浙江海通食品集團(tuán)有限公司薪酬體系原稿

1、海通集團(tuán)薪酬管理體系（原稿）（細(xì)化方案討論稿）咨詢(xún)單位：上海華彩管理咨詢(xún)有限公司第一部份：系統(tǒng)篇1 、海通集團(tuán)薪酬管理體系面臨的問(wèn)題1.1 缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向由于海通集團(tuán)缺乏明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，導(dǎo)致集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略方向步明確，不能有效的為集團(tuán)的戰(zhàn)略方向服務(wù)，不能有效的促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。1.2 內(nèi)部缺乏公平性海通集團(tuán)員工薪酬沒(méi)有與績(jī)效和貢獻(xiàn)掛鉤，從薪酬方面體現(xiàn)不出員工創(chuàng)造的價(jià)值，不能對(duì)員工產(chǎn)生持續(xù)的激勵(lì)，導(dǎo)致一些優(yōu)秀的員工或淪為平庸，或萌生退意，不能有效的激勵(lì)員工；員工將近四、五年內(nèi)薪酬沒(méi)有變化，員工分享不到企業(yè)成功所帶來(lái)的好處，使員工缺乏責(zé)任感和使命感，缺乏希望；1.3 崗位缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)由于

2、沒(méi)有科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)技術(shù)和管理方式，導(dǎo)致不能合理的評(píng)價(jià)各個(gè)崗位的價(jià)值，導(dǎo)致貢獻(xiàn)與薪酬沒(méi)有很好的匹配，從而導(dǎo)致內(nèi)部薪酬的不公平性。1.4 外部缺乏競(jìng)爭(zhēng)性薪酬偏低，在市場(chǎng)上無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力，不能有效的吸引人才的加盟，使公司沒(méi)有新鮮活力和人才斷層。1.5 缺乏有效的激勵(lì)途徑海通集團(tuán)員工上升的通道有限，只能通過(guò)進(jìn)入管理層，才能取得更好地薪酬，而且激勵(lì)員工只能提升提升職位，一則不能任人為才，不能根據(jù)員工的特長(zhǎng)配置合理的崗位，導(dǎo)致人力資源浪費(fèi)；二則由于管理崗位的約束，導(dǎo)致不能有效的激勵(lì)員工或者導(dǎo)致管理崗位膨脹；2、海通集團(tuán)薪酬管理定位2.1 系統(tǒng)定位要使薪酬體系持久的促進(jìn)海通集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)方向發(fā)展，必須要從結(jié)構(gòu)上來(lái)思

3、考薪酬體系，從集團(tuán)戰(zhàn)略層面來(lái)思考薪酬分配與戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)在關(guān)系，從整體薪酬分配框架結(jié)構(gòu)來(lái)考慮各項(xiàng)分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系，在從技術(shù)層面上來(lái)有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度，使制度能有效的運(yùn)用。因此，海通薪酬管理體系系統(tǒng)必須結(jié)合戰(zhàn)略，管理與制度三個(gè)層面來(lái)考慮實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)外部競(jìng)爭(zhēng)性2.2 目標(biāo)定位現(xiàn)代薪酬體系創(chuàng)建的目標(biāo)是極大的激活人，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),提升競(jìng)爭(zhēng)能力和促進(jìn)組織成長(zhǎng)。為了實(shí)現(xiàn)海通集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，海通集團(tuán)的薪酬管理的目標(biāo)定位于：(1) 建立穩(wěn)定的海通員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的人才加入海通；（ 2）體現(xiàn)內(nèi)在公平，使員工保持良好的工作心態(tài)；（ 3）激發(fā)海通員工的工作熱情，創(chuàng)造高績(jī)效；（ 4）努力實(shí)現(xiàn)海通

4、目標(biāo)和海通員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)3、設(shè)計(jì)思路針對(duì)海通集團(tuán)薪酬管理體系所面臨的問(wèn)題和海通集團(tuán)薪酬管理體系系統(tǒng)定位和目標(biāo)定位，華彩咨詢(xún)提出以下幾點(diǎn)設(shè)計(jì)思路：1 、2003年4月剛完成薪資調(diào)整，建議暫時(shí)執(zhí)行現(xiàn)行規(guī)定，但應(yīng)調(diào)整薪資的構(gòu)成，采用崗位績(jī)效工資制，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，拉開(kāi)不同檔次和能力員工薪酬之間的差距。2 、到2003年底，依據(jù)新的設(shè)計(jì)，調(diào)整海通的整個(gè)薪酬體系。3 、薪酬設(shè)計(jì)中體現(xiàn)個(gè)人收益與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的聯(lián)系。4、薪酬與績(jī)效掛鉤，根據(jù)個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)來(lái)確定薪酬，論功行賞。5 、工作性質(zhì)不同，采用的薪酬結(jié)構(gòu)也不同。6 、在保持基本薪資不變的條件下，對(duì)薪酬進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。7 、引入內(nèi)部職稱(chēng)，實(shí)現(xiàn)員工內(nèi)

5、部成長(zhǎng)途徑的多元化。4、解決思路4.1 以崗位來(lái)定薪按照崗位的價(jià)值和外部競(jìng)爭(zhēng)性，解決公司薪酬體系內(nèi)部公平性，和對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)力。4.2 不同類(lèi)別工作的薪酬模式不同4.3 薪酬與績(jī)效掛鉤企業(yè)員工只能通過(guò)高績(jī)效的工作，才能保證高薪酬，才能實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值，才能保證員工之間的公平。4.4 薪酬設(shè)計(jì)中體現(xiàn)個(gè)人收益與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的聯(lián)系個(gè)人收益的發(fā)展必須和組織目標(biāo)是一致的，只有組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，個(gè)人才有發(fā)展，這樣才能實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)之間的良性發(fā)展。4.5 薪酬進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理對(duì)薪酬進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，員工的薪酬能上能下：1 、職位不同，工資不同；2 、職位變化，工資相應(yīng)發(fā)生變化；3 、根據(jù)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況來(lái)確定公司整體

6、薪酬的變動(dòng)；4 、根據(jù)員工績(jī)效考核的情況，來(lái)確定其來(lái)年的薪資調(diào)整；5 、同時(shí)績(jī)效考核將與崗位調(diào)整以及職稱(chēng)變更嚴(yán)格聯(lián)系。6 .6引入內(nèi)部職稱(chēng)企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的不斷努力，他們對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)是一致的，因此他們應(yīng)該獲得同等的待遇和薪酬。由于不同的員工有著不同的發(fā)展?jié)摿?，將適合的人放入不同的崗位將有利于發(fā)揮員工的潛力和積極性，有利于員工的個(gè)人生涯規(guī)劃和留住核心人員，最終促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。因此，在薪酬體系中引入內(nèi)部職稱(chēng)體系,擴(kuò)寬員工發(fā)展通道，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。第二部分：框架篇一、海通集團(tuán)薪酬設(shè)計(jì)的原則：1 、以公司戰(zhàn)略為基礎(chǔ)這一原則要求一方面在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中，要時(shí)刻關(guān)注海通的

7、戰(zhàn)略要求，要通過(guò)薪酬設(shè)計(jì)反映海通提倡什么、鼓勵(lì)什么、肯定什么、支持什么；另一方面要把實(shí)現(xiàn)海通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對(duì)員工的期望和要求，然后把對(duì)員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對(duì)員工的薪酬激勵(lì)，體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)中。2 、以公平為原則內(nèi)部公平性：通過(guò)將員工分門(mén)別類(lèi)，在考慮內(nèi)部公平的基礎(chǔ)上，把可以采用相同的薪酬結(jié)構(gòu)的員工結(jié)為一類(lèi)，然后針對(duì)每一類(lèi)員工分別設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)。通過(guò)崗位評(píng)價(jià)來(lái)確定每個(gè)崗位的價(jià)值。外部公平性：通過(guò)對(duì)于公司所處的行業(yè)和不同地區(qū)的薪酬水平，以行業(yè)水平作為參考，確定企業(yè)的薪酬水平，使企業(yè)工資水平具有競(jìng)爭(zhēng)性。3 、發(fā)展為目標(biāo)公司薪酬的增長(zhǎng)要以公司業(yè)績(jī)的發(fā)展為依據(jù)，薪酬的發(fā)展要小于公司業(yè)績(jī)的發(fā)展，同時(shí)也

8、要給于適當(dāng)?shù)脑鲩L(zhǎng)。4、績(jī)效為導(dǎo)向在薪酬體系中，引入考核的結(jié)果，也就是說(shuō)薪酬要和考核結(jié)果掛鉤，作出多少貢獻(xiàn)就拿多少薪酬；對(duì)于優(yōu)秀的員工給與挑戰(zhàn)性地薪酬，對(duì)于不合格的員工，堅(jiān)決給于調(diào)崗或勸退。二、海通薪酬管理體系的設(shè)計(jì)流程三、海通薪酬管理系統(tǒng)圖四、海通薪酬構(gòu)成體系注：華彩建議，員工的“失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)”等“四金”劃在薪酬之外發(fā)放。根據(jù)海通的實(shí)際情況，結(jié)合未來(lái)發(fā)展需要，海通的薪資將有三種分配方式并存，分別為：計(jì)件工資制、崗位績(jī)效工資制和提成制。其使用范圍如下：計(jì)件工資制：生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)（仍沿用海通目前的制度，本報(bào)告不涉及具體內(nèi)容）提成制：銷(xiāo)售作業(yè)系統(tǒng)崗位績(jī)效工資制：公司各系統(tǒng)五、薪酬的確定

9、A、對(duì)執(zhí)行崗位績(jī)效工資制的員工1、職務(wù)等級(jí)的確定根據(jù)工作的復(fù)雜程度，結(jié)合工作技能，知識(shí)要求，對(duì)于公司的關(guān)鍵崗位進(jìn)行評(píng)估，對(duì)公司的崗位進(jìn)行排序，確定職務(wù)等級(jí)。根據(jù)海通目前的情況，可以將整個(gè)職務(wù)系統(tǒng)分為十一個(gè)職等：職等一一二四五六七八九十廣職等職等職等職等職等職等職等職等職等職等職等名稱(chēng)總經(jīng)副總控股部長(zhǎng)控股副部科長(zhǎng)副科擔(dān)當(dāng)助手助手理級(jí)經(jīng)理公司級(jí)公司級(jí)級(jí)級(jí)級(jí)A級(jí)B級(jí)級(jí)總經(jīng)副總理級(jí)經(jīng)理2、個(gè)人工資總額的確定不同崗位工作內(nèi)容不同，其崗位的價(jià)值也不同。在進(jìn)行職等劃分的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同崗位的價(jià)值，結(jié)合人才的市場(chǎng)價(jià)格，來(lái)確定不同類(lèi)別崗位的工資。同時(shí)拉開(kāi)不同崗位的工資差距，強(qiáng)調(diào)工資的價(jià)值導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向，按照知識(shí)

10、，能力以及對(duì)公司的貢獻(xiàn)來(lái)確定薪酬。2.1 公司4月份開(kāi)始執(zhí)行新的工資制度。為了保證公司制度的嚴(yán)肅性，華彩建議暫不調(diào)整現(xiàn)行各崗位的工資總額，但對(duì)其構(gòu)成結(jié)構(gòu)要進(jìn)行調(diào)整。2.2 為更好適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部公平的需要，華彩建議海通未來(lái)調(diào)整（可以考慮在今年年底進(jìn)行調(diào)整，數(shù)據(jù)供參考）其員工的薪酬梯度如下：職等一二二四五六七八九十十職職職職職職職職職職一等等等等等等等等等等職等名稱(chēng)總經(jīng)副總控股部長(zhǎng)控股副科副擔(dān)助助理級(jí)經(jīng)理公司級(jí)公司部長(zhǎng)科當(dāng)手手級(jí)總經(jīng)副總級(jí)級(jí)級(jí)級(jí)AB理級(jí)經(jīng)理級(jí)級(jí)等級(jí)系數(shù)（以該層級(jí)中位數(shù)衡量）10.08.06.45.45.04.01.91.71.61.31.02.3 同一層級(jí)（指投資公司總經(jīng)理、投

11、資公司副總經(jīng)理、部門(mén)部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)），根據(jù)工作量、貢獻(xiàn)、資歷等方面的差異，拉開(kāi)小的差距。如：投資公司總經(jīng)理按其管理的資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)規(guī)模等劃分三級(jí)，每級(jí)之間，薪資總額構(gòu)成一個(gè)梯度。等級(jí)投資公司總經(jīng)理部門(mén)部長(zhǎng)投資公司副總經(jīng)理部門(mén)副部長(zhǎng)I0.90.90.90.9n1.01.01.01.0m1.11.11.11.1注：同一部門(mén)的部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)系數(shù)相同；同一投資公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理系數(shù)相同。2.4 對(duì)今年年底的薪資調(diào)整，在分析海通提供的內(nèi)、外部資料的基礎(chǔ)上，華彩建議，員工的工資總額總體水平上調(diào)10%,各個(gè)層級(jí)之間的梯度則建議參考表22和表233、基本工資的確定基本工資根據(jù)員工學(xué)歷層次、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、技能等級(jí)、

12、崗位工齡等確定?；竟べY是員工在海通工作期間拿到的固定數(shù)額的勞動(dòng)報(bào)酬。在法律規(guī)定的范圍內(nèi)，基本工資是計(jì)算員工加班工資、離職薪資等的基礎(chǔ)。員工的基本工資即為其按月發(fā)放的部分。4、崗位績(jī)效工資的確定崗位績(jī)效工資是員工薪酬結(jié)構(gòu)中根據(jù)工作崗位級(jí)別和績(jī)效表現(xiàn)變化而變化的部分。具體計(jì)算為：?jiǎn)T工年崗位績(jī)效工資=個(gè)人年框定工資總額月基本工資X125、崗位績(jī)效工資的發(fā)放把員工工資分成按月、季度、年度三部分進(jìn)行發(fā)放，三部分的比例根據(jù)基層、中層、高層的不同特點(diǎn)分別確定（見(jiàn)圖A）。月度按比例固定發(fā)放；季度末與季度績(jī)效考核、相掛鉤（見(jiàn)圖B）；年度末發(fā)放部分與公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成狀況，以及年度績(jī)效考核結(jié)果。舉例如下：某副

13、總框定年收入96000元，其框定的月均總收入為8000元，則：每月固定發(fā)放8000X20%=1600元（即其基本工資）。每季度框定的績(jī)效工資為96000X30%+4=7200元，在季度末，根據(jù)績(jī)效考核成績(jī)發(fā)放?？蚨ǖ哪昴┛?jī)效工資基數(shù)為96000X50%=48000元。在年末，先根據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況，調(diào)整框定數(shù)。計(jì)算方法如下：（1）年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)超額完成時(shí)：年末績(jī)效工資計(jì)算值=（公司實(shí)際實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)+公司目標(biāo)利潤(rùn)-1）xA%+1x框定的年末績(jī)效工資基數(shù)。然后根據(jù)其年度績(jī)效考核成績(jī)，決定其實(shí)際發(fā)放額。(2)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)未完成時(shí)：年末績(jī)效工資計(jì)算值=公司實(shí)際實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)+公司目標(biāo)利潤(rùn)X框定的年末績(jī)效工

14、資基數(shù)。然后根據(jù)其年度績(jī)效考核成績(jī)，決定其實(shí)際發(fā)放額。發(fā)放比例100%60圖B考核得分85任何員工的季度（年度）績(jī)效考核成績(jī)?yōu)?0分（不含60分）以下，季度（年度）發(fā)放的績(jī)效工資部分取消。季度（年度）績(jī)效考核成績(jī)?yōu)?0分85分（不含85分），按比例發(fā)放。即：實(shí)發(fā)額=績(jī)效考核成績(jī)+100X框定的季度（年度）績(jī)效工資。季度（年度）績(jī)效考核成績(jī)?yōu)?5分（含85分）以上，績(jī)效工資全額發(fā)放。B、對(duì)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)系統(tǒng)的員工1、 銷(xiāo)售業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高層管理人員（包括營(yíng)銷(xiāo)副總和其他副總經(jīng)理級(jí)的管理人員）、綜合管理部部長(zhǎng)、人力資源部部長(zhǎng)、市場(chǎng)部部長(zhǎng)采用崗位績(jī)效工資制，其框定薪酬總額可以采用談判的方式確定。薪酬總額確定后，

15、按上述崗位績(jī)效工資制中確定的方法發(fā)放。2、 銷(xiāo)售業(yè)務(wù)系統(tǒng)的其他員工（包括大客戶(hù)部的員工和管理人員）采用基本薪資月度績(jī)效獎(jiǎng)金年度績(jī)效獎(jiǎng)金的薪酬結(jié)構(gòu)3、 對(duì)采用基本薪資月度績(jī)效獎(jiǎng)金年度績(jī)效獎(jiǎng)金薪資制度的管理人員，其薪酬的三部分分別按如下方法發(fā)放：a、基本薪資每月發(fā)放50%,其余部分在季度末，根據(jù)績(jī)效考核成績(jī)發(fā)放。季度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)?0分（不含60分）以下，季度發(fā)放的考核工資（基本薪資x50%X3）部分取消。季度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)?0分85分（不含85分），按比例發(fā)放考核工資。即：實(shí)發(fā)額=績(jī)效考核成績(jī)+100x季度考核工資。季度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)?5分（含85分）以上，季度考核工資全額發(fā)放。b、月度績(jī)效獎(jiǎng)金

16、部分。按照所負(fù)責(zé)部門(mén)每月的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況按月發(fā)放。c、年度績(jī)效獎(jiǎng)金部分。當(dāng)所負(fù)責(zé)部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)超過(guò)目標(biāo)值，公司發(fā)放獎(jiǎng)金。但實(shí)際發(fā)放必須結(jié)合其績(jī)效考核成績(jī)。年度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)?0分（不含60分）以下，不享受年度績(jī)效獎(jiǎng)金。年度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)?0分85分（不含85分），按比例發(fā)放。即：實(shí)發(fā)額=績(jī)效考核成績(jī)+100X年度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算值。年度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)?5分（含85分）以上，年度績(jī)效獎(jiǎng)金按計(jì)算值全額發(fā)放。對(duì)采用基本薪資月度績(jī)效獎(jiǎng)金年度績(jī)效獎(jiǎng)金薪資制的業(yè)務(wù)人員，其薪酬的三部分分別按如下方法發(fā)放：a、基本薪資每月發(fā)放60%,其余部分在季度末，根據(jù)績(jī)效考核成績(jī)發(fā)放。季度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)?0分（不含60分）

17、以下，季度發(fā)放的考核工資（基本薪資x40%X3）部分取消。季度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)?0分85分（不含85分），按比例發(fā)放考核工資。即：實(shí)發(fā)額=績(jī)效考核成績(jī)+100x季度考核工資。季度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)?5分（含85分）以上，季度考核工資全額發(fā)放。b、月度績(jī)效獎(jiǎng)金部分。按照其每月的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況按月發(fā)放。c、年度績(jī)效獎(jiǎng)金部分。當(dāng)所在部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)超過(guò)目標(biāo)值，公司發(fā)放獎(jiǎng)金。其個(gè)人年度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算值=個(gè)人銷(xiāo)售額+所在部門(mén)銷(xiāo)售總額x本部門(mén)擬發(fā)年度績(jī)效獎(jiǎng)金總額。但實(shí)際發(fā)放必須結(jié)合其績(jī)效考核成績(jī)。年度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)?0分（不含60分）以下，不享受年度績(jī)效獎(jiǎng)金。年度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)?0分85分（不含85分），按比例發(fā)

18、放。即：實(shí)發(fā)額=績(jī)效考核成績(jī)+100x年度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算值。年度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)?5分（含85分）以上，年度績(jī)效獎(jiǎng)金按計(jì)算值全額發(fā)放。五、對(duì)不同市場(chǎng)目標(biāo)值和績(jī)效獎(jiǎng)金的提取比例不同C、員工薪資總額的動(dòng)態(tài)管理員工工資總額的動(dòng)態(tài)管理分為兩部分：一是根據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況進(jìn)行的調(diào)整；一是根據(jù)員工績(jī)效考核綜合成績(jī)進(jìn)行的調(diào)整。根據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，人力資源部提出員工工資總額（所有員工均享受）的調(diào)整方案，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)審議，董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。調(diào)整的基本原則是：?jiǎn)T工工資總額的增長(zhǎng)不高于公司凈利潤(rùn)增長(zhǎng)的B。每年底根據(jù)上年的考核成績(jī)，調(diào)整員工工資總額：a、人力資源部根據(jù)員工年度績(jī)效考核最終成績(jī)進(jìn)行排序

19、，分為A、B、C、D、E等，五等所占比例分別為：5%,10%,70%,10%，5?？己思芭判蚪Y(jié)果報(bào)送總經(jīng)理辦公會(huì)審批后，作為該員工工資調(diào)整、職務(wù)晉升、淘汰、制訂培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)。被評(píng)為A等的，上調(diào)薪資2級(jí)；被評(píng)為B等的，上調(diào)薪資1級(jí)；被評(píng)為C等的薪資總額不變；被評(píng)為D等的，下浮薪資一級(jí)；被評(píng)為E等的，下浮薪資2級(jí)。b、人力資源部根據(jù)管理人員年度績(jī)效考核最終成績(jī)進(jìn)行排序，分A、B、C三等，三等所占比例分別為：15，70，15%?？己思芭判蚪Y(jié)果報(bào)送總經(jīng)理辦公會(huì)審核，經(jīng)董事長(zhǎng)審批后，作為該管理人員工資調(diào)整、職務(wù)晉升、淘汰、制訂培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)。被評(píng)為A等的，上調(diào)薪資1級(jí)；被評(píng)為B等的，薪資總

20、額不變；被評(píng)為C等的，下浮薪資一級(jí).調(diào)整后的工資在發(fā)放時(shí)，仍依據(jù)原崗級(jí)決定月度、季末和年末發(fā)放工資占工資總額的比例發(fā)放，舉例如下：某部長(zhǎng)上年度工資總額60000元，月、季、年發(fā)放的框定值分別為2000元/月，4500元/季，年底18000元。該部長(zhǎng)年底績(jī)效考核綜合成績(jī)?yōu)锳等，上調(diào)工資一級(jí)，即其今年工資總額為63000元，其月、季、年發(fā)放的框定值分別為2100元/月，4725元/季，年底18900元。63000X40%+12=2100元/月63000X30%+4=4725元/季63000X30%=18900元（年底發(fā)放）D、內(nèi)部職稱(chēng)管理制度1、內(nèi)部職稱(chēng)的評(píng)定企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員

21、的不斷努力，他們對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)是一致的，因此他們應(yīng)該獲得同等的待遇和薪酬。由于不同的員工有著不同的發(fā)展?jié)摿?，將適合的人放入不同的崗位將有利于發(fā)揮員工的潛力和積極性，有利于員工的個(gè)人生涯規(guī)劃和留住核心人員，最終促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。因此，在薪酬體系中引入內(nèi)部職稱(chēng)體系,擴(kuò)寬員工發(fā)展通道，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。海通的內(nèi)部職稱(chēng)由人力資源委員會(huì)，根據(jù)員工在管理、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)等方面的特長(zhǎng)和水平等級(jí)評(píng)定。并根據(jù)他們表現(xiàn)適時(shí)調(diào)整。內(nèi)部職稱(chēng)獲得者在公司組織相應(yīng)培訓(xùn)、攻關(guān)活動(dòng)時(shí)，應(yīng)服從相關(guān)部門(mén)指示，積極參與。2、內(nèi)部職稱(chēng)的確定原則:1）內(nèi)部職稱(chēng)經(jīng)評(píng)估而獲得2）每個(gè)員工均可申請(qǐng)職稱(chēng)評(píng)估而獲得職稱(chēng)晉升3）職稱(chēng)補(bǔ)貼隨評(píng)估職稱(chēng)等級(jí)變化而變動(dòng)4）員工的績(jī)效考核結(jié)果與職稱(chēng)評(píng)定、變化掛鉤：年度績(jī)效考核結(jié)果在排序評(píng)等時(shí)獲得A、B兩等的，方可參與評(píng)定5）管理人員的績(jī)效考核結(jié)果與職稱(chēng)評(píng)定、變化掛鉤：年度績(jī)效考核結(jié)果在排序評(píng)等時(shí)獲得A等的，方可參與評(píng)定6）員工的績(jī)效考核結(jié)果在年末排序評(píng)等時(shí)，被評(píng)為D、E兩等的，其內(nèi)部職稱(chēng)取消，補(bǔ)貼停發(fā)。其下年度的績(jī)