中國企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型之道(共53頁).ppt

1、中國企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型之道通過渠道變革獲得并擁有消費者 2009 IBM Corporation2IBV內(nèi)容使用規(guī)定內(nèi)容使用規(guī)定保護知識資本 IBM資產(chǎn)資產(chǎn)商業(yè)價值研究院 (IBV) 允許全體IBM人員公開訪問IBV的研究成果，以推動信息的共享和重復利用，增加知識量，并最終提高我們的利潤。更強的接入能力為我們提出了更高的個人責任。我們的知識資本是寶貴的專有信息，而通常，我們并未認識到這一點，使其未充分發(fā)揮價值。全面的IBV演示材料旨在提供大量的內(nèi)容，可用于進行創(chuàng)收業(yè)務的開發(fā)和項目的交付。因此，我們的文檔：可在銷售過程中向客戶展示可在交付項目的過程中與客戶一同使用可根據(jù)要求將硬拷貝或軟拷貝留給客戶（可

2、能采用不可編輯的形式），保留內(nèi)容的版權性質(zhì)未經(jīng)IBV明確書面同意（聯(lián)系方式：）不得分發(fā)給未明確規(guī)定的對象不能系統(tǒng)地“分發(fā)” 不要將整個IBV研究成果簡單地移交給客戶不得與其它咨詢公司共享（包括McKinsey、Mercer、Deloitte等） 即使這些公司與為IBM工作/與IBM合作若有關于本文使用的任何疑問，請聯(lián)系：。 2009 IBM Corporation3致謝作者Ying Zhan (詹穎），IBM 商業(yè)價值研究院（中國）Michelle Kam， IBM 商業(yè)價值研究院（中國）院長合作者Jackie Pan(潘應興)，CRM高級顧問經(jīng)理，S&T，GBSGuo Xiong S

3、hen(沈國雄)，IBM供應鏈創(chuàng)新中心負責人Ying Chen (陳瑩), CRM高級顧問經(jīng)理，S&T，GBSJ. Chris Harreld，戰(zhàn)略業(yè)務顧問，GBS項目顧問Yonghua Xu (許永華)，S&T合伙人，GBSCarolyn Baird，IBV全球CRM負責人Fiona Dou (竇飛鵬 )， IBM 商業(yè)價值研究院（中國）Annie Sun (孫虹）， IBM 商業(yè)價值研究院（中國） 2009 IBM Corporation4目錄瞬息萬變的市場環(huán)境中的渠道挑戰(zhàn)扁平化和多渠道是未來渠道的發(fā)展趨勢通過渠道轉(zhuǎn)型獲得并擁有消費者 2009 IBM Corporatio

4、n5在全球經(jīng)濟危機的形勢下，中國的GDP增長持續(xù)高于西方國家，是拉動全球經(jīng)濟增長的重要引擎之一2005-2011年的實際及預測年的實際及預測GDP增長率增長率16ChinaIndiaWorld1310JapanGermanyU.S.741-2-5-820052006200720082009e2010e2011e2009年，全球GDP下降大約0.8%，發(fā)達國家的經(jīng)濟尤其不景氣，在2009年下降了3.2%。中國經(jīng)濟在全球一枝獨秀；在主要經(jīng)濟體中保持最高的GDP增長率資料來源：IMF 2009 IBM Corporation152436然而，一些與渠道相關的挑戰(zhàn)阻礙企業(yè)在中國的消費市場中抓住機遇消費

5、者偏好與購物行為復雜多樣渠道沖突分散的區(qū)域經(jīng)銷網(wǎng)絡贏利的增長多層級渠道結構導致效率低下供應鏈效率低 2009 IBM Corporation17多樣化的消費者偏好與購物行為在不同的城市層級和消費者細分中，中國消費者有著截然不同的多樣化的產(chǎn)品偏好和購物行為富裕的中國市場（1-2線城市）新興的中國市場（3-5線城市）相對落后的中國市場（6線城市和農(nóng)村市場）中國幅員遼闊，不同地區(qū)和城市存在著多樣化的消費者偏好，主要推動因素包括：不同的經(jīng)濟水平和特征不同地區(qū)的巨大文化差異不同的收入水平和購買力不同的生活方式多樣化的個人價值取向不同的購物行為3-6線城市和農(nóng)村地區(qū)大約占中國GDP的65%，是制造商“必須

6、贏得的市場”。 2009 IBM Corporation28多層級的渠道結構導致效率低下中國傳統(tǒng)渠道層級眾多且結構復雜復雜，導致制造商的利潤在多層級的渠道中流失制造商經(jīng)銷商（1級、2級等）批發(fā)商（1級、2級等）零售商/零售店消費者與現(xiàn)代零售供應鏈相比，中國傳統(tǒng)的分銷體系 更加分散涉及更多交易程序庫存水平更高提供更少的需求信息信息透明度非常有限更多層次并不意味著更多價值，而對制造商意味著更高成本和更低利潤物理和信息基礎設施水平低 2009 IBM Corporation29多層級的渠道結構導致效率低下然而，事實上在中國各級城市中，多層經(jīng)銷商無論在目前還是將來都仍將負責產(chǎn)品分銷的重要部分經(jīng)銷商在各

7、級城市中占產(chǎn)品分銷的30%份額（總計100%）與2006相比，到2010年，制造商在2級以上渠道中獲得的收入僅下降4%（總計100%）100%100%1%1%2%90%21%23%24%90%10%10%10%80%80%28%24%23%70%70%60%60%50%48%47%46%50%40%40%42%41%40%30%9%9%10%30%20%10%22%21%20%20%10%15%18%19%0%0%5%5%6%200620082010200620082010在35級城市通過其它渠道銷售在12級城市通過其它渠道銷售在35級城市通過經(jīng)銷商銷售在12級城市通過經(jīng)銷商銷售資料來源：IB

8、V中國渠道調(diào)研4 或更多分銷層級3（通過經(jīng)銷商賣給其它批發(fā)商再到零售商）2（通過經(jīng)銷商賣給零售商）1（通過批發(fā)直接賣給零售商）0（通過直銷人員或直營店直接賣給消費者0（通過網(wǎng)絡，目錄和電話方式直接賣給消費者） 2009 IBM Corporation210多層級的渠道結構導致效率低下經(jīng)銷商在中國市場將繼續(xù)扮演重要的角色，加強與重點經(jīng)銷商的合作關系是制造商面臨的關鍵挑戰(zhàn)制造商將繼續(xù)與經(jīng)銷商合作，原因是：快速獲得進入市場的途徑： 經(jīng)銷商熟悉地方市場并可以通過已經(jīng)擁有的良好的關系資源銷售產(chǎn)品 制造商若想快速進入市場就必須與經(jīng)銷商建立有效的合作，否則就無法打開銷售網(wǎng)絡以極低的風險開展業(yè)務： 業(yè)務模式中

9、最重要的就是現(xiàn)金流，風險接近零 不是許多企業(yè)都能承擔減少與經(jīng)銷商合作所帶來的風險以較低的成本占領分散的市場： 市場趨于飽和，為保持較低的成本，企業(yè)不會推出增值服務 服務大眾市場需要與多個合作伙伴開展合作，但同時滿足覆蓋地域的廣度與消費者類型的深度的合作伙伴的選擇余地是非常有限的資料來源：IBV中國渠道研究，2008, F2F訪談 2009 IBM Corporation113供應鏈效率低在中國的各個渠道和城市層級中，供應鏈問題主要來自三個關鍵方面產(chǎn)品流通不暢分銷網(wǎng)絡效率低或者地理覆蓋不充分，無法支持3-5線市場物流設施或設備沒有達到標準化，增加了物流成本分銷過程中的總體服務水平較低資料來源：I

10、BV中國渠道研究，2008庫存水平高多層級的渠道結構導致中間商的庫存積壓，阻礙了現(xiàn)金流整個供應鏈的庫存管理水平較差導致 “中國的虛假需求”現(xiàn)象需求預測與產(chǎn)能規(guī)劃不足預測能力不足和與供應鏈合作伙伴缺乏協(xié)作造成對需求的預測不準確。需求預測未用于推動整合的供需計劃 2009 IBM Corporation4化12分散的區(qū)域經(jīng)銷網(wǎng)絡制造商在拓展中國市場時，必須與多種類型的渠道打交道，包括許多區(qū)域經(jīng)銷商和零售商分散的區(qū)域經(jīng)銷商數(shù)量大，但業(yè)務規(guī)模小有不同的成熟度對制造商和客戶有不同的忠誠度有不同的市場拓展能力和動機有不同的服務等級有不同的歷史遺留資產(chǎn)多樣化的區(qū)域零售商和零售形式現(xiàn)代零售連鎖在低級別城市中沒

11、有普及因此，區(qū)域零售形式更加不同，且多樣通常采用小零售店的形式，這需要更復雜的供應鏈和服務制造商建立自有零售網(wǎng)絡不但費用高，而且風險大 2009 IBM Corporation標確135渠道沖突渠道沖突是建立穩(wěn)定高效的分銷網(wǎng)絡的一個重要威脅經(jīng)銷商之間的沖突同一級別或不同級別的經(jīng)銷商之間的沖突多渠道之間的沖突通常在制造商開發(fā)新渠道時發(fā)生這種情況，例如直銷與線上渠道的沖突線上渠道的低價優(yōu)勢威脅線下傳統(tǒng)渠道的穩(wěn)定性問題竄貨，亂價價格戰(zhàn)傳統(tǒng)渠道伙伴感受到威脅，導致承諾級別降低，且缺乏動力消費者購物行為改變無法對第三方B2C和C2C在線銷售情況進行跟蹤制造商和經(jīng)銷商的不同業(yè)務目標制造商和經(jīng)銷商的不同業(yè)務

12、目線上渠道供應鏈成本低覆蓋區(qū)域、角色分工和職責不明覆蓋區(qū)域、角色分工和職責不線上和線下渠道的產(chǎn)品類別、消費者細分和覆蓋區(qū)域重疊原因不同經(jīng)銷商的價格和庫存不同制造商和經(jīng)銷商對大客戶覆蓋不明確明確多個渠道中的產(chǎn)品類別、消費者細分和覆蓋區(qū)域重疊低價導致收入和利潤損失損害品牌形象經(jīng)銷商體系變得不穩(wěn)定收入和利潤損失線上銷售渠道的低價威脅線下渠道業(yè)務影響市場萎縮降低客戶忠誠度和滿意度市場萎縮損害品牌形象消費者受價格的影響更大收入和利潤損失損害品牌形象 2009 IBM Corporation14這些挑戰(zhàn)是制造商進行渠道變革的主要推動力量變革動因存在于分銷鏈條各個環(huán)節(jié)的高庫存嚴重影響現(xiàn)金流，降低利潤；高分銷

13、、物流成本阻礙制造商向低級別城市和農(nóng)村拓展業(yè)務；對市場反應速度慢，推出新產(chǎn)品速度跟不上市場變化的需求；分銷商只提供基本的服務，無法提供具有更高附加值的服務，如對市場和消費者的洞察；對消費者理解不足；不能對目標消費群體進行有效的營新型渠道模式更少的渠道層級和對零售終端及消費者更多的把控；優(yōu)化的渠道組合，有效接觸消費者；更加精準的需求預測和更高效的補貨，庫存最小化；低成本物流;更加優(yōu)化的產(chǎn)品生命周期管理；信息流在透明價值鏈中無障礙流動；價值鏈參與各方結成戰(zhàn)略伙伴，系統(tǒng)協(xié)作；銷； 2009 IBM Corporation15目錄瞬息萬變的市場環(huán)境中的渠道挑戰(zhàn)扁平化和多渠道是未來渠道的發(fā)展趨勢 經(jīng)銷商

14、渠道 直接向零售商銷售：現(xiàn)代零售連鎖 直接向消費者銷售：電子商務渠道；制造商直營店渠道；直銷渠道通過渠道轉(zhuǎn)型獲得并擁有中國的消費者 2009 IBM Corporation制造商消費者16傳統(tǒng)的分銷模式已經(jīng)演變成為一個極為復雜的體系，其特征是多層級的經(jīng)銷商，銷售覆蓋范圍相互重合以及制造商對零售終端的控制非常有限制造商一級經(jīng)銷商二級經(jīng)銷商批發(fā)商/零售商門店消費者一級經(jīng)銷商A二級經(jīng)銷商A(a)二級經(jīng)銷商A(b)二級經(jīng)銷商B(a)零售商 1零售商 2零售商3大型超市超市百貨商店制造商一級經(jīng)銷商B二級經(jīng)銷商B(b)批發(fā)商1其它零售門店消費者一級經(jīng)銷商C來源: IBV分析二級經(jīng)銷商C(a)二級經(jīng)銷商C(

15、b)批發(fā)商2批發(fā)商3批發(fā)商覆蓋門店電子商務平臺 2009 IBM Corporation2制造商3消費者17渠道轉(zhuǎn)型的主要趨勢是減少渠道層級，建立更多直接銷售渠道，并加強對零售店的控制制造商經(jīng)銷商渠道1通過經(jīng)銷商銷售經(jīng)銷商全責經(jīng)銷商履約經(jīng)銷商批發(fā)商/零售商核心批發(fā)商外阜批發(fā)商門店核心批發(fā)商覆蓋門店其它零售門店消費者其它零售商現(xiàn)代零售渠道核心零售商核心零售門店制造商直供零售商渠道電子商務制造商自建渠道3A3B3C零售商電子商務網(wǎng)上零售制造商電子商務消費者4 制造商自有品牌店5 直銷來源: IBV分析制造商直銷制造商品牌零售店 2009 IBM Corporation18每種渠道各有其優(yōu)缺點，成功

16、的分銷模式通常是多層經(jīng)銷商渠道和直接銷售渠道的優(yōu)化組合優(yōu)勢快速廣泛的市場覆蓋；快速占領新興市場劣勢供應鏈效率低預測不準，庫存水平高經(jīng)銷商渠道減少供應鏈投入信息流動性差，透明度低回款快，資金風險小對價格缺乏控制，利潤空間低市場反應速度慢，新品上市速度慢不利于提升品牌形象.供應鏈效率高信息流動性好，透明度高.經(jīng)銷商不能提供高附加值服務某些直接銷售渠道如直營店網(wǎng)絡的建設和維護渠道成本高直接銷售渠道更直接的了解消費者需求來自零售商的促銷壓力導致利潤降低來源: IBV分析更易于控制價格，利潤空間高為零售商和消費者提供直接的，更好的服務有利于樹立品牌形象與零售商可以更緊密協(xié)作市場拓展速度慢，特別是在新興市

17、場對供應鏈投入高回款周期長，現(xiàn)金壓力大 2009 IBM Corporation系19通過經(jīng)銷商銷售制造商將加強與經(jīng)銷商特別是重點經(jīng)銷商的協(xié)作，與其結成戰(zhàn)略合作伙伴關系，并注重培養(yǎng)經(jīng)銷商能力和推動雙方可持續(xù)的業(yè)務發(fā)展與經(jīng)銷商的戰(zhàn)略協(xié)作模式現(xiàn)狀通過多個經(jīng)銷商銷售多個經(jīng)銷商層級僅注重通過經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品，“銷售完成即結束”的模式與經(jīng)銷商和零售商的信息共享極為有限經(jīng)銷商沒有能力向新興市場拓展業(yè)務，也不愿意培養(yǎng)相應的能力發(fā)展趨勢減少經(jīng)銷商的數(shù)量和層級與重點經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關制訂共同的業(yè)務規(guī)劃，注重推動雙方可持續(xù)的業(yè)務發(fā)展在強有力的業(yè)務流程和信息系統(tǒng)的支持下，在制造商、經(jīng)銷商和零售商之間實現(xiàn)充分的且

18、系統(tǒng)化的信息共享；幫助經(jīng)銷商培養(yǎng)銷售能力，制訂激勵計劃 2009 IBM Corporation什么是現(xiàn)代零售連鎖？現(xiàn)代零售連鎖與傳統(tǒng)零售店不同，指涵蓋不同零售形式的自助零售連鎖店，包括大型超市、超級市場、小型商店和便利店等20直接向零售商銷售 現(xiàn)代零售連鎖隨著國內(nèi)外多家大型零售連鎖的出現(xiàn)和發(fā)展，現(xiàn)代零售連鎖在中國快速成長壯大什么是現(xiàn)代零售連鎖？現(xiàn)代零售連鎖與傳統(tǒng)零售店不同，指涵蓋不同零售形式的自助零售連鎖店，包括大型超市、超級市場、小型商店和便利店等現(xiàn)代零售的發(fā)展趨勢向低級城市拓展：中國的現(xiàn)代零售業(yè)正在高速成長。著名零售商在1-2級城市建立網(wǎng)絡后，正在大力向低級別城市（3-5級城市）拓展。3

19、線及以下城市是領先的現(xiàn)代零售企業(yè)的戰(zhàn)略重點。零售行業(yè)的并購活動日益增多：中國零售業(yè)的市場集中度較低。中國排名前100家的零售企業(yè)的銷售收入僅占消費品零售總額的11.1%，而在美國，這一比例高達37.4%。在中國本土零售行業(yè)中，國有零售企業(yè)通過并購逐漸整合為“國有龍頭企業(yè)”，而且民營企業(yè)的崛起也擴大了國內(nèi)零售連鎖企業(yè)的規(guī)模和并增強了運營能力。提高管理能力：伴隨著國外零售企業(yè)進入中國市場，為中國的零售業(yè)帶來先進的庫存管理、運營系統(tǒng)和相關專業(yè)知識，中國零售業(yè)將在業(yè)務管理方面取得顯著的進步。大型零售連鎖的出現(xiàn)和發(fā)展標志著中國零售業(yè)正在從傳統(tǒng)向更高效的現(xiàn)代零售渠道轉(zhuǎn)變 2009 IBM Corporat

20、ion21直接向零售商銷售 電子商務渠道B2C有三種主要類型，各有優(yōu)缺點有三種主要類型，各有優(yōu)缺點類別優(yōu)點強大的供應鏈網(wǎng)絡和物流覆蓋；缺點渠道沖突包括：舉例蘇寧（電子）零售商電子商務強大的品牌支持；增強跨渠道用戶體驗；優(yōu)秀的客戶服務；線上和線下消費者的重合；線上和線下業(yè)務有不同的價格和促銷戰(zhàn)略國美（電子）線下業(yè)務運營經(jīng)驗豐富 線上業(yè)務在全國有統(tǒng)一的價格和促銷戰(zhàn)略。必須努力降低價格才能與其它網(wǎng)絡零售強大的供應鏈網(wǎng)絡和物流覆蓋商競爭；海爾（電子）制造商電子商務強大的品牌支持；能夠提供定制化的產(chǎn)品和服務；有力的品牌承諾；強有力的質(zhì)量保障；優(yōu)秀的客戶服務； 線下業(yè)務在全國不同的地區(qū)和不同的情況下有截然

21、不同的價格和促銷戰(zhàn)略； 線上業(yè)務的低價可能對線下業(yè)務產(chǎn)生負面影響聯(lián)想 (PC)李寧（體育用品）佐丹奴（服裝）達芙妮（鞋類）專注于電子商務，有更豐富的網(wǎng)缺乏線下業(yè)務的運營經(jīng)驗；淘寶網(wǎng) (C2C)網(wǎng)上零售（第三方電子商務）絡銷售經(jīng)驗；更多的產(chǎn)品選擇；更強大的忠誠用戶基礎；通常有風險資本投資支持；缺乏供應鏈運作經(jīng)驗；客戶服務能力弱；難以形成固定可靠的供應商網(wǎng)絡京東商城 (B2C)卓越網(wǎng) (B2C)當當網(wǎng) (B2C)紅孩子商城 (B2C) 2009 IBM CorporationDirect to retailer22直接向零售商銷售 零售商電子商務零售商電子商務是強大的增長引擎在西方，電子商務是領先

22、的零售商提高銷售額的主要動力。中國的零售商也將大力發(fā)展電子商務。美國最大的B2C零售商是沃爾瑪，它提供了一個線上和線下業(yè)務融合的理想模式；英國排名第一的消費電子產(chǎn)品零售商DIXONS由于市場競爭激烈放棄了線下業(yè)務，徹底轉(zhuǎn)型為線上電子產(chǎn)品零售商。以蘇寧開展網(wǎng)上業(yè)務為例。盡管蘇寧實現(xiàn)了快速的網(wǎng)絡業(yè)務增長，但總銷售量仍然較低。2006年推出網(wǎng)絡銷售平臺的第一版。第四版 “蘇寧易購”與IBM共同開發(fā)，于2009年9月上線。IBM是蘇寧的戰(zhàn)略合作伙伴。線上業(yè)務實現(xiàn)了80%-90%的年增長率，但總量較小，僅占蘇寧年銷售量的不足1%。蘇寧未發(fā)布過官方的在線業(yè)務數(shù)據(jù)。2010年的在線業(yè)務目標是15 -20億元

23、人民幣。蘇寧易購不僅銷售電子產(chǎn)品，而且還推出了網(wǎng)上商城，銷售家用產(chǎn)品和兒童護理產(chǎn)品。 2009 IBM CorporationDirect to retailer-Third party e-business platformDirect to retailer-Third party e-business23直接向零售商銷售 網(wǎng)上零售（第三方電子商務）中國最大的網(wǎng)上電子零售商京東商城在3C網(wǎng)上零售市場擁有41%的份額， 并在經(jīng)濟危機的形勢下實現(xiàn)了340%的年復合增長率網(wǎng)上零售提高了供應鏈的效率：傳統(tǒng)消費電子零售商（如國美、蘇寧）：庫存周轉(zhuǎn)：47-60天；帳期：112天。網(wǎng)上消費電子零售商（如

24、京東商城）：產(chǎn)品類別：30,000種；庫存周轉(zhuǎn)：12天；帳期：0天。然而，與傳統(tǒng)零售商相比，網(wǎng)上零售商的利潤率較低傳統(tǒng)消費電子零售商（如國美、蘇寧）：毛利率：10-15%網(wǎng)上消費電子零售商（如京東商城）2006-2010年京東商城年銷售收入年京東商城年銷售收入： 毛利率：5%；年銷售收入人民幣（百萬元）200680200736020081320200940002010E10000資料來源： ; 易觀國際 2009 IBM Corporation24直接向消費者銷售 制造商電子商務制造商也在建立自己的網(wǎng)上銷售渠道制造商自建的電子商務銷售平臺目前只占總銷售的很小比例。領先的第三方電子商務網(wǎng)站（如淘

25、寶網(wǎng)）在制造商的網(wǎng)絡營銷中扮演更重要的角色。海爾2000年3月投資成立電子商務公司，正式運營B2B、B2C的電子商務業(yè)務；2008年，海爾總銷售額達304億元，其中網(wǎng)上銷售額已達數(shù)億元，年均保持50以上速度增長。09年海爾網(wǎng)單銷售額目標為24億元（包括網(wǎng)上銷售、電視購物、電話營銷）。海爾電子商務平臺以海爾商城（）為核心，以淘寶特許（加盟）店、綜合銷售網(wǎng)站合作經(jīng)營、企業(yè)采購網(wǎng)站合作3種模式并行展開。聯(lián)想2008年8月，聯(lián)想開設官方網(wǎng)上商城 ，內(nèi)部設立聯(lián)想渠道在線部；聯(lián)想在線平臺銷售渠道包括淘寶旗艦店、拍拍旗艦店、當當旗艦店以及自己的官網(wǎng)商城。2008年全球PC出貨量將達億臺，其中聯(lián)想出貨量為21

26、85萬臺，約占全球7.5%。2008年聯(lián)想每月從網(wǎng)上（全部在線銷售平臺）賣出超過11000臺電腦，全年約占總出貨量的0.6%。截止到2009年7月底，“聯(lián)想淘寶商城旗艦店”單月單店的銷售額已經(jīng)超過了1000萬元人民幣，居于所有淘寶5000余家B2C之首。李寧2007年年底，李寧公司啟動網(wǎng)上購物渠道建設，而淘寶是這一戰(zhàn)略的起點。2008年4月，李寧官方網(wǎng)上商城開張；09年總共有2萬多家網(wǎng)店銷售李寧產(chǎn)品，月銷售比去年同期增長超10倍；09年李寧中國網(wǎng)上銷售總額占全部銷售總額的1.2%左右，在美國已經(jīng)達到5%以上；李寧的產(chǎn)品款式非常多，線上渠道和線下渠道銷售的產(chǎn)品只有50%左右是相同的，所以不會產(chǎn)生

27、沖突。IBM為其制作的網(wǎng)上購物平臺除了支持線上交易之外，還可以實現(xiàn)手機購物。 2009 IBM Corporation25直接向消費者銷售 制造商品牌的零售店有些制造商正在建立自有的零售店，目的是更好地影響消費者的行為，并深入地了解客戶制造商自有品牌和商店/旗艦店制造商高價值產(chǎn)品線制造商（如蘋果、耐克、阿迪達斯、 鱷魚、Zara），擁有強大的品牌認知度、強有力的銷售和績效隊伍、廣泛的產(chǎn)品系列、完整的營銷計劃，他們趨向于運作自己的零售店與合作伙伴建立的合資品牌商店在合作伙伴商店或百貨公司內(nèi)的品牌柜臺制造商直接與消費者接觸，信息在渠道中和在銷售點完全透明，可以收集詳細的投資回報數(shù)據(jù)，用于分析利潤率

28、制造商更好地控制產(chǎn)品銷售、營銷和經(jīng)銷效率得以提高，降低了中間商成本（但需要與投資成本消費者借助更明確的產(chǎn)品/促銷信息和更好的售前/售后服務等，消費者獲得更優(yōu)秀的購買體驗相比較） 2009 IBM Corporation東部26直接向消費者銷售 制造商品牌直營店阿迪達斯：在經(jīng)濟危機之前，阿迪達斯平均每天新開3家品牌專賣店，大力拓展市場品牌店市場覆蓋：阿迪達斯在中國的店鋪數(shù)量到2009年，阿迪達斯在中國擁有近阿迪達斯5,000家專賣店。 公司計劃再開設1,000家店。現(xiàn)在，阿迪達斯在300多個城市有專賣店，到2010年，阿迪達斯將在中國擁有650多家專賣店（每省至少一家）。公司的下一步計劃是在中國

29、的3-5級城市開店。200820092010E400050006000銷售：2009年，由于來自中國本土品牌的競爭，阿迪達斯在中國的銷售增長率下降，但在中國市場的銷售量仍然最高。阿迪達斯還希望在2010年之前首次在中國實現(xiàn)10億歐元的年銷售額。2009年，中國有望超過日本，成為阿迪達斯第二重要的市場。資料來源：， IBV中國分析中部西部概念店/旗艦店品牌店 2009 IBM Corporation1996199719981999200020012002200320042005200620072008200927直接向消費者銷售 直銷有些制造商也利用直銷隊伍拓展業(yè)務范圍和規(guī)模中國直銷銷售額國家直

30、銷占GDP比例百萬人民幣500400300(1996-2009)403334394450美國日本0.263%0.482%2001000110 120305060100 124230韓國中國0.228%0.16% 據(jù)估計，到2010年，直銷銷售額將達到800至1000億元人民幣。 直銷仍有巨大的空間，因為與其它國家相比，中國的直銷僅占GDP的很小比例。 據(jù)估計，中國在2009年有大約有1000萬人參與直銷業(yè)務。 前10位直銷公司在中國直銷市場占80%以上的份額。 2009 IBM Corporation28直接向消費者銷售 直銷安利：中國最大的直銷公司自從直銷禁令于2005年解除后，安利在中國的

31、業(yè)務取得了迅猛的發(fā)展。在經(jīng)濟危機中，安利因為推動國內(nèi)消費幫助經(jīng)濟復蘇而被中國政府確立為榜樣企業(yè)。2006年，安利在155個城市有180家店鋪。在 2008年，安利在186個城市有227家店鋪；安利中國的銷售收入占安利總收入的30%；2008年，安利年銷售增長率達28%，銷售收入達175億元人民幣盡管面對經(jīng)濟危機，安利仍樂觀地預計2009年實現(xiàn)25%的增長率目前，安利中國在全國擁有6,000名直銷員工和大約200,000名銷售代表；安利憑借大約40-50%的份額在中國的直銷送市場上保持領先地位；到2009年，安利在中國的化妝品行業(yè)占10.3%的市場份額，并且安利希望在2010年銷售增長率能達到4

32、0%。 2009 IBM Corporation直銷29將直接銷售渠道整合進入渠道組合是贏得消費者的關鍵優(yōu)點缺點現(xiàn)代零售網(wǎng)絡與電話銷售制造商品牌零售店通過廣泛的零售網(wǎng)絡覆蓋實現(xiàn)高效的市場滲透客流量大便捷、全天候、遠程接入性價比高互動、雙向交流與消費者最直接的溝通最有效的把握消費者需求并獲得第一手信息通過社交網(wǎng)絡銷售產(chǎn)品，以獨特的方式提高品牌知名度和忠誠度一個品類中有許多品牌的產(chǎn)品占據(jù)同一個貨架空間，產(chǎn)品和品牌面臨激烈競爭僅覆蓋部分消費者群體（如年輕人、對技術熟悉的人群）互聯(lián)網(wǎng)不能提供對產(chǎn)品的“觸感”體驗銷售電話可能會打擾潛在客戶需要投入大量資金建設店鋪和保證運營成本包括物流、營銷、雇用管理和銷

33、售人員等中國的法規(guī)限制（例如較高的最低資金要求，強制的實體銷售辦事處，代理薪酬限制等）資料來源：IBV中國分析事實上，多數(shù)公司都需要通過科學的渠道組合而不是單個渠道最大限度的提升銷售 2009 IBM Corporation30面對著中國復雜的市場環(huán)境和新興趨勢，制造商的渠道轉(zhuǎn)型需要解決一系列內(nèi)在的挑戰(zhàn)渠道轉(zhuǎn)型的主要挑戰(zhàn)經(jīng)銷商從意愿和能力選擇合適的經(jīng)渠道伙伴并加強合作供應鏈準備產(chǎn)品組合新渠道成熟度和投資回報渠道沖突全國和區(qū)域經(jīng)銷商在意愿和能力方面未做好轉(zhuǎn)型準備。在擴大覆蓋范圍和向新市場滲透方面，經(jīng)銷商尚未準備成熟。市場雖然充斥著 合作伙伴 ，但尋找與制造商的戰(zhàn)略目標相吻合的合作伙伴并非易事。這

34、包括渠道伙伴在市場擴張、目標群體覆蓋、市場宣傳和品牌形象的方面與制造商保持一致。公司通常在傳統(tǒng)經(jīng)銷模式之上建立供應鏈。但新的渠道模式模式需要更加現(xiàn)代的靈活的供應鏈。這要求在公司內(nèi)部和外部合作伙伴之間進行根本性的變革。開拓大眾市場以及向新興市場拓展需要產(chǎn)品組合覆蓋并滿足原有和新興的市場，尤其是需要滿足區(qū)域消費者的偏好。渠道組合的多樣化有其優(yōu)勢，但同時也意味著在供應鏈基礎設施等方面要承擔更多風險和更高成本。因為大多數(shù)公司目前都希望降低成本，增強優(yōu)化和效率，所以渠道變革的的風險和成本不是所有公司都愿意接受。傳統(tǒng)渠道內(nèi)部和新渠道之間存在渠道沖突，因為多渠道帶來了消費者購買行為的變化。 2009 IBM

35、 Corporation31目錄瞬息萬變的市場環(huán)境中的渠道挑戰(zhàn)扁平化和多渠道是未來渠道的發(fā)展趨勢通過渠道轉(zhuǎn)型獲得并擁有消費者優(yōu)化渠道結構加強對渠道伙伴的管理和協(xié)作優(yōu)化渠道成本，確保最佳投資回報打造適應新渠道模式的供應鏈強化多渠道消費者體驗提升銷售能力打造信息管理和數(shù)據(jù)共享平臺，提高消費者洞察 2009 IBM Corporation32結構、控制和成本是打造成功渠道模式的三個關鍵要素渠道模式結構直接和間接銷售渠道的覆蓋；經(jīng)銷商數(shù)量；經(jīng)銷商層級；多渠道的關系控制經(jīng)銷商選擇與分級；經(jīng)銷商權責；業(yè)務流程；定價；獎懲；績效考核體系經(jīng)銷商能力培養(yǎng)與管理；成本每個渠道的成本分析；每個渠道的成本削減與結構優(yōu)

36、化；制訂高性價比的渠道組合，確保最佳投資回報；渠道轉(zhuǎn)型成本預測與投資回報建模；財務風險與帳期直接銷售渠道在零售端的管理；與經(jīng)銷商和零售商的協(xié)作 2009 IBM Corporation123433渠道轉(zhuǎn)型是涉及多個關鍵業(yè)務領域的系統(tǒng)工程渠道轉(zhuǎn)型框架重新定義渠道戰(zhàn)略1結構2控制3成本優(yōu)化渠道結構加強對渠道伙伴的管理和協(xié)作優(yōu)化渠道成本，確保最佳投資回報打造適應新渠道模式的供應鏈相關業(yè)務領域優(yōu)化資料來源：IBV中國分析強化多渠道消費者體驗提升銷售能力打造信息管理和數(shù)據(jù)共享平臺，提高消費者洞察 2009 IBM Corporation34優(yōu)化渠道結構在確立渠道結構時企業(yè)必須針對多種因素進行綜合分析企業(yè)

37、的業(yè)務目標和財務目標是是什么？比如市場拓展的速度，在不同級別城市的拓展戰(zhàn)略？收入，毛利，凈利的目標都是什么？目標消費者如何細分？他們的渠道偏好和消費習慣怎樣？渠道如何有效的接觸到目標消費者？渠道是否與現(xiàn)有的產(chǎn)品組合相匹配？產(chǎn)品組合是否會進行拓展？是否針對不同渠道推出不同產(chǎn)品？包括物流，銷售，服務和業(yè)務流程等內(nèi)部和外部（渠道伙伴）的能力的成熟程度如何？是否與渠道發(fā)展相適應？資料來源：IBV中國分析目標消費者產(chǎn)品能力成本現(xiàn)金流品牌價格和促銷各種渠道的費用是多少？包括建設，維護和服務渠道的費用。各種渠道都處在什么樣的成熟程度？ 如何實現(xiàn)最佳投資回報的渠道組合？每種渠道的財務風險有多高？付款周期多長？

38、對現(xiàn)金流的壓力有多大？渠道是否能與產(chǎn)品的品牌戰(zhàn)略相適應？是否有利于樹立品牌形象？每種渠道的價格和促銷戰(zhàn)略是什么？如何保證不同渠道之間不產(chǎn)生價格沖突，特別是線上渠道不會沖擊線下渠道的價格和促銷體系？ 2009 IBM Corporation35優(yōu)化渠道結構確立正確的渠道結構是有系統(tǒng)有步驟的過程現(xiàn)有渠道結構的問題和可能出現(xiàn)的問題渠道結構優(yōu)化后的理想狀態(tài)影響達到渠道結構優(yōu)化的理想狀態(tài)的因素設計其它備選渠道優(yōu)化方案分析渠道優(yōu)化的成本和收益來源: IBV分析 2009 IBM Corporation36優(yōu)化渠道結構不同渠道在不同成熟度市場的策略優(yōu)先級不同低風險高風險高風險直接銷售渠道現(xiàn)代零售渠道打造“范

39、本”直接銷售渠道模式，以便快速復制與領先的零售商全面系統(tǒng)的合作僅在個別地區(qū)試點，著重建立物流配送能力在部分地區(qū)與領先的零售商開展合作減少渠道層級和經(jīng)銷商數(shù)量， 選擇合適的經(jīng)銷商進行合作，經(jīng)銷商渠道與重點經(jīng)銷商建立幫助重點經(jīng)銷商提高戰(zhàn)略合作伙伴關系銷售能力和管理水平低風險資料來源：IBV中國分析成熟市場新興市場 2009 IBM Corporation37加強對渠道伙伴的管理和協(xié)作為更好的管理經(jīng)銷商，企業(yè)需要采取如下應對措施經(jīng)銷商管理的主要問題經(jīng)銷商管理效率低經(jīng)銷商層級多，數(shù)量大地理區(qū)域覆蓋和權責不明獎懲措施不力沒有足夠合格的經(jīng)銷商制造商和經(jīng)銷商在戰(zhàn)略共識和管理水平方面存在巨大的差距沒有足夠數(shù)量

40、合格的經(jīng)銷商拓展新興市場缺乏標準的業(yè)務流程與經(jīng)銷商之間的業(yè)務流程不明確缺乏IT平臺支持業(yè)務流程，或支持不足數(shù)據(jù)共享不充分沒有或缺乏數(shù)據(jù)共享機制數(shù)據(jù)分析效率低缺乏對價格的控制缺乏對價格的控制導致不同經(jīng)銷商之間和不同渠道之間的價格戰(zhàn)應對的舉措增強經(jīng)銷商管理篩選并留住表現(xiàn)優(yōu)秀的經(jīng)銷商減少層級，明確覆蓋范圍和權責注重能力培養(yǎng)對經(jīng)銷商提供更好的培訓開展協(xié)作項目經(jīng)銷商支持計劃業(yè)務流程標準化確立高效的業(yè)務流程通過可靠的IT系統(tǒng)確保業(yè)務流程管理的標準化數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)化制訂系統(tǒng)化數(shù)據(jù)共享機制憑借可靠的IT系統(tǒng)支持數(shù)據(jù)收集提高數(shù)據(jù)分析和利用確保公平的定價體系推出公平的定價體系與經(jīng)銷商就價格達成一致利潤損失和品牌形象

41、受損嚴厲的違規(guī)處罰 2009 IBM Corporation38加強對渠道伙伴的管理和協(xié)作經(jīng)銷商管理是一套系統(tǒng)化的體系某消費電子制造商的經(jīng)銷商渠道管理框架經(jīng)銷商業(yè)務流程渠道伙伴 渠道客戶 價格體系權責 甄選渠道伙伴與合作關系檔案大型/超級市場百貨商店制造商品牌直營店示例目標循環(huán)預測客戶向經(jīng)銷商訂貨渠道庫存獎勵管理網(wǎng)絡直銷其它渠道渠道違規(guī)處罰措施交易數(shù)據(jù)管理（發(fā)貨、批發(fā)、進貨、出貨、庫存、市場份額）資料來源：經(jīng)銷商管理 業(yè)務模式與運作原則分析框架，GBS 2009 IBM Corporation39加強對渠道伙伴的管理和協(xié)作與經(jīng)銷商和零售商加強協(xié)作從戰(zhàn)略上講比控制更為重要與零售商和經(jīng)銷商的戰(zhàn)略協(xié)

42、作（基于共同利益建立戰(zhàn)略伙伴關系）與經(jīng)銷商協(xié)作數(shù)量大，管理能力和成熟度和遠遠落后于制造商注重能力培養(yǎng)與銷售支持提供更好的培訓和銷售支持；在供應鏈、數(shù)據(jù)共享和分析等方面開展協(xié)作與零售商協(xié)作更高的管理能力和成熟度與消費者的良好互動注重對消費者的了解、宣傳和服務在供應鏈、品類管理、產(chǎn)品安全與質(zhì)量、品牌和促銷以及新渠道等方面開展協(xié)作銷售團隊能力培養(yǎng) 2009 IBM Corporation40案例研究：寶潔的渠道轉(zhuǎn)型寶潔的渠道轉(zhuǎn)型：從多層經(jīng)銷商銷售轉(zhuǎn)型為組合渠道營銷1999年之前年之前銷售部.1999年之后年之后客戶生意發(fā)展部（CBD）.華南（廣州） 華北（北京） 華東（上海） 西南（成都）經(jīng)銷商/批

43、發(fā)商主要零售商大型連鎖商沃爾瑪區(qū)域分銷中心 人力資源營銷部財務部行政部后勤部核心生意渠道分銷商1分銷商2分銷商3四個分銷區(qū)域，每個區(qū)域都有分銷中心和物流、財務、人力資源和營銷等職能部門；全國有多達300多個經(jīng)銷商，負責銷售、應收賬款和物流（向零售店、批發(fā)商和小型店鋪銷售）批發(fā)市場農(nóng)村市場中小零售商建立客戶生意發(fā)展部 (CBD)將經(jīng)銷商數(shù)量從超過300多個削減到100多個，推動與他們的戰(zhàn)略協(xié)作，包括提供培訓和業(yè)務發(fā)展基金；向主要的大型連鎖超市和主要零售商直供建立中國第一個經(jīng)銷商管理系統(tǒng) (DBS)，作為整合的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)和高效經(jīng)銷商補庫系統(tǒng)的基礎。 2009 IBM Corporation41

44、優(yōu)化渠道成本，確保最佳投資回報注重削減每個渠道的成本單個渠道的成本結構舉例直接向零售商銷售毛利潤上架費與其它費用促銷商品成本促銷占成本結構的很大部分；通過更好地促銷管理(TPM) 削減成本。制造商品牌直營店毛利潤營銷店鋪運營店鋪租金商品成本租金和店鋪運營成本占成本結構的很大部分；通過優(yōu)化店鋪選址和提高店鋪運營效電子渠道毛利潤網(wǎng)絡營銷網(wǎng)絡運營商品成本網(wǎng)絡營銷占成本結構的很大部分；通過提高網(wǎng)絡營銷效率而削減成本。率而削減成本。 2009 IBM Corporation優(yōu)化渠道成本，確保最佳投資回報除了削減每個渠道的成本外，企業(yè)還需要采取系統(tǒng)化的方法確定最優(yōu)的渠道成本模型通過分析削減和優(yōu)化每個渠道的

45、成本考慮所有相關因素，確定多個備選的渠道成本模型每個渠道成本確定最佳的渠道組合，并預測渠道轉(zhuǎn)型成本相關考慮因素建立維護服務財務風險現(xiàn)金回款周期其它通過經(jīng)銷商銷售直接向零售商銷售零售商電子商務第三方電子商務制造商品牌直營店制造商電子商務直銷低圖例：高示例42短長 2009 IBM Corporation43打造適應新渠道模式的供應鏈供應鏈可視度低和缺乏與渠道伙伴的協(xié)作是多數(shù)與渠道相關的供應鏈問題的根本原因與渠道相關的主要供應鏈問題分銷網(wǎng)絡覆蓋效率低分銷網(wǎng)絡覆蓋不充分，效率低。尤其是缺乏對低級別城市的支持；并購后出現(xiàn)的供應鏈設施和服務冗余或缺失問題；設施/和設備不標準或缺乏庫存積壓多層分銷體系導致

46、大量庫存積壓整個供應鏈的可視度低整個供應鏈的庫存管理能力低交貨不準確和不及時需求預測不準確和補庫不及時預測能力不足以及與供應鏈合作伙伴的協(xié)作不夠影響了預測的準確性。需求預測未用于推動整合的供需計劃。制造商品牌直營店選址和規(guī)劃的困難供應鏈可視度低和缺乏與渠道伙伴的協(xié)作供應鏈可視度低和缺乏與渠道合作伙伴的協(xié)作阻礙了價值鏈中的產(chǎn)品和信息的通暢流動，導致不準確的預測和規(guī)劃、較高的庫存和利潤損失。 2009 IBM Corporation44打造適應新渠道模式的供應鏈因此，增強供應鏈可視性和與渠道合作伙伴的協(xié)作對于實現(xiàn)直接銷售和多渠道銷售具有戰(zhàn)略意義供應鏈的戰(zhàn)略舉措 旨在實現(xiàn)更好的覆蓋、更少的庫存、更高

47、的效率和利潤！優(yōu)化渠道網(wǎng)絡通過對渠道網(wǎng)點建模分析降低供應鏈網(wǎng)絡復雜度；最大限度減少設施和服務冗余或缺失的問題；以更低的成本建立最優(yōu)的渠道網(wǎng)絡，創(chuàng)造最大的利潤；優(yōu)化制造商直營店網(wǎng)絡。增強可視性和協(xié)作能力，以提高預測準確度并降低庫存建立或改進整個供應鏈的可視性以及與渠道合作伙伴的協(xié)作，以提高信息流的透明度；優(yōu)化供應商管理的庫存 (VMI)，更好地控制和管理渠道庫存協(xié)同計劃、預測和補庫 (CPFR)，以提高效率，并推動與渠道合作伙伴 間的信息共享先進的分析工具支持戰(zhàn)略庫存規(guī)劃每個SKU的最優(yōu)批次大小每個SKU的最優(yōu)安全庫存每個SKU類別的最優(yōu)補庫政策等產(chǎn)品細分（如按生命周期、成本、數(shù)量、可變性進行細

48、分）實現(xiàn)有針對性的庫存戰(zhàn)略 2009 IBM Corporation45強化多渠道消費者體驗建立多渠道分銷結構，并利用電子渠道作為未來的增長引擎產(chǎn)品認知產(chǎn)品識別尋找和比較購買決策交易售后服務電子渠道不僅僅是開通網(wǎng)站并提供在線銷售它是： 通過數(shù)字技術實現(xiàn)與消費者的多渠道互動 為員工和客戶提供跨渠道的整合 客戶獨立完成跨渠道體驗 為客戶和員工提供跨渠道的可視性 優(yōu)化最終的業(yè)務模式 依據(jù)客戶體驗和洞察、運作成本和市場準入 明確地持續(xù)管理和優(yōu)化這個渠道 2009 IBM Corporation46強化多渠道消費者體驗當今消費者更有可能跨渠道購買，然而，多渠道購買體驗在中國仍比較混亂且不連貫示例產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品認知產(chǎn)品識別尋找和比較購買決定交易售后服務零售商店聯(lián)絡中心網(wǎng)絡終端設備其他消費者體驗在多渠道中不一致，包括產(chǎn)品、品牌、促銷和服務等方面；多個渠道中數(shù)據(jù)收集與分析不足或缺失，導致跨渠道目標營銷與服務難以實現(xiàn)；沒有跨渠道的忠