浪潮ERP-BPM與集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理方案VIP

1、浪潮ERP-BPM1與集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理方案集團(tuán)企業(yè)業(yè)績管理重點(diǎn)、難點(diǎn)分析1.問題概述：長期以來，業(yè)績管理一直是困擾企業(yè)尤其是企業(yè)的難題。如何做到使業(yè)績管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬系統(tǒng)掛鉤，切實(shí)執(zhí)行集團(tuán)的戰(zhàn)略，限度的發(fā)揮各公司的積極性和創(chuàng)造性，及時解決集團(tuán)管理中的問題，提高工作效率，并吸引到高層次的人才，是決策者首先需要考慮解決的。在企業(yè)業(yè)績管理中面臨的主要問題是：如何將集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各成員單位具體的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并落實(shí)到部門與個人，成為企業(yè)績效管理的難點(diǎn)；通過對業(yè)績的過程管理達(dá)到對各種業(yè)務(wù)的控制。如存貨高低、應(yīng)收款的周轉(zhuǎn)率、資金、銷售等業(yè)務(wù)。根據(jù)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)值對異常的指標(biāo)進(jìn)行及時的了解來防

2、范公司的各種風(fēng)險(xiǎn)以達(dá)到前瞻控制；無法根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)，進(jìn)行全面的計(jì)劃與預(yù)算，充分調(diào)配企業(yè)的各種資源以發(fā)揮其價值，并制定相應(yīng)的行動方案，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的可操作性；缺乏有效的監(jiān)控保障，實(shí)際關(guān)鍵績效指標(biāo)與計(jì)劃關(guān)鍵績效指標(biāo)的差異，難以實(shí)時對比，以便于采取相應(yīng)措施，保證分子公司的執(zhí)行與集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致；往往局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核和單體企業(yè)的考核，忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，并與集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展脫節(jié)；建立有效的薪酬及激勵系統(tǒng)，以吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立價值創(chuàng)造和業(yè)績至上的企業(yè)文化；怎樣完成從業(yè)績衡量到業(yè)績管理的轉(zhuǎn)變，從而提升集團(tuán)整體的管理能力，以更好地執(zhí)行能增加股東價值的戰(zhàn)略。2方案概述及

3、框架業(yè)績評價不是一項(xiàng)孤立的管理活動，它必須與企業(yè)管理流程中的其他管理環(huán)節(jié)、手段、方法密切結(jié)合，也就是要與業(yè)績評價環(huán)境相適應(yīng)。無論企業(yè)采用何種業(yè)績評價模式，終都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，我們分析的起點(diǎn)定位于企業(yè)目標(biāo)的制定。企業(yè)整體目標(biāo)可以進(jìn)行分解，如可以分解為部門目標(biāo)和個人目標(biāo)。長期目標(biāo)可以被分解為中期目標(biāo)和年度目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)的有利工具就是全面預(yù)算管理。年度目標(biāo)要轉(zhuǎn)化為不同部門的具體行動，也就是說，各個部門要編制出業(yè)務(wù)預(yù)算，然后通過匯總形成財(cái)務(wù)預(yù)算。在預(yù)算的編制過程中，各個部門和員工將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，這自然為業(yè)績評價打下了良好的基礎(chǔ)。當(dāng)然，對預(yù)算執(zhí)行情況的評價也是全面預(yù)算

4、管理的題中之意。評價結(jié)果不但為管理者提供了改進(jìn)管理的信息，而且也成為激勵的依據(jù)。綜上所述，我們可以構(gòu)建出這樣一個管理流程：戰(zhàn)略目標(biāo)制定與分解一全面預(yù)算管理-信息系統(tǒng)一業(yè)績評價-激勵機(jī)制。戰(zhàn)略目標(biāo)管理目標(biāo)管理理論主要包括:1.企業(yè)必須制定明晰的整體目標(biāo)。凡是其業(yè)績影響企業(yè)組織的健康成長的所有方面，都必須建立目標(biāo)。2.每個經(jīng)營者都要根據(jù)整體目標(biāo)設(shè)置各自的目標(biāo)，并實(shí)施自我控制3.基于以上兩點(diǎn)，企業(yè)才能推行分權(quán)管理和業(yè)績評價。早期的目標(biāo)管理只是作為組織成員業(yè)績評價和激勵的一種手段，新的發(fā)展則是把組織的戰(zhàn)略計(jì)劃等均納入目標(biāo)管理體系之中。目標(biāo)管理過程包括三個主要環(huán)節(jié):1.組織總目標(biāo)設(shè)定;2.組織總目標(biāo)的分解;3.目標(biāo)完成檢查和業(yè)績評價。產(chǎn)品特點(diǎn)與應(yīng)用效益業(yè)績管理系統(tǒng)的應(yīng)用，尤其是先進(jìn)的平衡計(jì)分卡的成熟應(yīng)用，相對于簡單的比率分析以及財(cái)務(wù)指標(biāo)而言，具有非常顯著的優(yōu)點(diǎn)。它將公司為增強(qiáng)競爭力而應(yīng)辦的事項(xiàng)中看似迥異的部分同時反映在一份管理報(bào)告中，迫使決策者把所有的重要績效指標(biāo)放在一起考慮，從而使其能注意到某一方面的改進(jìn)是否以