戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容

1、.戰(zhàn)略管理性質(zhì)1、戰(zhàn)略管理是整合性、企業(yè)最高層次的管理理論。2、戰(zhàn)略管理是高層管理人員最重要的活動和技能。3、戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。管理理論層次1、管理基礎： 管理中帶有共性的基礎理論、基本原則和基本技術。2、職能管理： 管理基礎和特定的管理職能相結合。3、戰(zhàn)略管理： 最高層次、是整合性的管理理論論。企業(yè)戰(zhàn)略管理確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實和實現(xiàn)謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)過程。 戰(zhàn)略管理的特點1、戰(zhàn)略管理具有全局性：2、戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層

2、管理人員3、戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的匹配問題4、戰(zhàn)略管理從時間上具有長遠性 5、戰(zhàn)略管理的實質(zhì)是經(jīng)營活動與外部環(huán)境的匹配協(xié)調(diào)6、戰(zhàn)略管理也是企業(yè)以資源和能力為基礎進行戰(zhàn)略延伸7、戰(zhàn)略管理要考慮企業(yè)外部的諸多因素。戰(zhàn)略角度以環(huán)境為主導的戰(zhàn)略匹配以資源為主導的戰(zhàn)略延伸基礎在市場和企業(yè)資源之間尋求匹配發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢競爭優(yōu)勢正確定位，以市場為基礎的差異化在能力基礎上實現(xiàn)差異化小企業(yè)的生存方式尋求并鞏固自己市場改變游戲規(guī)則降低風險方式產(chǎn)品組合能力組合重點發(fā)展戰(zhàn)略核心能力n 戰(zhàn)略分析是指對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價，并預測這些環(huán)境未來發(fā)展趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。n 戰(zhàn)略分析包

3、括外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析。n 企業(yè)外部環(huán)境分析包括：政治-法律、經(jīng)濟、技術、社會-文化以及企業(yè)所處行業(yè)的環(huán)境。企業(yè)外部環(huán)境總是在不斷變化，面對相同的環(huán)境，每個企業(yè)可能預測和判斷是不一樣的。n 企業(yè)外部環(huán)境分析的目的是找到外部環(huán)境的機會和威脅。n 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析包括：企業(yè)的資源和能力。分析目的是找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。n 企業(yè)使命：企業(yè)作為一個社會組織，要有自己的使命。企業(yè)需要把自己的使命把它陳述出來。企業(yè)使命不僅要讓全體員工接受，并作為企業(yè)的文化的核心，而且也要被社會所接受，揭示企業(yè)存在的意義。目標：n 企業(yè)戰(zhàn)略目標：是企業(yè)在承擔社會責任和履行企業(yè)使命過程中要達到的長期特定地位。n 戰(zhàn)

4、略目標和企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境相關。與外部環(huán)境相關的戰(zhàn)略目標一般與地位、形象和商譽相關，與內(nèi)部環(huán)境相關的戰(zhàn)略目標一般與企業(yè)的經(jīng)營成果相關，通常表現(xiàn)為經(jīng)營方向、競爭地位、市場份額、增長速度和財務效益等。戰(zhàn)略選擇：n 戰(zhàn)略選擇實質(zhì)上就是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進行探索、制定以及選擇。 1）企業(yè)的經(jīng)營范圍 2）企業(yè)的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略實施：n 在確定企業(yè)方案后，必須進行具體化的實際活動，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標。 1）制定出具體的職能戰(zhàn)略 2）組織結構和企業(yè)戰(zhàn)略的匹配 3）領導者素質(zhì)和能力與戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略控制：在戰(zhàn)略實施過程中，要達到預期的目的，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，就必須對戰(zhàn)略進行控制。將反饋回來的實際成效與預

5、期的戰(zhàn)略目標相比較，如果有顯著偏差，就要找出存在的原因，（或是境發(fā)生變化，或是戰(zhàn)略方案不切實際），采取有效措施及時進行調(diào)整和糾正。n 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設立的戰(zhàn)略管理組織、機構、制度和規(guī)章等的總稱。n 影響因素：企業(yè)規(guī)模和企業(yè)發(fā)展階段董事會n 提出使命；n 審批管理團隊的決策；n 根據(jù)外部環(huán)境變化，提醒管理團隊高層管理者n 在行為和價值觀為他人樹立了榜樣n 為企業(yè)制定卓越超越日常工作的目標，賦予企業(yè)活動和員工的工作以新的意義，讓員工能看到自己工作與企業(yè)的整體利益。n 為員工設立較高的工作目標。中層管理者n 最了解企業(yè)問題的群體，時自己領域的專家，能提出極有價值的看法和建

6、議。n 實施企業(yè)戰(zhàn)略的也是中層管理者。戰(zhàn)略管理部門n 收據(jù)信息和數(shù)據(jù) n 制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標n 評價戰(zhàn)略智囊團外部高級咨詢?nèi)藛T構成的參謀集團。包括高校、科研單位、政府官員、社會名流。非正式組織n 非正式組織代表組織部分成員的不同利益。非正式組織對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施具有一定影響。n 如果不能很好處理非正式組織的關系，使他們的利益受損，很可能為企業(yè)戰(zhàn)略管理造成障礙，減弱企業(yè)的向心力。戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織或企業(yè)長遠目標所選擇的發(fā)展方向，所確定的行動方針以及資源分配方針和資源的分配方案。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營活動的最基本的獨立事業(yè)單位，它為同一市場或不同市場提供某種產(chǎn)品和服務。

7、戰(zhàn)略經(jīng)營單位的概念首先來自與GE。GE權力下放，分散經(jīng)營，將原來總公司下面10個集團，集團下面45個產(chǎn)品分部，產(chǎn)品分部下175部門改成43個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，成果顯著。所謂企業(yè)的外部環(huán)境，是指存在于企業(yè)周圍、影響企業(yè)經(jīng)營活動及發(fā)展的各種客觀因素與力量的總體。 外部環(huán)境分析的目的：找出外部環(huán)境對企業(yè)的機會和威脅，并以此作為制定戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略出發(fā)點、依據(jù)和限制的條件。外部環(huán)境的特點1、惟一性在企業(yè)和外部環(huán)境的動態(tài)作用下，每個企業(yè)面對的環(huán)境都具有唯一性。即使兩個同處于一個行業(yè)的兩家企業(yè)，因此不會有絕對相同的外部環(huán)境。環(huán)境的唯一性特點，要求企業(yè)的外部環(huán)境分析必須具體問題具體分析，不僅要把握住共性，也要把握

8、住個性。 2、變化性任何企業(yè)都不會處于同一個永恒不變的外部環(huán)境中，企業(yè)的外部環(huán)境總是處于不斷變化中。有些變化是可預測的，有的變化是不可預測的。因此，沒有一個企業(yè)在不同的戰(zhàn)略中，始終面臨同樣的外部環(huán)境。3、復雜性環(huán)境因素的總量多。環(huán)境可控性差，表現(xiàn)為無序。 1、PEST分析的內(nèi)容是政治法律、經(jīng)濟、社會文化和技術四個方面。2、其目的在于確認和評價政治、經(jīng)濟、技術和社會人文等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略選擇的影響。產(chǎn)業(yè)競爭性主要指產(chǎn)業(yè)的獲利潛力。所以產(chǎn)業(yè)競爭性分析主要指產(chǎn)業(yè)的獲利潛力分析。l 產(chǎn)業(yè)的活力能力取決于五種基本力量的狀況及其綜合強度。買方討價還價的威脅行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者供應商顧客潛在競爭者替

9、代的威脅進入的威脅供方討價還價的威脅替代品制造商進入壁壘1、規(guī)模經(jīng)濟2、產(chǎn)品差異優(yōu)勢3、資金需求4、轉(zhuǎn)換成本5、銷售渠道6、與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢現(xiàn)有競爭者影響因素1、有眾多勢均力敵的競爭者2、行業(yè)增長緩慢 3、行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本4、行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本5、行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高6、行業(yè)對企業(yè)的興衰至關重要 7、退出行業(yè)的障礙很大買方討價還價的能力（一）購買商相對集中并且大量購買（二）購買的產(chǎn)品占購買商全部費用的很大比重（三）從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬標準化或無差別產(chǎn)品（四）購買商的轉(zhuǎn)換成本低。（五）購買商的利潤很低（六）后向一體化（七）購買商掌握了供應商

10、的充分信息賣方討價還價的能力（一）供應行業(yè)的集中度較高（二）供應商無替代品威脅（三）對供應商來說，所供應的行業(yè)無關緊要（四）供應商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素（五）產(chǎn)品有很大的差別，購買者有較高的轉(zhuǎn)換成本。（六）前向一體化威脅。戰(zhàn)略集團是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部具有類似戰(zhàn)略特征執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。在一個產(chǎn)業(yè)中，如果所有的企業(yè)都執(zhí)行基本相同的戰(zhàn)略，那么該產(chǎn)業(yè)只有一個戰(zhàn)略集團。如果每個企業(yè)都實施不同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)有多少企業(yè)就有多少戰(zhàn)略集團。戰(zhàn)略集團間的競爭1、戰(zhàn)略集團之間的市場相互牽連程度。2、戰(zhàn)略集團數(shù)量及其規(guī)模。3、戰(zhàn)略集團建立的產(chǎn)品差異化。4、各個戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略的差異。競爭對手的分析模型（一

11、）競爭對手的長遠目標（二）競爭對手的假設（三）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略（四）競爭對手的能力外部因素評價矩陣(external factor evaluationmatrix (EFE) )可以幫助戰(zhàn)略制定者歸納和評價等方面的信息。 建立EFE矩陣的五個步驟如下： 1、列出在外部分析過程中確認的外部因素。因素總數(shù)在1020個之間。因素包括影響企業(yè)和其所在產(chǎn)業(yè)的各種機會與威脅。首先列舉機會，然后列舉威脅。2、賦予每個因素以權重，其數(shù)值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關鍵因素的有效反應程度給各關鍵因素進行評分。范圍1-4，“4”代表反應良好，“3”代表反應超過平均水平，“2

12、”代表反映為平均水平，而“1”代表反應很差。4、用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數(shù)。5、將所有因素的加權分數(shù)相加，以得到企業(yè)的總加權分數(shù)。 競爭態(tài)勢矩陣（competitive profile matrix，CPM）用于確認企業(yè)的主要競爭者及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，這些特定競爭者的特定優(yōu)勢與弱點。 CPM與EFE中的權重和總加權分數(shù)涵義相同。企業(yè)資源的分類有形資源是指可見的、可量化的資產(chǎn)。有形資源不僅容易被識別，而且容易被估算出價值，如設備、建筑、資金等。 包括：財務資源、組織資源、實物資源和人力資源。無形資源是指那些根植于企業(yè)歷史的，長期以來積累下來的，不容易辨識和量化的

13、資產(chǎn)，分為技術資源和聲譽資源。 技術資源：專利、專有知識 聲譽資源：聲譽、品牌企業(yè)資源的分析過程1、分析現(xiàn)有資源2、分析資源的利用情況3、分析資源的應變力4、進行資源的平衡分析通過分析資金的流動比率和速動比率，可以了解企業(yè)的資源利用情況。 流動比率=流動資產(chǎn)合/流動負債 速動比率=速動資產(chǎn)/流動負債=（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負債企業(yè)能力分析一、財務能力 （牟其中，唐萬新）二、營銷能力 （史玉柱）三、生產(chǎn)管理能力（步鑫生）四、組織效能分析（海爾）五、企業(yè)文化 （財富年會、華為）企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。資源本身并不能直接產(chǎn)生競爭能力和競爭優(yōu)勢。但是資源是企業(yè)產(chǎn)生競爭能力和競

14、爭優(yōu)勢的基礎。核心能力是企業(yè)發(fā)展獨特技術、開發(fā)獨特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。 1、能夠為用戶帶來巨大的價值 2、能夠支撐多種核心產(chǎn)品 3、競爭者難以復制或模仿判斷企業(yè)的資源和能力是否是核心能力的唯一標準：能否產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢。 1、有價值的能力 2、獨特的能力 3、難以模仿的能力 4、不可替代的能力核心能力管理o 辨別現(xiàn)有的核心能力o 制定獲取核心能力的計劃o 培育核心能力o 部署、擴散核心能力o 保護并保持核心能力的領先地位企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容1、主營業(yè)務分析2、核心產(chǎn)品分析3、核心能力分析核心能力的培育途徑1、外部購買，實質(zhì)是外部核心能力的內(nèi)部化例如：中國購買彩電和冰箱生產(chǎn)線2、組

15、成戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)企業(yè)間資源共享，提升核心能力 例如：實現(xiàn)資源共享：NOKIA和微軟合作3、通過自身力量發(fā)展核心能力。例如：海信研發(fā)視頻解碼器。 IFE矩陣指的是內(nèi)部因素矩陣，分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。 建立步驟： 第一步，列出企業(yè)內(nèi)部的關鍵因素，包括優(yōu)勢和劣勢，從中選擇1020個。 第二步:給每個因素權重，權重大小代表對產(chǎn)業(yè)中成敗的影響程度。第三步:給每個因素評分。1分代表重要弱點，2分代表次重要弱點；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。第四步，算出加權分數(shù)并加總。均分為2.5，大大低于2.5說明內(nèi)部狀態(tài)處于弱勢；大大高于2.5說明內(nèi)部狀態(tài)處于強勢。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法一、標桿比較法o 歷史比較法

16、：o 行業(yè)標準比較法：o 最佳表現(xiàn)比較法：二、經(jīng)驗效益法所謂經(jīng)驗效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。 經(jīng)驗指的是到目前為止的累積產(chǎn)量或服務量。因此經(jīng)驗效益也可表述為：隨著經(jīng)驗的增加，單位產(chǎn)品成本下降三、價值鏈分析法環(huán)境、能力和戰(zhàn)略三者的關系外部環(huán)境和能力是戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。優(yōu)勢弱勢機會SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用外部機會WO戰(zhàn)略利用外部機會彌補內(nèi)部弱點威脅ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢回避外部威脅WT戰(zhàn)略減少弱點，回避外部威脅企業(yè)不僅是一個經(jīng)濟組織，也是一個社會組織。作為社會公民，就應該承擔社會責任。企業(yè)社會責任是指企業(yè)在謀求股東利益最大化之外所負

17、有的維護和增進社會利益的義務。 利益相關者是指能夠影響企業(yè)的戰(zhàn)略或是受到企業(yè)的影響的個人或團體。 根據(jù)利益相關者與企業(yè)利益關系的緊密程度，一般講利益相關者分為兩大類：一類是企業(yè)內(nèi)部利益相關者，即股東和雇員；另一類是企業(yè)外部利益相關者，包括顧客、供應商、政府、競爭者、社區(qū)和普通公民。企業(yè)對利益相關者的責任（一）對員工的責任：保護、報酬、培訓、道德（二）對顧客和消費者的責任：質(zhì)量、告知、保護（三）對環(huán)境的責任：保護環(huán)境、綠色營銷（四）對社區(qū)的責任：治安、基礎設施、就業(yè)、環(huán)保（五）對社會公益事業(yè)的責任：捐贈慈善、招聘殘疾人、就業(yè)困難人等、設立公益基金和獎學金等。n 在制定企業(yè)戰(zhàn)略之前，首先要弄清楚企

18、業(yè)應承擔的社會責任，企業(yè)是什么性質(zhì)的企業(yè)，應從事什么事業(yè)。n 企業(yè)使命就是企業(yè)在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中應承擔的角色和責任。包括兩個方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學和企業(yè)宗旨。企業(yè)哲學是一個企業(yè)為其經(jīng)營方式所確立的價值觀、態(tài)度、信條和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的抽象反映。企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事什么樣的活動以及應成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。企業(yè)宗旨主要站在顧客的角度來確定。在確定企業(yè)宗旨是，要避免兩種傾向：一種傾向是將企業(yè)的宗旨確定得過于狹隘；另一種傾向是過于空泛。 明確企業(yè)的宗旨的目的在于制定出清晰的戰(zhàn)略目標和達到目標的戰(zhàn)略。決定企業(yè)使命的因素 企業(yè)的使命不僅

19、要滿足內(nèi)部利益相關者的要求，也要滿足企業(yè)外部利益相關者的期望。n 企業(yè)在確定組織的使命，進行了組織的外部環(huán)境分析和內(nèi)部條件審計的基礎上，下一步的戰(zhàn)略管理工作是確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。n 戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在一定的時期內(nèi)，執(zhí)行其使命所預期達到的成果。（一）德魯克的目標構成1、獲利能力2、生產(chǎn)率3、公共責任4、革新5、市場信譽產(chǎn)品6、物質(zhì)資源和財力資源7、經(jīng)理的績效和態(tài)度（二）貝葉斯的目標構成1、顧客服務目標 2、財力資源目標3、人力資源目標 4、市場目標5、組織結構目標 6、組織設置目標7、產(chǎn)品目標 8、生產(chǎn)率目標9、盈利能力目標 10、研究和開發(fā)目標11、社會責任目標目標制定過程1、最高管理層宣布企

20、業(yè)使命作為開始2、確定完成這個使命的長期戰(zhàn)略目標3、建立整個企業(yè)的短期執(zhí)行性的戰(zhàn)術目標4、戰(zhàn)略經(jīng)營單位建立自己的長期和短期目標。5、戰(zhàn)略經(jīng)營單位職能部門制定自己的長期和短期目標。6、通過組織結構層次一直繼續(xù)下去，直到個人。戰(zhàn)略目標的制定原則1、關鍵性原則 戰(zhàn)略目標必須突出有關企業(yè)經(jīng)營成敗的重要問題和有關企業(yè)全局的問題。2、可行性原則 確定的戰(zhàn)略目標必須保證如期完成。不能脫離實際，憑空設置目標。3、定量化原則 要是企業(yè)的戰(zhàn)略目標明確清晰，就必須使目標定量化，具有可衡量性，以便檢查和評價其實現(xiàn)的程度。4、一致性原則 一致性原則，又稱平衡性原則，要求長期目標和短期目標要協(xié)調(diào)一致，同時也要保證各個分目

21、標相互協(xié)調(diào)相互支持。5、激勵性原則 激勵性原則是要求具有挑戰(zhàn)性，才能起到激勵人的作用。6、穩(wěn)定性原則 戰(zhàn)略目標一旦制定下來，不能朝令夕改，引起企業(yè)戰(zhàn)略的頻繁變更。第五章穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征 穩(wěn)定發(fā)展不是不發(fā)展或不增長，而是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展。 1、發(fā)展速度：按大體相同的百分比增長 2、經(jīng)營范圍：以基本相同的產(chǎn)品或服務公司采取穩(wěn)定發(fā)展的原因1、內(nèi)部環(huán)境：管理層不希望承擔較大風險。 跟不上或不了解其產(chǎn)品和市場的變化。 發(fā)展過快而可能發(fā)生低效率。 戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變。2、外部環(huán)境：市場沒有發(fā)展空間。（公用事業(yè)） 政府法律或政策不允許快速發(fā)展。（稀土）穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點1、能保持戰(zhàn)略的連續(xù)性

22、，不會因為戰(zhàn)略的改變而引起資源配置、組織結構的變化，從而保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。2、風險比較小。對于穩(wěn)定增長的行業(yè)或穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說，是非常有效地戰(zhàn)略選擇。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的缺點1、采取穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能喪失發(fā)展機會，如果對手利用機會很可能對企業(yè)造成不利影響。 2、采取穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能養(yǎng)成墨守成規(guī)、不求變革的企業(yè)文化。發(fā)展戰(zhàn)略一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略二、縱向一體化戰(zhàn)略三、多樣化戰(zhàn)略集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略原因分析、內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段、外部環(huán)境：市場沒有被充分利用益處1、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟2、集中資源，重點突破3、創(chuàng)立品牌4、摸索經(jīng)驗弊端 1、顧客偏好的改變：傳統(tǒng)的電影院 2、激烈的競爭

23、：各省的汽車廠和電視機廠 3、技術變革：瑞士的制表業(yè) 4、政府政策：政府禁止塑料袋二、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括向前一體化和向后一體化。 向前一體化戰(zhàn)略：深加工的戰(zhàn)略。 向后一體化戰(zhàn)略：提供原材料。益處o 對原材料的質(zhì)量、成本和獲得性有更好控制o 獲得上家或下家的利潤o 防止被排斥，有利于壟斷風險1、企業(yè)退出成本高2、資金、技術和管理的代價昂貴3、各個環(huán)節(jié)在產(chǎn)能上、技術創(chuàng)新上難保持一致三、多樣化經(jīng)營（一）相關多樣化戰(zhàn)略o 相關多樣化是指企業(yè)進入與現(xiàn)有業(yè)務在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關系的業(yè)務。o 益處：實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。 范圍經(jīng)濟是指當兩種或

24、更多的業(yè)務在一個公司的集中管理下運作的總成本比作為獨立的業(yè)務進行運作所發(fā)生的成本更低的經(jīng)濟現(xiàn)象。 1、技術的匹配性：冰箱和空調(diào) 2、運營的匹配性：煤電鋁，鋼企與化肥廠 3、銷售的匹配性：美的的小家電 4、管理的匹配性：高校的校辦企業(yè)（二）非相關多樣化戰(zhàn)略非相關多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務。原因分析o 外部因素： 1）市場增長緩慢或停滯 2）企業(yè)追求長期收益的穩(wěn)定性o 內(nèi)部因素 企業(yè)的資源豐富，能力強。優(yōu)點o 分散經(jīng)營風險，追求收益的穩(wěn)定性。o 部門產(chǎn)生協(xié)同效應。o 有利于企業(yè)行業(yè)轉(zhuǎn)移，增強公司的靈活性缺點o 對公司的管理能力和學習能力的要求高。o 實施非相關多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資。公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式一、內(nèi)部發(fā)展內(nèi)部發(fā)展是利用自己能力來實現(xiàn)公司的發(fā)展。 優(yōu)點：1、風險相對較小 2、資源共享性強 3、積累學習能力 4、鼓勵企業(yè)家精神 缺點：1、樹敵太多 2、易錯過良好機會二、購并企業(yè)購并是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權，從而控制，影響被購并的企業(yè)，以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。主要形式：控股經(jīng)營、合并和收購優(yōu)點o 獲得關鍵性資源o 保持被兼并公司管理的繼承性和連續(xù)性o 快速消滅競爭對手缺點o 費用昂貴問題。o 附屬業(yè)務問題。o 管理整合問題。三、合資經(jīng)營所謂合資經(jīng)營是指一