基層管理團隊培訓(xùn)系列之員工有效激勵培訓(xùn)課件

1、讓員工燃燒起來，經(jīng)久不息 員工有效激勵基層管理團隊培訓(xùn)系列之管管理理者者的的困困惑惑員工為什么不能積極主動、全力以赴地工作？員工的工作熱情為什么難以持久？員工為什么不能像老板一樣工作？基層基層中層中層高層高層在現(xiàn)實管理實踐中，每位管理者都會遇到同樣的困惑：我們的回答是激勵是靈丹妙藥！ 一、什么是激勵？所謂激勵，即激發(fā)與鼓勵。具體講，就是激發(fā)人的工作動機，挖掘人的身心潛能，鼓勵人的工作干勁。二、為什么要激勵？因為：人是需要激勵的，人的工作干勁來自激勵。所謂：矢不激不遠，刀不磨不利，人不激不奮。有無激勵大不一樣。管理哲學(xué)的兩個重要公式績效績效= =能力能力積極性積極性工作條件工作條件企業(yè)價值資源企

2、業(yè)價值資源管理管理人人n公式一：公式一： 試驗表明，影響績效的因素主要有 3個：能力、積極性（即激勵水平）、工作條件。 據(jù)有關(guān)科學(xué)資料表明，通過有效的挖掘，人的體能可以擴大 35倍；智能可以擴大50倍（一般人的腦潛能僅開發(fā)了23%）。有效激勵可使工作績效提高3倍以上。 公式二： 第一，企業(yè)價值等于勞動對象與勞動手段、勞動者之積，一項為零，則結(jié)果為零。 第二， 人是創(chuàng)造企業(yè)價值的決定性因素。其中，人的素質(zhì)是基礎(chǔ)，主觀能動性“ n”的發(fā)揮是關(guān)鍵。因而能否充分調(diào)動人的積極性就成為創(chuàng)造企業(yè)價值的要點。人的素質(zhì)再高，如果主觀能動性“n”為零，人的因素也會失去意義。 第三， 企業(yè)價值的形成是一項系統(tǒng)工程，

3、需要多種要素的有機整合。 湯姆彼得斯說，企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。我們認為，人人都可以被激勵，員工不積極， 50%的責(zé)任歸領(lǐng)導(dǎo)。 激勵三大機制激勵三大機制張三張三張三張三愿景激勵機制激勵過程激勵如圖所示，每個員工好比斜坡上的球體，由于人的惰性所致，隨時有下滑的可能；同時，又由于本性中的成功欲，形成了一種制約下滑乃至向上的力量。通過愿景激勵（好比發(fā)動系統(tǒng)，提供牽引力）、機制激勵（好比保障系統(tǒng)，提供驅(qū)動力）、過程激勵（好比支持系統(tǒng)，提供推動力）的綜合作用，可以把人的成功欲放到最大，把惰性降到最低，讓員工在斜坡上快速持久地前進。 高效激勵 愿景激勵機制激勵過程

4、激勵獵狗的故事（盧氏喜劇版）1.1.目標(biāo)目標(biāo)2.2.動力（考核數(shù)量）動力（考核數(shù)量）3.3.績效考核績效考核3.3.長期的骨頭（養(yǎng)老保險）長期的骨頭（養(yǎng)老保險）4.4.中介機構(gòu)中介機構(gòu)（老板）（老板） 咨詢顧問咨詢顧問5.5.優(yōu)者有股優(yōu)者有股 賢者終身賢者終身 強者孵化強者孵化 這個故事至少說明了 3個重要道理： 第一、一個企業(yè)，員工的問題往往根源在機制，責(zé)任在老板。(因此，我們要多研究機制，少責(zé)備員工。這樣，管理才會不斷完善，勞資關(guān)系也才會更加融洽與和諧；) 第二、有無激勵大不一樣，激勵科學(xué)與不科學(xué)大不一樣； 第三、員工的需求是不斷增長的，企業(yè)必須滿足員工不斷增長的物質(zhì)文化需要，才能有效地激

5、勵人才和長久地留住人才。獵狗啟示在資源配置不變的情況下，你如何實現(xiàn)高目標(biāo)？你要得到一個什么樣的結(jié)果 ？ 明確就是力量！夢夢餅餅?zāi)阈枰愕南聦僭趺醋?？安排藝術(shù)1.目的2.咋做（時間節(jié)點）3.好處好吧，我們決定跟你干，你說我們怎么做吧？ 激勵的前提（基礎(chǔ)）激勵的前提（基礎(chǔ)） 1.我已知道怎么做？我已知道怎么做？ 2.我知道我要找的人（戰(zhàn)略伙伴）我知道我要找的人（戰(zhàn)略伙伴） 激勵解決什么問題 ？激勵是行動的加速器目標(biāo)目標(biāo)要求要求行動行動結(jié)果結(jié)果激勵激勵激勵激勵激勵十大法則？我們需要自身激勵來激勵他人（自我激勵） 除非你以身作則，并具有熱情，否則決不能激勵他人。你的態(tài)度和情緒直接影響著與你一起工作的

6、員工。如果你情緒低落，你的手下也將受到影響而變得缺乏動力；相反如果你滿腔熱情，你的手下必然也會充滿活力。 要想避免對下屬和員工的負面影響，你需要控制你的情感，隱藏你的消極情緒，發(fā)揚一種積極的情緒和態(tài)度，并把你的熱情投入到手頭上的工作中。當(dāng)你因個人問題、疾病、家庭危機等等而情緒低落時，為避免把你臨時缺乏激情的狀態(tài)擴散到你的團隊中，我的建議是：給自己安排一些需要獨自完成的工作。一旦你的手下看到你正在嚴謹?shù)淖鍪拢麄兙筒粫l頻打擾。 榜樣的力量 1.出門之前的火把； 2.沮喪時的希望； 3.（一片綠葉） 除非一個人真正知道他身在何處，否則，他將無法知道該向哪一個方向努力。 人們需要了解自己努力達到的

7、目標(biāo)是什么，并且真正愿意實現(xiàn)它才有可能受到激勵。 2. 激勵需要一個目標(biāo)（目標(biāo)激勵）父親帶著三個兒子到草原上獵殺野兔。在到達目的地，一切準(zhǔn)備得當(dāng)、開始行動之前，父親向三個兒子提出了一個問題： “你看到了什么呢？” 老大回答道：“我看到了我們手里的獵槍、在草原上奔跑的野兔、還有一望無際的草原?！?父親搖搖頭說：“不對。” 老二的回答是：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、獵槍、野兔，還有茫茫無際的草原?！?父親又搖搖頭說：“不對?！?而老三的回答只有一句話：“我只看到了野兔。” 這時父親才說：“你答對了?！?. 激勵分為兩個階段 A . 找到與團隊目標(biāo)相關(guān)的個人目標(biāo) B.向他們展示如何實現(xiàn)目標(biāo) 關(guān)鍵在于

8、找到與團隊目標(biāo)相關(guān)的個人目標(biāo)。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你的目標(biāo)是激勵你的手下，只有這樣才能實現(xiàn)團隊目標(biāo)（畢竟那是你獲得的獎賞也是你的直接責(zé)任）。 1.你了解你的下屬嗎？ 2.你的下屬要什么？ 3.你采用了什么樣的方式？4. 激勵機制一旦設(shè)立，永不放棄 這是一個不幸的真理，也是許多經(jīng)理所忽視的。他們認為只要在開始階段激勵了員工，員工就會永遠受到激勵。但事實上，隨著時間的流逝，激勵水平逐漸下降；一般在三到六個月時間內(nèi)下降到零。 你需要認識到這一點，做一個專業(yè)的激勵員，通過定期的團隊會議、明確的溝通、認可和經(jīng)常性的一對一反饋，源源不斷地將你的激勵灌輸?shù)綀F隊之中。 來點措施：1.立點家規(guī)；2.規(guī)范制度；3.賞

9、貴明，罰貴必5.激勵需要認可 根據(jù)馬斯洛的需求層次，一旦基本需求得到滿足，社會認可的需求就會提高。事實上，心理學(xué)家已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，人為得到公眾的認可甚至比為了金錢付出的還要多得多。人們渴望公認；并且一旦他們贏得了認可，必須是明朗、公開和迅速的給予承認。 認可的授予必須是給予某種結(jié)果，而不是某種努力。必須避免授予員工“好職工”或“企業(yè)最有貢獻獎”（過于寬泛的稱號），這樣的“公認”將在被授予者和其他人的眼里“貶值”。 馬斯洛的需求層次馬斯洛的需求層次生生 存存安安 全全社社 交交尊尊 重重自我自我實現(xiàn)實現(xiàn) 馬斯洛提出需要的5個層次如下：1生理需要，是個人生存的基本需要。如：吃、喝、住等。 2安全需要，包

10、括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如：不受盜竊的威脅，預(yù)防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。 3社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。 4尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。5自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素等。 參與一個特殊的項目或者團隊將具有很高參與一個特殊的項目或者團隊將具有很高的激勵效果。為某一個事業(yè)而努力的團隊成員的激勵效果。為某一個事業(yè)而努力的

11、團隊成員會忠于團隊的目標(biāo)。會忠于團隊的目標(biāo)。 6.激勵需要認可參與激勵 認可參與1.了解你的工作，明確你的事務(wù)；2.明晰你下屬的才能；3.做什么事，找什么人；4.鼓勵和授權(quán)；認可認可參與參與7. 看到自身的進步能夠激勵人 看到自己向目標(biāo)奮進的道路上所取得的進步，人們會獲得很高的激勵我們都喜歡看看自己做的怎么樣，看到自身的進步讓我們體驗到成功未來的成功建立在一個成功體驗的基礎(chǔ)上。 告訴你的屬下；1.一周以前的你；多么爛2.現(xiàn)在的你；多么棒3.你做了什么？4.你收獲了什么？8.只有人人都有優(yōu)勝的可能，競爭才能激勵員工 競爭頻繁應(yīng)用于激勵中，但是只有每一個擁有平等獲勝的機會時，才真正起作用。否則，競

12、爭能夠激勵優(yōu)秀員工，但同時會降低其他員工的動力。這個問題可以通過依據(jù)目標(biāo)百分比來測量競爭績效而避免。當(dāng)進行競爭時，許多組織將目標(biāo)定為一個絕對目標(biāo)，例如一個銷售競爭獲獎?wù)呖赡苁窃谝欢ㄤN售期中銷售額最大的員工。這對于一個新組建的團隊而言可能會降低人們的動力，因為與優(yōu)勝者相比，新加入銷售隊伍的員工會認為優(yōu)勝者總會獲勝，所以和他們競爭就毫無意義了。相反，如果優(yōu)勝者屬于那些相對于自身銷售目標(biāo)而超出額度最大的銷售員，這樣人人都有可能獲得優(yōu)勝，因為新手的目標(biāo)較之于優(yōu)異銷售員的目標(biāo)也低，這樣兩種人都會產(chǎn)生競爭的動力來超過自己的目標(biāo)，獲得勝利。 優(yōu)優(yōu)優(yōu)優(yōu) 1.理清你工作的流程； 2.分析流程的要點；（努力） 3.將要點進行考核9. 每一個人的身上都存在激勵的火花 與通常的信念（和觀察）相反，每個人身上都存在一個激勵的火花。每個人都能得到激勵，一些人可能比其他人更容易被激勵；但是火花在哪兒作為一名績效經(jīng)理你不得不尋找火花并進行培育，再將其貫徹到方案中。既然你的團隊激勵是一個首要的管理職責(zé)，如果你想獲得成功，在團隊每個成員的身上尋找火花已經(jīng)成為一項重要的活動。 1.1.尋找火花；尋找火花； 2.2.如何激勵豬八戒；如何激勵豬八戒；