證工作的順序井然。 從激勵管控角度來講，建立分層分類的考核體系和以業(yè)績、責任、能力為導向的薪酬體系，并輔 之以建立員工“能上能下、能進能出”的晉升與退出機制，引入動態(tài)績效薪酬管理模式。 從文化特性角度來講，企業(yè)文化在管理過程中的體現(xiàn)，主要包含有三個方面的內(nèi)涵，即一是經(jīng)營 班子理念與老板理念的一致性：二是管理制度執(zhí)行的嚴謹性；三是員工行為與高層理念行為的一致性。從 這三方面來實現(xiàn)該企業(yè)集團目前還未形成自身特色的配套文化，在各層級理念的統(tǒng)一性上、在管理制度執(zhí) 行的嚴逆性上進一步的完善。 從團隊建設角度來講，考慮到該企業(yè)的主要短板在中層干部，主要表現(xiàn)在干部的職業(yè)意識以及職 業(yè)能

10、力亟待提高。建議在今后的工作中及時培訓與引導干部素質(zhì)能力提升，實行競聘上崗機制的建立，逐 步培養(yǎng)中層干部的職業(yè)化素養(yǎng)，并進行有效的輪崗鍛煉，在能力提升的過程中，實現(xiàn)責任與能力的對等： 對于基層員工而言，則要加強理念與技能的雙重培訓，使其在轉(zhuǎn)變意識的基礎上在技能上得以提升。另外, 企業(yè)發(fā)展靠核心人才，從發(fā)展的角度來看，企業(yè)還缺少大批的優(yōu)秀人才，在管理與技術方而亟待補充新人, 以保證企業(yè)后備人才梯隊的建設。針對該集團公司的現(xiàn)狀問題情況，結合建筑行業(yè)的優(yōu)劣勢及發(fā)展趨勢，華恒智信顧問團隊對該集團公 司進行了專業(yè)深入的人力資源管理診斷，主要從戰(zhàn)略/決策、組織/結構、流程/供應鏈、激勵/管控、文化 特性、團隊建設六個維度進行了系統(tǒng)分析和對比，為企業(yè)的健康發(fā)展提供一些建議。該集團公司對華恒智 信顧問團隊