人力資源專(zhuān)家問(wèn)答

1、來(lái)自： Eric Fiedler先生  何瑞（Eric Fiedler）為翰威特大中華區(qū)總裁，是丹佛大學(xué)工商管理碩士，亞利桑那州大學(xué)航空與航天工程理學(xué)士，在美國(guó)佛蒙特的米德?tīng)柌泶髮W(xué)修讀普通話(huà)，亦曾在上海國(guó)際研究大學(xué)修讀，能講流利的普通話(huà)。何瑞先生在中國(guó)有六年工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)大陸的情況非常熟識(shí)。專(zhuān)為本地和來(lái)自世界各地的客戶(hù)，就制訂人力資源相關(guān)的商業(yè)策略提供顧問(wèn)意見(jiàn)，其中包括高層管理人員的教育，以及公司人力資源的重新調(diào)整，幫助企業(yè)推動(dòng)大型改革、架構(gòu)重組，以及人才技能的有效發(fā)展等；也擁有設(shè)計(jì)和發(fā)展雇員福利方面的豐富經(jīng)驗(yàn)。他曾服務(wù)的客戶(hù)包括IBM、3M、福特（Ford）、特里康（Trico

2、n）、朗訊科技（Lucent Technologies）、北方電訊（Nortel）等。什么因素會(huì)影響員工的留用？（陳志剛，廣州創(chuàng)思集團(tuán)）我們的調(diào)查表明，有七個(gè)因素會(huì)真正影響到員工留用。這七個(gè)因素如下： 1.領(lǐng)導(dǎo)層 · 員工在公司領(lǐng)導(dǎo)層中的信用程度如何 · 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的信譽(yù)度如何 2.工作/任務(wù) · 員工的工作/任務(wù)的影響 · 工作中的挑戰(zhàn)及對(duì)工作的興趣 · 員工在工作的地位或自豪的程度 3.關(guān)系 · 和同事之間的 · 和經(jīng)理之間的 · 和客戶(hù)之間的 4.文化和目的 · 員工工作是否具有目的感？ ·

3、; 是否具有強(qiáng)烈的組織價(jià)值？ 5.生活的質(zhì)量 · 實(shí)際工作環(huán)境 · 工作和家庭生活的平衡 6.機(jī)會(huì) · 成長(zhǎng) · 公司內(nèi)部的晉升 · 發(fā)展和培訓(xùn) 7.全面薪酬 · 工資和經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì) · 福利 以上每一個(gè)因素的重要性可能會(huì)根據(jù)不同的年齡群和/或不同的個(gè)人而有所不同。例如，成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)對(duì)于一個(gè)剛從大學(xué)畢業(yè)的新員工來(lái)說(shuō)可能更重要，而工作和家庭生活的平衡對(duì)于已是父母的員工來(lái)說(shuō)更重要。最佳的公司會(huì)經(jīng)常注意他們的員工在上述七個(gè)方面的表現(xiàn)。如何留住現(xiàn)有的優(yōu)秀員工？（李忠東，某銀行深圳市分行）中國(guó)加入WTO對(duì)于員工的留用和人力資源操作會(huì)有很

4、大的影響。許多本土和外國(guó)的公司告知我們，員工的流失問(wèn)題是一個(gè)很?chē)?yán)重的問(wèn)題。我們的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在中國(guó)，進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和員工發(fā)展計(jì)劃對(duì)員工的留用是很有效的。然而，僅僅依靠良好的職業(yè)規(guī)劃和員工發(fā)展計(jì)劃來(lái)留住員工也是不夠的。 在一個(gè)老牌大型國(guó)有企業(yè)中員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是個(gè)人的問(wèn)題還是企業(yè)的問(wèn)題？企業(yè)和個(gè)人在發(fā)展計(jì)劃中各應(yīng)發(fā)揮什么樣的作用？這是一個(gè)較難回答的問(wèn)題?？梢哉f(shuō)，在一個(gè)老牌大型國(guó)有企業(yè)中，員工期望公司能為他們進(jìn)行職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)。這在我看來(lái)是因?yàn)閲?guó)有企業(yè)一直是為員工提供所有生活必需品。例如，許多國(guó)有企業(yè)為他們的員工提供住房、醫(yī)療保健、基本工資、教育及其他許多種類(lèi)的物質(zhì)和服務(wù)。因此，員工就會(huì)習(xí)慣于一

5、種國(guó)有企業(yè)為員工“負(fù)責(zé)”的體系。 如果國(guó)有企業(yè)的管理層突然告訴員工，員工應(yīng)該對(duì)他們自己的職業(yè)規(guī)劃負(fù)責(zé)，這有可能會(huì)引起員工的不安，他們中的大多數(shù)人也許不知道如何設(shè)計(jì)他們的職業(yè)生涯。 那么，如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？ 這個(gè)問(wèn)題的解決方案也許是一個(gè)折衷辦法，或是共同承擔(dān)責(zé)任的體系。例如，由公司為員工設(shè)計(jì)職業(yè)路徑。這一職業(yè)路徑應(yīng)該很清楚，每一個(gè)步驟都應(yīng)該有所限定，漸進(jìn)過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該是清楚而客觀(guān)的。公司也應(yīng)該給員工提供學(xué)習(xí)技能和培養(yǎng)核心能力的機(jī)會(huì)，使他們能上一個(gè)階梯。最后，經(jīng)理們應(yīng)受到有關(guān)培訓(xùn)，并愿意使他們的下屬在其職業(yè)路徑上有所進(jìn)步。換一句話(huà)說(shuō)，公司提供這一階梯。 員工有責(zé)任激勵(lì)自己去上一個(gè)階梯。員工應(yīng)該

6、有決心并愿意學(xué)習(xí)如何上一階梯。他們應(yīng)通過(guò)和經(jīng)理們的交流以設(shè)計(jì)個(gè)人的職業(yè)路徑，并決定需要做些什么才能成功。員工應(yīng)該很清楚自己想要獲得的成果。如果員工主要的興趣是提高自己的技術(shù)能力，那么為員工提供如何成為經(jīng)理的工具將是沒(méi)有意義的。事實(shí)上，在這一方面處理的較好的公司提供了兩類(lèi)職業(yè)路徑：一類(lèi)是為管理人員提供的，另一類(lèi)是為技術(shù)專(zhuān)家準(zhǔn)備的。 我相信公司的責(zé)任不是去拉或推自己的員工上一階梯，而是員工有責(zé)任讓公司了解到他/她為下一步驟做好了準(zhǔn)備。例如，公司可以提供一些培訓(xùn)課程，或是為員工參加夜校提供報(bào)銷(xiāo)。這是由員工自行參與、學(xué)習(xí)并用時(shí)間了解怎樣才能在公司內(nèi)有所晉升。 有關(guān)資深的定義 很經(jīng)常的，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)員工上

7、一職業(yè)階梯的體系僅僅是出于獲取資深資格的目的。例如，你在這個(gè)公司已有數(shù)年，你就自動(dòng)地在職業(yè)路徑上上了一步。我相信在員工上一階梯的過(guò)程中應(yīng)考慮到資深和經(jīng)驗(yàn)這兩因素，然而，主要的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是將工作做好的能力。許多高績(jī)效的員工辭去他們的工作是因?yàn)楦械剿麄兊纳霞?jí)并沒(méi)有足夠的條件去做目前的工作。 總結(jié)的說(shuō)，員工的職業(yè)發(fā)展應(yīng)由雇主和員工共同承擔(dān)。公司必須提供清楚而明確的職業(yè)路徑以及上一階梯所需的工具。讓員工理解為他們敞開(kāi)的職業(yè)選擇，并應(yīng)運(yùn)用現(xiàn)有的工具去上一階梯。如何引導(dǎo)員工將個(gè)人發(fā)展與公司發(fā)展的遠(yuǎn)景協(xié)調(diào)一致，而不僅僅目前年薪的增長(zhǎng)？（張?zhí)鞛I，汕頭潮鴻基有限公司）首先，重要的一點(diǎn)是員工了解公司遠(yuǎn)景與價(jià)值觀(guān)。這些

8、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀(guān)的傳達(dá)情況如何？公司領(lǐng)導(dǎo)者如何通過(guò)自身的行為和相互關(guān)系來(lái)體現(xiàn)公司遠(yuǎn)景與價(jià)值觀(guān)(一種宣傳板口號(hào)或小卡片更加有效的溝通途徑)？其次，招募最可能具有共同遠(yuǎn)景和價(jià)值觀(guān)的人員。確保您了解這些人是誰(shuí)，并在這些人中有的放矢地進(jìn)行招聘和傳遞信息。第三點(diǎn)，確保您了解這些人主要的職業(yè)發(fā)展志向。例如：他們是否將職業(yè)發(fā)展視為學(xué)習(xí)與技能獲?。炕蚋咛魬?zhàn)性、更有趣的工作？或提升管理級(jí)別？明確了這些問(wèn)題后，應(yīng)確保公司內(nèi)部存在上述機(jī)會(huì)。 人力資源經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)根據(jù)公司目標(biāo)進(jìn)行人員調(diào)整；在公司內(nèi)部明確期望及這些期望的重要性；提供反饋意見(jiàn)并由此協(xié)助進(jìn)行學(xué)習(xí)與職業(yè)發(fā)展；以及進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和確定獎(jiǎng)勵(lì)水準(zhǔn)，不僅需要進(jìn)行年度績(jī)效評(píng)

9、估，而且需要進(jìn)行日常性績(jī)效評(píng)估。對(duì)于工作經(jīng)驗(yàn)評(píng)估而言，員工與其經(jīng)理的關(guān)系也是一項(xiàng)關(guān)鍵因素。請(qǐng)?jiān)谛聠T工加盟時(shí)提醒您的經(jīng)理，他們通常需要得到經(jīng)理的關(guān)注！ 最后，合理的做法是不要限制薪酬結(jié)構(gòu)模式調(diào)整工作。薪酬系統(tǒng)可以有力地說(shuō)明哪些行為將會(huì)/不會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)，但作為一種激勵(lì)因素，金錢(qián)至多可以產(chǎn)生短期影響。不過(guò)，若您沒(méi)有合理地提供薪酬，例如；薪酬水準(zhǔn)過(guò)低、獎(jiǎng)勵(lì)或被發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)不公正，這將會(huì)產(chǎn)生巨大的消極影響。人力資源管理如何跟上企業(yè)發(fā)展的步伐？(小小 Fu Gui Co.)公司創(chuàng)建初期，創(chuàng)立者們擁有共同的目標(biāo)并能夠通過(guò)非正規(guī)的團(tuán)隊(duì)來(lái)有效地完成工作；然而，當(dāng)公司的發(fā)展規(guī)模超過(guò)這些創(chuàng)業(yè)者的管理能力范圍時(shí)，常常會(huì)出現(xiàn)

10、這種情況。 這說(shuō)明已經(jīng)到了企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整階段，需要重新定義公司目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和預(yù)期文化。可以召集貴公司的管理人員共同進(jìn)行一系列的外部咨詢(xún)來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。任命一名外部協(xié)調(diào)員并借機(jī)加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)同工作。通常是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們通過(guò)合作解決經(jīng)營(yíng)問(wèn)題來(lái)進(jìn)行協(xié)同工作，并對(duì)一系列共有的價(jià)值觀(guān)和目標(biāo)作出承諾。 這時(shí)候，企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整要圍繞下列問(wèn)題展開(kāi)討論： 戰(zhàn)略規(guī)劃：我們是誰(shuí)？我們必須通過(guò)采取哪些舉措來(lái)創(chuàng)造持久價(jià)值？遵照這些目標(biāo)，各部門(mén)或職能領(lǐng)域存在哪些相關(guān)的角色、職責(zé)和義務(wù)？ 實(shí)施戰(zhàn)略：根據(jù)財(cái)政預(yù)算，客戶(hù)必須如何看待我們？我們必須如何確立特色？我們將如何圍繞這些特色衡量相關(guān)目標(biāo)？遵照這些財(cái)政及客戶(hù)至上目標(biāo)，我

11、們必須在公司內(nèi)部出色地完成哪些工作，由此確保我們能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標(biāo)？我們?cè)谶@方面應(yīng)制定哪些目標(biāo)？如何評(píng)估這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度？ 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言的關(guān)鍵信息及影響：關(guān)鍵的個(gè)人績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效管理程序、促成預(yù)期行為的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)、可以說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者在這些問(wèn)題方面身先士卒的具體行為。 思考過(guò)這些問(wèn)題之后，回顧主要成果并明確向組織其它部門(mén)所要傳達(dá)的主要信息。然后，你可以確定上述溝通程序，其中包括明確個(gè)人所需負(fù)責(zé)的行為。 此外，我們有必要就此審核貴公司的人力資源戰(zhàn)略，并確?，F(xiàn)有的計(jì)劃與方案同預(yù)期目標(biāo)相匹配。明確了這些目標(biāo)之后，應(yīng)立刻著手實(shí)施這些工作。 我們建議在咨詢(xún)過(guò)程中安排一定的時(shí)間，了解每一位員工的行為模式并明確

12、任何必要的改進(jìn)或改變之處，以便更加符合預(yù)期文化的要求。外部咨詢(xún)顧問(wèn)的觀(guān)察或許對(duì)此有所幫助。如何提高員工的士氣？(David Shen 羅馬紙業(yè)有限公司)中國(guó)乃至全球的許多公司都面臨著這一問(wèn)題。最好的解決方法或許包括采用某種浮動(dòng)薪酬來(lái)激勵(lì)員工，其中包括以下兩種具體的方法。 首先，將員工的一部分薪酬與關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤。例如：若實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)目標(biāo)，員工就可以獲得一定數(shù)量的浮動(dòng)薪酬，由此來(lái)分享公司的成功。若設(shè)計(jì)合理，這些獎(jiǎng)金不會(huì)為公司增加額外的成本。 其次，為員工提供某種“利潤(rùn)分紅”計(jì)劃。這對(duì)于當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境而言或許非常有效?！袄麧?rùn)分紅”的理念在于針對(duì)改進(jìn)生產(chǎn)程序，為員工提供獎(jiǎng)勵(lì)。 例如：假設(shè)貴公司的生產(chǎn)

13、線(xiàn)中原材料報(bào)廢率為5%，每月累計(jì)達(dá)到100萬(wàn)元人民幣。你可以制定一個(gè)相應(yīng)的獎(jiǎng)金系統(tǒng)，針對(duì)降低報(bào)廢率而為員工提供獎(jiǎng)勵(lì)。同樣以此為例，假設(shè)報(bào)廢率降低了2%，即相當(dāng)于節(jié)?。ɑ蜈A(yíng)利）了40萬(wàn)元人民幣。在利潤(rùn)分紅階段，你就可以在這40萬(wàn)元中為員工提供一定比率的獎(jiǎng)勵(lì)，這不僅可以增加員工的全面薪酬，節(jié)省公司運(yùn)營(yíng)成本，而且還可以促使員工們關(guān)注成效和質(zhì)量。 顯然，我們可以通過(guò)許多其它途徑來(lái)運(yùn)用該方法，不過(guò)，對(duì)于那些資金有限且需要提高薪酬水準(zhǔn)的公司而言，利潤(rùn)分紅是一種有效的工具。 我們還應(yīng)意識(shí)到，金錢(qián)并不是萬(wàn)能的。企業(yè)固然需要支付具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水準(zhǔn)，但其它許多途徑亦可以在不動(dòng)用金錢(qián)的前提下提高企業(yè)績(jī)效。許多中國(guó)

14、公司通過(guò)塑造企業(yè)文化、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和加強(qiáng)溝通等途徑成功地提高了員工的士氣。可見(jiàn)，制定一個(gè)更加合理的激勵(lì)途徑將有助于你在無(wú)需投入巨額資金的前提下激勵(lì)員工敬業(yè)。如何解決員工對(duì)薪酬的不滿(mǎn)？（王博 廈門(mén)一家上市公司）或許你可以從以下三個(gè)方面著手。首先，許多公司的內(nèi)部薪酬級(jí)別之間存在一定的問(wèn)題。任何公司都必須制定合理的組織結(jié)構(gòu)，由此確定各職位對(duì)于公司的相對(duì)價(jià)值。例如：經(jīng)理的薪酬水準(zhǔn)通常應(yīng)高于輔助性員工。為什么？因?yàn)榻?jīng)理負(fù)責(zé)促成經(jīng)營(yíng)結(jié)果。如果薪酬結(jié)構(gòu)中未妥善地明確各職位之間的薪酬水準(zhǔn)差異，員工往往會(huì)對(duì)此產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。因此，你需要確保公司具備一個(gè)合理的職位評(píng)估程序，由此確定各職位之間的相對(duì)差異并通過(guò)薪

15、酬水準(zhǔn)來(lái)體現(xiàn)這一差異。 其次，你需要確保貴公司的薪酬水準(zhǔn)具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力。大部分公司都確定了一系列的基準(zhǔn)匹配公司，這些公司通常是市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或與貴公司爭(zhēng)奪人才的那部分公司。在中國(guó)，人們比較容易了解朋友或家屬在其它公司所獲得的薪酬水準(zhǔn)。因而，你需要通過(guò)某種程序來(lái)審核貴公司的薪酬水準(zhǔn)，確保其在市場(chǎng)中具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力。 通常，該程序中包括對(duì)所在行業(yè)的基準(zhǔn)匹配職位進(jìn)行調(diào)研，然后根據(jù)這一信息制定一個(gè)富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬結(jié)構(gòu)。由于發(fā)現(xiàn)自己所支付的薪酬水準(zhǔn)低于市場(chǎng)水準(zhǔn)，這對(duì)于大部分公司來(lái)說(shuō)制定有關(guān)薪酬結(jié)構(gòu)往往并非易事。不過(guò)，為確定長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，制定與市場(chǎng)水準(zhǔn)相符的工資結(jié)構(gòu)將有助于你吸引和留用企業(yè)成功所需要的優(yōu)

16、秀人才。 最后，一旦妥善地評(píng)估了貴公司的職位，并制定了富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪資結(jié)構(gòu)，你就可以通過(guò)浮動(dòng)薪酬來(lái)增加員工的全面現(xiàn)金收入。合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括基本工資、現(xiàn)金津貼和浮動(dòng)獎(jiǎng)金。 各大公司將浮動(dòng)獎(jiǎng)金與利潤(rùn)、銷(xiāo)售量、投資回報(bào)等關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)掛鉤。僅僅當(dāng)公司實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)才支付浮動(dòng)獎(jiǎng)金。合理的薪酬方案將實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所取得的利潤(rùn)盈余作為獎(jiǎng)金基金。例如：許多公司從年終利潤(rùn)中支付獎(jiǎng)金。制定合理的浮動(dòng)薪酬結(jié)構(gòu)將有助于公司在取得此計(jì)劃成功之后提高工資水準(zhǔn)，同時(shí)，有助于管理人員向員工傳達(dá)企業(yè)重要的信息并最終實(shí)現(xiàn)雙贏(yíng)。來(lái)自： 李崇基女士  李崇基現(xiàn)任惠悅咨詢(xún)（Watson Wyatt）上海公司總經(jīng)理，畢

17、業(yè)于美國(guó)加利福尼亞伯克萊大學(xué)，獲美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師職業(yè)證。李崇基曾在安達(dá)信和中信永道擔(dān)任咨詢(xún)審計(jì)工作，有超過(guò)12年的咨詢(xún)和審計(jì)經(jīng)驗(yàn)。她曾為諸如福特汽車(chē)，三菱銀行，美國(guó)友邦保險(xiǎn)，美國(guó)強(qiáng)生，波斯頓咨詢(xún)公司等眾多跨國(guó)公司提供咨詢(xún)服務(wù)，其行業(yè)覆蓋制造業(yè)，銀行業(yè)和通訊業(yè)等。李崇基在人力資源管理的各個(gè)領(lǐng)域有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，涉及員工招募、變革管理、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職效評(píng)估、薪酬制度、員工激勵(lì)、人力資源政策、協(xié)調(diào)外籍員工和本地員工的關(guān)系等方面。李崇基連續(xù)五年在上海被選為美國(guó)商會(huì)的董事，也是上海香港商會(huì)的創(chuàng)立者之一，并經(jīng)常被美國(guó)領(lǐng)館，美國(guó)商會(huì)及不同的跨國(guó)企業(yè)邀請(qǐng)講授有關(guān)她在商務(wù)策略、人力資源和全球最佳借鑒的經(jīng)驗(yàn)和見(jiàn)解。

18、如何調(diào)動(dòng)年齡較大員工的工作積極性？(張煒 中國(guó)聯(lián)通)對(duì)于大型企業(yè)而言，不同年齡層次的員工所表現(xiàn)出來(lái)的工作態(tài)度有所區(qū)別，通常而言，年齡較輕的員工更容易被激發(fā)工作熱情，而年齡較大的員工由于身體條件，閱歷，性格等多方面與年輕員工存在差異，相對(duì)較沉穩(wěn)，不易被調(diào)動(dòng)工作積極性，對(duì)于這種情況可以嘗試采用以下方式： - 通過(guò)員工觀(guān)點(diǎn)調(diào)查和交談等方式了解年齡較大的員工對(duì)于工作環(huán)境，工資待遇，精神壓力等各方面的看法現(xiàn)狀，一般而言，由于人到中年，體力和腦力狀況開(kāi)始下降，家庭負(fù)擔(dān)開(kāi)始加重，精神壓力較大，由此出現(xiàn)工作積極性不高的狀況非常正常；另一方面，年齡較大的員工不象年輕的員工擁有更多的工作機(jī)會(huì)，他們相對(duì)會(huì)更珍惜目前

19、擁有的工作，并不會(huì)過(guò)于苛求工作環(huán)境和薪資水平，因此如果對(duì)這部分員工予以更多的重視，他們也是很容易得到激勵(lì)的。 - 針對(duì)年齡較大的員工的現(xiàn)狀、特點(diǎn)以及需求，管理層可以： - 經(jīng)常和員工進(jìn)行交談，傾聽(tīng)員工的想法和精神壓力，了解他們的問(wèn)題和需求； - 使工作豐富化，讓一些年齡較大的員工和年紀(jì)較輕的員工參與共同的工作，使二者相互學(xué)習(xí)； - 多進(jìn)行一定的口頭獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于年齡較大的員工在工作上等成就予以充分肯定； - 適當(dāng)進(jìn)行工作輪崗，使年齡較大的員工也有機(jī)會(huì)嘗試新的工作，并對(duì)于其在工作中遇及的困難及時(shí)提供指導(dǎo)和幫助，使年齡較大的員工增強(qiáng)對(duì)自身的信心，也有助于其提高工作積極性。 - 設(shè)計(jì)針對(duì)年齡較大的員工的

20、特殊福利政策，例如員工子女助學(xué)，提供健康俱樂(lè)部會(huì)員卡等方面的福利；如何推動(dòng)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)換？(黃建軍 綿陽(yáng)市人才評(píng)價(jià)中心) 目前企業(yè)管理的各個(gè)領(lǐng)域中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)逐步意識(shí)到人力資源管理的重要性，雖然有些只是表面上將部門(mén)名稱(chēng)從“人事部”改成“人力資源管理部”。作為人力資源管理的主管人員及從業(yè)人員，要想真正推動(dòng)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)換： 首先，應(yīng)該在人力資源部門(mén)內(nèi)部樹(shù)立“大人力資源管理”的觀(guān)念，通過(guò)組織系統(tǒng)專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)，以及招聘在大型跨國(guó)公司曾經(jīng)擁有人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)人員等方式，從總體上改變從業(yè)人員的結(jié)構(gòu)，提高專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，改變?nèi)肆Y源管理從業(yè)人員自身對(duì)于人力資源管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，激發(fā)他們

21、探索建立適合本企業(yè)情況的人力資源管理體系的興趣，為人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)換提供重要的基礎(chǔ)。 其次，建立基本的人力資源管理的體系，即形成以招聘，培訓(xùn)，人事檔案，績(jī)效評(píng)估等功能為主的基本架構(gòu)，配備相應(yīng)的管理力量，改變過(guò)去人力資源部純粹從事人事管理的形象；并將這些基礎(chǔ)性的工作通過(guò)借鑒國(guó)外的先進(jìn)作法，建立一定的科學(xué)制度，形成較扎實(shí)體系的管理局面。 再次，僅有象“人力資源管理”的架構(gòu)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，要想真正引起領(lǐng)導(dǎo)的重視和其他部門(mén)的“刮目相看”，必須增加思考和分析的功能，改變過(guò)去僅僅從事事務(wù)性工作的特點(diǎn)，即人力資源管理的主管應(yīng)該從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度看問(wèn)題，幫助企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供真正解決企業(yè)問(wèn)題的人力資源管理方案

22、，從員工需求的角度出發(fā)設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)和福利政策，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工逐漸意識(shí)到人力資源管理不僅僅是只會(huì)從事人事管理而不會(huì)創(chuàng)造效益的“消耗性”部門(mén)，而是可以通過(guò)吸引和保留高級(jí)人才從而影響和推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要管理部門(mén)。 真正形成人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)換，需要一個(gè)敢于嘗試先進(jìn)管理方式，頭腦敏銳的人力資源管理主管和一群樂(lè)于學(xué)習(xí)先進(jìn)管理方式的員工，同時(shí)也需要扎實(shí)的人力資源基礎(chǔ)工作與一定的人力資源管理研究工作有機(jī)結(jié)合，作為人力資源主管在此過(guò)程中需要具備： - 敢于和樂(lè)于嘗試新的管理方法的觀(guān)念 - 好學(xué)和知道如何學(xué)習(xí)的能力 - 較好的溝通能力，知道如何影響和推動(dòng)下屬和管理體系的轉(zhuǎn)變 - 較強(qiáng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理

23、念，善于從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度發(fā)掘人力資源管理的問(wèn)題和解決方案 - 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀較為了解，真正體會(huì)企業(yè)和員工的需求，并能夠找到恰當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)，有效迅速實(shí)現(xiàn)“人事管理”向“人力資源管理”的轉(zhuǎn)換。內(nèi)部員工流動(dòng)有什么不利之處？在很多大型的企業(yè)，尤其是一些國(guó)有企業(yè)內(nèi)部，內(nèi)部員工流動(dòng)是一種較多采用的方式，其原因一部分是希望降低人才流失，為一些在目前崗位上不能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的員工提供新的機(jī)會(huì)，同時(shí)也減少其為適應(yīng)企業(yè)環(huán)境了解所花費(fèi)的時(shí)間；另一部分原因是由于企業(yè)仍然承擔(dān)了相當(dāng)?shù)纳鐣?huì)責(zé)任，內(nèi)部員工流動(dòng)可以有效緩解員工下崗流向社會(huì)的壓力。當(dāng)然，這種方式也存在一定的不利之處： · 容易給部分工作積極性不高的員工造

24、成惰性和依賴(lài)感，即這個(gè)部門(mén)干不好，還可以到其他部門(mén)去干，反正不會(huì)離開(kāi)企業(yè)，成為一種變相的“大鍋飯”； · 容易在企業(yè)進(jìn)行社會(huì)公開(kāi)招聘時(shí)形成不公平競(jìng)爭(zhēng)，有些企業(yè)由于存在“內(nèi)部消化為主”的政策，一些部門(mén)的空缺往往被一些內(nèi)部流動(dòng)的員工先占有，而社會(huì)招聘的優(yōu)秀人才卻無(wú)法進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部； · 在一個(gè)大型的企業(yè)內(nèi)部，如果不同的經(jīng)營(yíng)單位之間的經(jīng)濟(jì)效益相差較大時(shí)，鼓勵(lì)內(nèi)部員工流動(dòng)的政策就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部“跳槽”現(xiàn)象嚴(yán)重，員工們紛紛從經(jīng)濟(jì)效益較差的部門(mén)流向效益好的部門(mén)，使經(jīng)濟(jì)效益差的部門(mén)形成惡性循環(huán)； · 員工內(nèi)部流動(dòng)形成主流時(shí)，容易造成封閉型的企業(yè)管理環(huán)境，企業(yè)管理無(wú)法吸收外來(lái)的先進(jìn)

25、經(jīng)驗(yàn)和作法，從而固步不前。 在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，不能片面追求降低流動(dòng)率，而是要吸引和保留企業(yè)所真正需要的優(yōu)秀人才，因此在制定人力資源管理政策時(shí)，須根據(jù)具體情況，仔細(xì)權(quán)衡制定員工流動(dòng)政策。中小型民營(yíng)企業(yè)的薪酬如何設(shè)計(jì)？(DIANA 鄭州精工自動(dòng)化系統(tǒng)有限公司)來(lái)自： 李崇基女士   發(fā)布時(shí)間： 2001-06-14不同中小型民營(yíng)企業(yè)的情況各有特點(diǎn)，相應(yīng)的薪酬設(shè)計(jì)有不同方式，無(wú)法一概而論，一般來(lái)說(shuō)，中小型民營(yíng)企業(yè)大多近年來(lái)成立，時(shí)間不長(zhǎng)，行業(yè)也較新，設(shè)計(jì)薪酬時(shí)可以遵循以下原則： · 比對(duì)地區(qū)、行業(yè)水平基本定位企業(yè)整體水準(zhǔn)，即參照本地區(qū)和同行業(yè)的企業(yè)薪資水平，基本定位企業(yè)的薪資

26、整體水平； · 結(jié)合企業(yè)發(fā)展策略，具體定位企業(yè)近期的整體薪資結(jié)構(gòu)，通常企業(yè)在成立初期追求迅速發(fā)展，因此，員工薪酬中固定部分比例較小，而浮動(dòng)的效益工資比例較大，從而有效激勵(lì)員工的工作積極性； · 分析企業(yè)內(nèi)部員工類(lèi)型，具體定位結(jié)構(gòu)，逐步拉開(kāi)高級(jí)管理層及企業(yè)內(nèi)部重要人才與一般員工之間的工資差距； · 針對(duì)人們注重企業(yè)保障的心理，除了遵循國(guó)家福利政策之外，應(yīng)著重設(shè)計(jì)優(yōu)厚的，適合企業(yè)員工特點(diǎn)的福利政策，消除員工對(duì)于中小型民營(yíng)企業(yè)穩(wěn)定性較差，沒(méi)有保障的顧慮； 用戶(hù)評(píng)論：監(jiān)督成本、剩余索取權(quán)及激勵(lì)機(jī)制 來(lái)自： Mr.Lu     發(fā)布時(shí)間： 2001-08

27、-28 中小民營(yíng)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)，應(yīng)從三個(gè)方面進(jìn)行考慮： 一、剩余索取權(quán)是最有效的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制 所謂剩余索取權(quán)，通俗地講，就是對(duì)公司利潤(rùn)的分配權(quán)。老板為什么對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)會(huì)十二萬(wàn)分的投入，就是因?yàn)槔习鍝碛惺Ｓ嗨魅?quán)，可見(jiàn)剩余索取權(quán)的激勵(lì)作用有多大。所有者法定地?fù)碛惺Ｓ嗨魅?quán)，對(duì)公司雇員，包括高級(jí)管理人員和核心技術(shù)人員，我們也可以通過(guò)設(shè)計(jì)合理的分配機(jī)制，把所有者的部分剩余索取權(quán)讓渡給高管或核心技術(shù)人員，以激發(fā)其巨大的工作激情。 二、剩余索取權(quán)與監(jiān)督成本的關(guān)系 所有者是法定的剩余索取權(quán)的擁有者，所有者讓渡部分剩余索取權(quán)，目的是為了發(fā)揮受讓者的工作積極性，通過(guò)部分剩余索取權(quán)的讓渡，獲得更大的收益。因

28、此，不是對(duì)所有的雇員，都適合讓渡剩余索取權(quán)，其中的關(guān)鍵選擇因素，是監(jiān)督成本因素，對(duì)于監(jiān)督成本高的雇員，選擇讓渡部分剩余索取權(quán)，對(duì)監(jiān)督成本低的成員，可以通過(guò)實(shí)施其他監(jiān)督措施，來(lái)防止他偷懶，迫使他努力工作。 一般而言，管理層級(jí)越高的管理人員，知識(shí)密集度越高的專(zhuān)業(yè)人員，其監(jiān)督成本越高；相反，管理層級(jí)越低的管理人員，或者是具體操作型的業(yè)務(wù)人員，其監(jiān)督成本越低。 三、從剩余索取權(quán)與監(jiān)督成本的關(guān)系出發(fā)，設(shè)計(jì)科學(xué)的分配激勵(lì)機(jī)制。 根據(jù)上面的分析，在設(shè)計(jì)公司內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制時(shí)，對(duì)高級(jí)管理人員和核心崗位或掌握核心技術(shù)的人員，其收入分配要與公司利潤(rùn)高度掛鉤，建議采取一定比例的利潤(rùn)分成形式，有條件的企業(yè)，可以考慮采用高

29、管持股計(jì)劃。對(duì)一般員工的激勵(lì)，除了第四點(diǎn)要討論的內(nèi)容外，建議多采用各種管理方法進(jìn)行，如建立完備的制度，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，人本管理等等。 四、鑒于中小民營(yíng)企業(yè)一般處于創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期，盡量提高薪資構(gòu)成中與業(yè)績(jī)掛鉤的收入比例。 中小企業(yè)與成熟的大中型企業(yè)相比，前者一般處于初創(chuàng)期，此時(shí)更多考慮的是企業(yè)的成長(zhǎng)，而不是規(guī)范、穩(wěn)健，因此，對(duì)員工監(jiān)督的要求相對(duì)沒(méi)有激發(fā)員工潛能、最大限度發(fā)揮員工的積極性的要求強(qiáng)烈，因此，此時(shí)可以更多地考慮進(jìn)行剩余索取權(quán)的分配，其二，創(chuàng)業(yè)期的員工，不管職位高低，也不管掌握知識(shí)的程度，對(duì)以后發(fā)展來(lái)說(shuō)，大家都是創(chuàng)業(yè)元老，都是公司發(fā)展中的重要人物，從這一點(diǎn)出發(fā)，對(duì)于中小型民營(yíng)企業(yè)，要更

30、多地考慮收入與績(jī)效掛鉤，更多地實(shí)施剩余索取權(quán)讓渡的分配激勵(lì)機(jī)制，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展，可以收到事半功倍的巨大效果。 我來(lái)打分 | 我的見(jiàn)解 也談績(jī)效考評(píng)與薪酬設(shè)計(jì) 來(lái)自： Jasonlu     發(fā)布時(shí)間： 2001-08-27 績(jī)效考評(píng)與薪酬設(shè)計(jì)，最難做，也最重要，且兩者緊密相關(guān)。一般的績(jī)效考評(píng)包括工作態(tài)度、工作量、工作能力、工作成績(jī)等方面。其實(shí)，績(jī)效考評(píng)只需評(píng)價(jià)態(tài)度和成績(jī)兩個(gè)方面足矣。做得多，未必有效，而有效的，應(yīng)從成績(jī)中體現(xiàn)；做得少，可能是上司沒(méi)有安排好，不是被考評(píng)者的責(zé)任。工作能力的高低，應(yīng)體現(xiàn)于職位（行政職和業(yè)務(wù)職）的高低或雇傭與否，與基本薪資有關(guān)，績(jī)效考評(píng)只能以態(tài)度和

31、成績(jī)?yōu)橐罁?jù)而與能力無(wú)關(guān)。職位決定基本薪資（相對(duì)固定部分），績(jī)效考評(píng)和公司效益決定績(jī)效薪資（浮動(dòng)部分）。 難在如何設(shè)計(jì)態(tài)度和成績(jī)的績(jī)效考評(píng)辦法。有幾點(diǎn)供參考： 1.一定要進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，它不僅作為績(jī)效薪資的依據(jù)，還有其他用途； 2.每月設(shè)立績(jī)效目標(biāo)（堅(jiān)持SMART原則） 3.設(shè)計(jì)好考評(píng)量表：“態(tài)度”可考慮的要素：遵守規(guī)章、服從性、主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)合作、自學(xué)/培訓(xùn)等?！俺煽?jī)”可考慮的要素：績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成度、目標(biāo)的大小、常規(guī)工作完成的準(zhǔn)確度和效率等。要包含關(guān)鍵事件。注意各要素的權(quán)重，成績(jī)70%、態(tài)度30%為宜； 4.每月底進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，否則無(wú)時(shí)效性也失去其評(píng)價(jià)、溝通、鼓勵(lì)、指導(dǎo)等作用； 5.員工本人參與考

32、評(píng)，每次考評(píng)后務(wù)必與被考評(píng)者溝通（簽字確認(rèn)）。 關(guān)于薪酬設(shè)計(jì)，需把握幾點(diǎn)： 1.整體和重點(diǎn)職位的薪資水平應(yīng)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力； 2.薪水競(jìng)爭(zhēng)力與人力成本之間取得平衡； 3.分成固定和浮動(dòng)兩部分； 4.每年檢討1次薪酬體系； 5.每年調(diào)整1次整體和個(gè)體的薪酬水平； 6.一般還是以“職等/職級(jí)”的劃分為宜； 7.特殊人才以特別津貼解決。 我來(lái)打分 | 我的見(jiàn)解 如何進(jìn)行考核 來(lái)自： 曹仰鋒     發(fā)布時(shí)間： 2001-08-21 中小型企業(yè)在考核當(dāng)中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 1、考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不要太復(fù)雜，比如在考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)中，一般圍繞著態(tài)度、能力和業(yè)績(jī)展開(kāi)，但在實(shí)際操作中有些指標(biāo)是不能充分

33、量化的，比如工作態(tài)度就不好量化，所以我建議考核標(biāo)準(zhǔn)要能量化，而且前期以業(yè)績(jī)考核為主。 2、考核的時(shí)間一般有三種形式：季度考核，半年考核或者一年考核。我個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)是最好采用季度考核，因?yàn)榭己说哪康囊环矫媸菫榱硕酱倌繕?biāo)的有效達(dá)成，更重要的是績(jī)效考核本身是一種管理，運(yùn)用考核的對(duì)話(huà)機(jī)制，能通過(guò)考核提升員工的綜合素質(zhì)。 我來(lái)打分 | 我的見(jiàn)解 拉大差距 來(lái)自： 羅斌     發(fā)布時(shí)間： 2001-06-19 根據(jù)崗位，承擔(dān)工作的重要性，拉大收入差距，激勵(lì)員工勇挑重?fù)?dān)。 我來(lái)打分 | 我的見(jiàn)解 企業(yè)的薪酬如何設(shè)計(jì) 來(lái)自： 王勇     發(fā)布時(shí)間： 2001-06-1

34、8 最實(shí)際的辦法是： 1.先根據(jù)現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)各崗位的薪酬結(jié)構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)； 2.運(yùn)行一段時(shí)間（3-5個(gè)月）； 3.讓員工自由選擇崗位； 4.如果大家都愿意選的崗位，則薪酬偏高；反之亦然； 5.調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)，大家都愿意選的崗位，下調(diào)薪資；反之亦然； 6.重復(fù)2.-5.過(guò)程。 最終可以得到員工認(rèn)為最合理的崗位的薪酬結(jié)構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)。 我來(lái)打分 | 我的見(jiàn)解 開(kāi)發(fā)人員的合理薪金制度 來(lái)自： 陸怡     發(fā)布時(shí)間： 2001-06-15 由于我所在的公司主要從事軟件開(kāi)發(fā)，因此，我僅對(duì)開(kāi)發(fā)人員薪金制度發(fā)表一些看法： 根據(jù)個(gè)人績(jī)效支付薪金似乎是正確的，但事實(shí)表明，他并不能對(duì)提高員工效率起很大

35、作用。主要問(wèn)題在于： .員工效率相當(dāng)難正確評(píng)價(jià) .會(huì)了盡量正確的評(píng)價(jià)員工績(jī)效，管理者需要花大量精力 .員工為了保持相對(duì)優(yōu)勢(shì)，潛意識(shí)中拒絕團(tuán)隊(duì)合作 但是，不能對(duì)個(gè)人突出的表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同樣會(huì)打擊員工積極性。 因此，在設(shè)計(jì)薪水制度時(shí)，提供幾點(diǎn)參考意見(jiàn)： .主要通過(guò)項(xiàng)目獎(jiǎng)金，對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 .但需要輔助于不定期的激勵(lì)獎(jiǎng)金，表彰某一階段中表現(xiàn)突出的員工。 .員工通過(guò)升職，獲得薪水的提高。而員工升職時(shí)，工作過(guò)程中獲得的項(xiàng)目獎(jiǎng)金，激勵(lì)獎(jiǎng)金將作為一大考量。 我來(lái)打分 | 我的見(jiàn)解 薪酬設(shè)計(jì)的基本準(zhǔn)則 來(lái)自： 賀忠誠(chéng)     發(fā)布時(shí)間： 2001-06-15 中小型企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案

36、一定要與經(jīng)濟(jì)效益緊密聯(lián)系，這是由中小型企業(yè)的自身發(fā)展情況所決定的。由此，我認(rèn)為： 1、企業(yè)建立一個(gè)雙贏(yíng)的薪酬方案。所謂雙贏(yíng)是指：“在任何時(shí)候，員工需要的與企業(yè)需要的不矛盾” 2、否定多做就多得的方式，強(qiáng)調(diào)有效果的多做才多得。 3、要體現(xiàn)出不斷吸引員工去爭(zhēng)取更大的工作成績(jī)的趨勢(shì)。（比方說(shuō)：“員工完成了工作指標(biāo)，企業(yè)給員工一份工資。員工超過(guò)了工作指標(biāo)的30%，企業(yè)給員工加工資50%。超過(guò)60%，企業(yè)給員工加100%”）通俗的講，這是一塊吊在前面的肉，當(dāng)然這塊肉得讓員工通過(guò)努力能吃到才會(huì)有效果。所以關(guān)鍵在問(wèn)題是這塊肉放在多遠(yuǎn)的地方會(huì)最合適以及這塊肉有多大。 4、企業(yè)對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)可要不斷高于社會(huì)（或

37、市場(chǎng)）對(duì)員工的認(rèn)可價(jià)值20%。讓員工感覺(jué)到企業(yè)對(duì)他價(jià)值的認(rèn)可比他自己認(rèn)為的價(jià)值的要高一截，這個(gè)20%的差距會(huì)讓員工時(shí)刻想趕上企業(yè)的要求。員工自身將這個(gè)差距趕上了以后，企業(yè)又提高20%。這樣又吸引員工來(lái)追趕企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。通俗的講，這是一根在后面的鞭子，一根無(wú)形的代表個(gè)人責(zé)任的鞭子。時(shí)刻在提醒員工要不斷超越自己的極限。 我來(lái)打分 | 我的見(jiàn)解 中小型民營(yíng)企業(yè)的薪酬如何設(shè)計(jì) 來(lái)自： wanglan     發(fā)布時(shí)間： 2001-06-14 薪酬設(shè)計(jì)不應(yīng)該是一成不變的，要依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)。薪酬設(shè)計(jì)的原則如下： 1、體現(xiàn)多勞多得； 2、體現(xiàn)公司現(xiàn)時(shí)期的傾向（如向技術(shù)傾斜或

38、向銷(xiāo)售傾斜）； 3、體現(xiàn)公司所認(rèn)同的價(jià)值觀(guān)（如向永于承擔(dān)責(zé)任的傾斜）。 薪酬設(shè)計(jì)的方法應(yīng)是不拘一格的，不變的內(nèi)容是都應(yīng)反映出公司的特色并適應(yīng)公司在市場(chǎng)的生存?？己酥笜?biāo)一定要定量嗎？（蔡宇 沈陽(yáng)新松機(jī)器人自動(dòng)化股份有限公司）制定企業(yè)績(jī)效考評(píng)體系時(shí)，基本上應(yīng)該采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行全面考評(píng)，有助于衡量考評(píng)對(duì)象的綜合素質(zhì)和全面績(jī)效。 同時(shí)，根據(jù)考評(píng)對(duì)象的性質(zhì)不同，可以調(diào)節(jié)定量指標(biāo)和定性指標(biāo)在整個(gè)績(jī)效考評(píng)體系中的比重，制定出適合考評(píng)對(duì)象的考核指標(biāo)，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)營(yíng)運(yùn)部門(mén)及其員工的考核指標(biāo)中以定量指標(biāo)為主，企業(yè)支持部門(mén)及其員工的考核指標(biāo)中以定性指標(biāo)為主。 為避免流于形式，缺乏

39、說(shuō)服力，制定定性指標(biāo)時(shí)應(yīng)該對(duì)考核對(duì)象的工作內(nèi)容進(jìn)行仔細(xì)分析，從影響工作結(jié)果的過(guò)程各個(gè)方面進(jìn)行考慮，使評(píng)估指標(biāo)和被評(píng)估對(duì)象的工作結(jié)果之間建立有機(jī)聯(lián)系，從而使被評(píng)估對(duì)象意識(shí)到定性指標(biāo)對(duì)工作結(jié)果的影響，這樣，定性的評(píng)估指標(biāo)才能真正對(duì)被評(píng)估對(duì)象的行為產(chǎn)生影響，從而影響其工作績(jī)效，達(dá)到績(jī)效考核的最終目的。如何制定既讓公司感到滿(mǎn)意，又不挫傷銷(xiāo)售人員積極性的銷(xiāo)售提成方案？李崇基：一般而言，銷(xiāo)售人員的收入分配方式大致可以分成年薪制和提成制兩類(lèi)，具體做法可以包括：百分之百年薪制、高底薪+獎(jiǎng)金制度、百分之百提成制、底薪+提成制等。 企業(yè)在考慮采用年薪制還是提成制時(shí)，通常要考慮企業(yè)規(guī)模、企業(yè)及產(chǎn)品知名度、產(chǎn)品特征、

40、銷(xiāo)售職責(zé)、以及企業(yè)管理水平和人才素質(zhì)等因素。 由于無(wú)法知道貴公司的具體情況我建議： 首先對(duì)公司管理層認(rèn)為銷(xiāo)售提成比例過(guò)高的原因進(jìn)行了解，探究產(chǎn)生該想法的實(shí)際原因如何，是否認(rèn)為銷(xiāo)售人員的素質(zhì)及銷(xiāo)售業(yè)績(jī)與其獲得的報(bào)酬不符，還是認(rèn)為這種不設(shè)門(mén)檻，銷(xiāo)售提成比例過(guò)高的作法產(chǎn)生的成本和費(fèi)用過(guò)高不利于管理層對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行過(guò)程控制？ 然后通過(guò)得到客觀(guān)的反饋結(jié)果，進(jìn)行分析。如果出于前者的原因，應(yīng)該嚴(yán)格銷(xiāo)售隊(duì)伍的招聘，加強(qiáng)銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)，使銷(xiāo)售人員的實(shí)際素質(zhì)和業(yè)績(jī)與其獲得的報(bào)酬相匹配，如果出于后者的想法，我們建議可以采用年薪制和提成制相結(jié)合的辦法，增加提成底限，降低提成比例，同時(shí)比照市場(chǎng)水平設(shè)定銷(xiāo)售底薪，這樣可以

41、在一定程度上加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售人員的過(guò)程管理，滿(mǎn)足了公司管理層對(duì)于加強(qiáng)公司管理的要求，同時(shí)又由于為銷(xiāo)售人員提供了底薪，從而使銷(xiāo)售員工有一定的保障，考慮公司產(chǎn)品尚處于開(kāi)拓時(shí)期，為了保護(hù)銷(xiāo)售人員的積極性，在具體比例及金額上的設(shè)置時(shí)應(yīng)該偏重于銷(xiāo)售提成制?？紤]到企業(yè)的發(fā)展及管理水平的提高是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，銷(xiāo)售制度應(yīng)該隨之改變，以最有效地滿(mǎn)足管理的需要及激勵(lì)銷(xiāo)售人員的積極性。怎樣在薪酬水平不同城市的員工之間取得平衡？應(yīng)加強(qiáng)與員工尤其是天津分公司員工之間的溝通，溝通方式可以采用出示具有權(quán)威性的市場(chǎng)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)，表明北京和天津兩地市場(chǎng)上客觀(guān)存在并廣為人知的薪酬水平及物價(jià)水平差異，并強(qiáng)調(diào)自己公司內(nèi)部這種差異遠(yuǎn)遠(yuǎn)小

42、于市場(chǎng)普遍差異水平，讓員工充分掌握相關(guān)信息，消除僅僅根據(jù)與公司北京分公司的縱向比較得出"天津工資不公平"的片面結(jié)論。 根據(jù)你提供的情況，通常以合適的方式加強(qiáng)與員工的溝通應(yīng)該可以緩解矛盾，但如果獲取得各方面數(shù)據(jù)皆表明自身的薪酬水平在地區(qū)市場(chǎng)范圍內(nèi)不具有競(jìng)爭(zhēng)力，天津和北京之間的薪酬差異水平已經(jīng)嚴(yán)重影響員工工作情緒，可以對(duì)公司的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，例如，將薪酬分為基本工資和津貼，將北京公司和天津公司的基本工資差異縮小，而津貼可以定義為餐補(bǔ)、車(chē)貼、房貼等，因此對(duì)這一部分可以比照市場(chǎng)水平進(jìn)行設(shè)定，相應(yīng)拉開(kāi)北京和天津之間的差距。這樣可以在總體支出不增加的情況下，取得薪酬水平不同城市員工之

43、間的平衡。如何選擇銷(xiāo)售人員的收入分配方式？銷(xiāo)售人員的收入分配的具體作法可以包括以下幾種： · 百分之百年薪制，即銷(xiāo)售人員的全部收入，無(wú)論銷(xiāo)售量大小，事先均已固定。企業(yè)根據(jù)銷(xiāo)售人員本年度的工作業(yè)績(jī)、表現(xiàn)等各項(xiàng)因素，確定下一年度薪水的增減幅度。這種方式較少被企業(yè)采用，并只是用于和銷(xiāo)售有關(guān)，又無(wú)法用具體指標(biāo)衡量的職位如市場(chǎng)經(jīng)理/渠道經(jīng)理等。 · 高底薪+獎(jiǎng)金制度。一般外企均采用此種分配制度，銷(xiāo)售代表一般底薪2,0003,000元/月，銷(xiāo)售主管、經(jīng)理級(jí)底薪4,0006,000元/月，獎(jiǎng)金一般占總收入的20%40%。評(píng)定獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)，除了銷(xiāo)售指標(biāo)的達(dá)成率外，還有鋪點(diǎn)、陳列、促銷(xiāo)活動(dòng)執(zhí)行

44、情況，競(jìng)爭(zhēng)信息匯報(bào)，售后服務(wù)等多項(xiàng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。 · 百分之百提成制。即銷(xiāo)售人員的收入完全來(lái)自于銷(xiāo)售額的提成。這種提成制目前在國(guó)內(nèi)的小型企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)廣為盛行，俗稱(chēng)"銷(xiāo)售包干制，"企業(yè)只管理生產(chǎn)而不管理銷(xiāo)售人員。采用百分之百提成制，提成比例一般為回款額的8%10%左右，而且所有的差旅費(fèi)、交際費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)都在此提成款之中。 · 底薪+提成制。多數(shù)中國(guó)企業(yè)采用此種分配制度。一般企業(yè)底薪、200600元，提成比例根據(jù)銷(xiāo)售額大小從1%10%不等。另外，也有企業(yè)根據(jù)銷(xiāo)售指標(biāo)的達(dá)成比率提取，提成收入（即風(fēng)險(xiǎn)收入）占總收入的60%80%。 除此之外，企業(yè)銷(xiāo)售人員的

45、收入分配方式還有底薪+獎(jiǎng)金+提成、底薪+獎(jiǎng)金+津貼、底薪+提成+股權(quán)期權(quán)及特別獎(jiǎng)勵(lì)制度等等。 企業(yè)在考慮采用年薪制還是提成制時(shí)，通常根據(jù)以下判定標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際設(shè)定各標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重，最終根據(jù)加權(quán)總分來(lái)決定具體作法： · 企業(yè)規(guī)模。一般而言規(guī)模越大的公司著眼于長(zhǎng)期利益傾向于年薪制；中小型企業(yè)立足于短期效益，傾向于提成制。這一特征在現(xiàn)階段的中國(guó)特別明顯。 · 企業(yè)及產(chǎn)品知名度。企業(yè)知名度越大，越宜采用年薪制，反之宜采用提成制。知名企業(yè)廣告投放量大，具有消費(fèi)者需求拉動(dòng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品指名購(gòu)買(mǎi)率高，顧客忠誠(chéng)度高，且在公眾心目中管理完善、福利良好，收入穩(wěn)定，宜采用年薪制。若企業(yè)銷(xiāo)售并不特別依

46、賴(lài)廣告，而主要依靠銷(xiāo)售隊(duì)伍的全面推進(jìn)，那么如何激勵(lì)士氣，就成為銷(xiāo)售管理的重頭戲，此時(shí)，提成制則成為管理者的最佳選擇。 · 產(chǎn)品特征。大眾快速消費(fèi)品，由于產(chǎn)品銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)分散，購(gòu)買(mǎi)金額低、頻率高等特點(diǎn)，銷(xiāo)售人員無(wú)法直接面對(duì)最終客戶(hù)，企業(yè)宜采用年薪制，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，鼓勵(lì)精耕細(xì)作，注重過(guò)程管理。高科技產(chǎn)品等注重服務(wù)的產(chǎn)品，企業(yè)也宜采用不以短期銷(xiāo)售為目的的年薪制，以利于服務(wù)質(zhì)量的提高。但大多數(shù)原材料、半成品配件、生產(chǎn)設(shè)備型企業(yè)多以“face to face（面對(duì)面）”形式銷(xiāo)售，那么企業(yè)應(yīng)采用最易激發(fā)銷(xiāo)售人員潛能的提成制。 · 銷(xiāo)售職責(zé)。銷(xiāo)售人員職位主要可分為銷(xiāo)售經(jīng)理（省級(jí)以上）、銷(xiāo)售主

47、管（城市）、銷(xiāo)售代表（包括直接面對(duì)零售店的訪(fǎng)銷(xiāo)代表和直接面對(duì)消費(fèi)者的專(zhuān)柜人員、導(dǎo)購(gòu)人員）。銷(xiāo)售人員崗位不同，職責(zé)也明顯不同，越是靠近顧客的銷(xiāo)售代表，個(gè)人的推銷(xiāo)技能顯得越為重要，企業(yè)宜采用提成制，鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)造佳績(jī)；而主管經(jīng)理一級(jí)的銷(xiāo)售人員，管理技能更為重要，企業(yè)宜采用注重團(tuán)隊(duì)合作的年薪制。在日化行業(yè)，負(fù)責(zé)客戶(hù)管理的廠(chǎng)方銷(xiāo)售人員大都采用年薪制，而基層的訪(fǎng)銷(xiāo)代表和專(zhuān)柜人員、促銷(xiāo)人員均采用提成制。 · 管理水平。管理水平相對(duì)完善的公司宜采用年薪制，而管理水平較為低下的公司宜采用提成制。如果某一公司管理水平低下，卻采用年薪制，就可能出現(xiàn)"替人作嫁衣"的后果，如一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的

48、銷(xiāo)售人員拿著企業(yè)的固定薪水，卻極力推銷(xiāo)其它企業(yè)高提成的產(chǎn)品。 · 人才素質(zhì)。擁有高素質(zhì)人才的企業(yè)，宜采用年薪制，年薪制將合高素質(zhì)人才的擇業(yè)心理與擇業(yè)要求。如果企業(yè)采用高風(fēng)險(xiǎn)的提成制，必然造成高素質(zhì)人才大量流失。人才素質(zhì)較低的企業(yè)宜采用提成制。如何制定企業(yè)內(nèi)部溝通計(jì)劃？在設(shè)計(jì)好企業(yè)人員合理配置計(jì)劃之后，為了保障人員配置計(jì)劃的實(shí)施，應(yīng)該和企業(yè)內(nèi)部的員工進(jìn)行合理溝通，而為了保證溝通的計(jì)劃性和有效性，有必要制定相當(dāng)周密的溝通計(jì)劃。制定溝通計(jì)劃應(yīng)由人力資源部牽頭，由各相關(guān)部門(mén)經(jīng)理參與，共同商討制定該溝通計(jì)劃，一般而言，制定溝通計(jì)劃應(yīng)考慮以下因素： · 溝通對(duì)象：針對(duì)人員配置調(diào)整計(jì)劃進(jìn)

49、行溝通時(shí)，應(yīng)該考慮到受到不同影響的員工對(duì)該計(jì)劃會(huì)產(chǎn)生不同的想法和反應(yīng)，因此應(yīng)該分別采用不同的溝通方式，溝通頻率和員工進(jìn)行溝通 · 溝通方式：溝通方式并不限于正式的會(huì)議方式，也可以采用公司內(nèi)部刊物，廣播，小型座談會(huì)，培訓(xùn)等多種形式溝通方式，選擇不同溝通方式時(shí)主要應(yīng)該考慮到員工的接受習(xí)慣，以及該方式本身的效果。 · 溝通內(nèi)容：溝通信息是溝通計(jì)劃中的核心部分，在不同的階段循序漸進(jìn)地將人員配置計(jì)劃的必要性、配置計(jì)劃的具體作法、人員配置計(jì)劃所產(chǎn)生的影響及公司所采取的相應(yīng)措施等以合適的方式向員工傳達(dá)。 · 溝通頻率：由于人員配置計(jì)劃得實(shí)施本身需要相當(dāng)長(zhǎng)期的磨合，員工需要經(jīng)過(guò)較

50、長(zhǎng)時(shí)間才能對(duì)之真正認(rèn)同，因此可以選擇定期召開(kāi)會(huì)議、發(fā)布簡(jiǎn)報(bào)和不定期座談、活動(dòng)的形式相接合的溝通頻率。 · 信息擬定者：溝通信息的擬定者應(yīng)該是最了解人員配置計(jì)劃的詳細(xì)內(nèi)容，并可以準(zhǔn)確地傳達(dá)給各級(jí)員工的部門(mén)或個(gè)人。 · 信息發(fā)布者：溝通信息的發(fā)布者應(yīng)該是能夠準(zhǔn)確理解溝通信息，并可代表公司管理層向員工進(jìn)行信息發(fā)布的部門(mén)或個(gè)人，信息發(fā)布者本身應(yīng)該具有較強(qiáng)的威信及說(shuō)服力。 · 反饋渠道：為了保證員工真正理解并認(rèn)同人員配置計(jì)劃，應(yīng)該提供一定的員工意見(jiàn)反饋渠道，使員工感受到公司在重大問(wèn)題等決策和實(shí)施上尊重員工的看法和意見(jiàn)，從而在心理上更容易接受。同時(shí)，這種反饋機(jī)制也有利于該人員

51、配置計(jì)劃的改進(jìn)和提高。如何設(shè)計(jì)科學(xué)公正的績(jī)效考評(píng)體系？：要想對(duì)部門(mén)經(jīng)理或員工進(jìn)行公正合理的績(jī)效考核，需要建立一整套完整的績(jī)效考評(píng)體系，具體包括： 1、 編制和維護(hù)職位說(shuō)明書(shū)首先，為公司內(nèi)部從上至下每一位員工定義清晰的職位說(shuō)明，以崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)的形式記錄在該崗位上等該員工應(yīng)該履行的職責(zé)以及相應(yīng)應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和要求，人力資源部留底一份，每位員工自留一份，使公司上下明確自己在該崗位應(yīng)該從事的職責(zé)以及相應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。 2、 制定工作目標(biāo)和能力目標(biāo)在每年年初和年中和員工討論確定工作目標(biāo)，根據(jù)貴公司采取月度評(píng)估的特點(diǎn)，可以在年初和年中設(shè)定相對(duì)較粗略的目標(biāo)，而每個(gè)月月初設(shè)定具體詳細(xì)的階段性目標(biāo)，該工作目標(biāo)必

52、須是管理層、員工、人力資源部三方都一致認(rèn)同并簽署的，并具有詳細(xì)、可評(píng)估、經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到、并和該員工的職責(zé)相關(guān)、并以時(shí)間相限制的五大特點(diǎn)。該工作目標(biāo)的設(shè)定十分重要，為考核方和被考核方在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)提供依據(jù)。與員工確定年度和月度的工作目標(biāo)之后，可以和員工共同討論員工自身在能力上的發(fā)展目標(biāo)，即通過(guò)完成和實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作目標(biāo)，員工自身在各工作相關(guān)的能力水平上應(yīng)該達(dá)到的水準(zhǔn)。這種能力可以細(xì)化為核心能力和技術(shù)能力兩部分。核心能力即指為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，不論是公司哪個(gè)部門(mén)的員工，都需要達(dá)到和擁有的能力，即所謂素質(zhì)；技術(shù)能力則和員工的不同工作性質(zhì)和部門(mén)相關(guān)的專(zhuān)業(yè)技能，能力發(fā)展目標(biāo)的訂立，有助于糾正員工為片面

53、追求工作目標(biāo)的硬指標(biāo)而采取不和公司形象、發(fā)展戰(zhàn)略相一致的短期行為，同時(shí)也有助于幫助員工從發(fā)展能力的角度積極地進(jìn)行工作。 3、 績(jī)效考評(píng)設(shè)計(jì)人力資源部根據(jù)各個(gè)崗位不同的崗位職責(zé)及對(duì)員工要求的核心能力及技術(shù)能力設(shè)計(jì)具體的績(jī)效考評(píng)項(xiàng)目，即根據(jù)不同部門(mén)、不同崗位設(shè)計(jì)不同的績(jī)效考評(píng)項(xiàng)目，這需要承擔(dān)該項(xiàng)任務(wù)的人力資源部門(mén)與和職能部門(mén)充分溝通，了解其具體的工作性質(zhì)及工作目標(biāo)，也可以由各職能部門(mén)的經(jīng)理先為員工進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)，然后由人力資源部統(tǒng)一核定，具體的項(xiàng)目設(shè)計(jì)要根據(jù)不同崗位和不同部門(mén)進(jìn)行設(shè)計(jì)，基本原則及考評(píng)內(nèi)容如下：根據(jù)公司管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，將考評(píng)內(nèi)容平均劃分為"重要任務(wù)"考評(píng)、&qu

54、ot;日常工作"考評(píng)和"工作態(tài)度"考評(píng)三個(gè)方面。· "重要任務(wù)"是指在考評(píng)期內(nèi)被考評(píng)人的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項(xiàng)最關(guān)鍵的即可。如對(duì)于開(kāi)發(fā)人員可以是考評(píng)期的開(kāi)發(fā)任務(wù)，市場(chǎng)人員可以是幾個(gè)大單的運(yùn)作情況。對(duì)于沒(méi)有關(guān)鍵工作的員工（如前臺(tái)）可以不對(duì)"重要任務(wù)進(jìn)行考評(píng)"，將"日常工作"和"工作態(tài)度"乘以1.5倍作為總分。 · "日常工作"的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過(guò)雜，可以?xún)H選取重要項(xiàng)目考評(píng)。 · "工作態(tài)度&

55、quot;的考核可選取對(duì)工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容不要列入考評(píng)。對(duì)于不同崗位的考評(píng)可選擇不同的考核項(xiàng)目。 如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)人員的合理配置？通常在企業(yè)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，業(yè)務(wù)拓展的同時(shí)往往會(huì)無(wú)暇仔細(xì)考慮人員的合理配置，但是為了企業(yè)的發(fā)展，人力資源部門(mén)應(yīng)該尤其加強(qiáng)對(duì)于人員招聘與配置的管理。具體要點(diǎn)如下：· 建立和維護(hù)完善的員工檔案，以充分了解公司人員現(xiàn)狀包括員工結(jié)構(gòu)，經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)水平等，為進(jìn)行人員調(diào)整和配置提供依據(jù)。 · 定期了解各用工部門(mén)對(duì)現(xiàn)有員工的滿(mǎn)意程度以及對(duì)員工的需求，包括數(shù)量需求以及素質(zhì)需求。 · 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程的情況，和管理層及相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)共同商定相應(yīng)的組織架構(gòu)和人員配置計(jì)劃。由于公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生改變，亟需加強(qiáng)或改變工作重心，例如：需要加強(qiáng)研發(fā)力量，可以根據(jù)公司對(duì)研發(fā)部門(mén)的工作目標(biāo)要求設(shè)定需要配置的研發(fā)人員。 · 企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)發(fā)展部門(mén)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)計(jì)合理的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)業(yè)務(wù)流程決定各部門(mén)需要的人員數(shù)量以及業(yè)務(wù)分工，例如：在企業(yè)實(shí)施了企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)之后，一些原有的文檔維護(hù)、傳遞的工作可以由電腦系統(tǒng)自動(dòng)完成，由此