決策講義課件

1、第四章第四章 決策決策第四章第四章 決策決策決策理論的演進v 1 1、古典決策理論、古典決策理論v 決策目的是為了獲得最大的經(jīng)濟利益。決策目的是為了獲得最大的經(jīng)濟利益。v主要內(nèi)容觀點：主要內(nèi)容觀點：v（1 1）最優(yōu)化標準。決策者全面掌握有關(guān)決策環(huán)境）最優(yōu)化標準。決策者全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，充分了解備選方案的情況，決策者是的信息情報，充分了解備選方案的情況，決策者是理性的、能按最優(yōu)化的原則作選擇。理性的、能按最優(yōu)化的原則作選擇。v（2 2）決策者應(yīng)建立一個自上而下的執(zhí)行命令的組）決策者應(yīng)建立一個自上而下的執(zhí)行命令的組織體系?？楏w系。v（3 3）決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟效益。）

2、決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟效益。2、行為決策理論v（2020世紀世紀5050年代以后）年代以后）v西蒙為代表人物西蒙為代表人物管理決策新科學(xué)管理決策新科學(xué)v主要觀點：主要觀點：v（1 1）決策就是管理，管理過程就是決策過程。）決策就是管理，管理過程就是決策過程。v三個階段：三個階段： 情報收集情報收集擬定方案擬定方案選擇方案選擇方案西蒙與決策學(xué)派v美國管理學(xué)家和社會科學(xué)家，在管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、組織行美國管理學(xué)家和社會科學(xué)家，在管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、組織行為學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)、社會學(xué)、計算機科學(xué)等方面都有為學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)、社會學(xué)、計算機科學(xué)等方面都有較深厚的造詣。他早年就讀于芝加哥大學(xué)，于較

3、深厚的造詣。他早年就讀于芝加哥大學(xué)，于19431943年獲得年獲得博士學(xué)位。他由于博士學(xué)位。他由于“對經(jīng)濟組織內(nèi)的決策程序所進行的開對經(jīng)濟組織內(nèi)的決策程序所進行的開創(chuàng)性研究創(chuàng)性研究”而獲得而獲得19781978年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。v西蒙學(xué)識廣博，是現(xiàn)今很多重要學(xué)術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)始人之一，西蒙學(xué)識廣博，是現(xiàn)今很多重要學(xué)術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)始人之一，他創(chuàng)造了術(shù)語他創(chuàng)造了術(shù)語“有限理性有限理性”（Bounded rationality）和）和“滿意度滿意度”（satisficing。v棒球拍和棒球一共是1.10元，棒球拍比棒球貴0.1元錢，那么棒球多少錢？v（1 1）有限理性：決策者的理性限制包括）有

4、限理性：決策者的理性限制包括知識有限、預(yù)見能力有限和設(shè)計能力有知識有限、預(yù)見能力有限和設(shè)計能力有限。限。v理性限制的克服：決策權(quán)力下放、組織理性限制的克服：決策權(quán)力下放、組織民主決策、民主決策、通用公司的通用公司的“全員決策全員決策”管理制管理制度度v1981年年4月，杰克威爾士接任美國通用電氣公司總裁。威月，杰克威爾士接任美國通用電氣公司總裁。威爾士深知，經(jīng)營這樣一家規(guī)模龐大、產(chǎn)品分散的公司，必須爾士深知，經(jīng)營這樣一家規(guī)模龐大、產(chǎn)品分散的公司，必須采用一種嶄新的經(jīng)營觀念，才能保證公司銷售額和利潤的高采用一種嶄新的經(jīng)營觀念，才能保證公司銷售額和利潤的高速增長。他認為公司管理得太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少

5、，速增長。他認為公司管理得太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，“工人們工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，他決定實行為此，他決定實行“全員決策全員決策”制度，使那些平時絕少制度，使那些平時絕少有機會互相交流、按鐘點上班的工人、中層管理人員以及工有機會互相交流、按鐘點上班的工人、中層管理人員以及工會領(lǐng)袖等，都能被邀請出席決策討論會，與會者彼此平等，會領(lǐng)袖等，都能被邀請出席決策討論會，與會者彼此平等，各抒已風(fēng)。各抒已風(fēng)?！叭珕T決策全員決策”的深入開展，沉重地打擊了公司中的深入開展，沉重地打擊了公司中的官僚主義弊端，諸如為添置一面小鏡子

6、也要蓋的官僚主義弊端，諸如為添置一面小鏡子也要蓋10個圖章等個圖章等許多人為的繁瑣程序。實行許多人為的繁瑣程序。實行“全員決策全員決策”，更為重要的是對，更為重要的是對全體員工產(chǎn)生了心理作用，增強了他們對公司經(jīng)營的參與意全體員工產(chǎn)生了心理作用，增強了他們對公司經(jīng)營的參與意見，使他們的積極性得到很大激發(fā)，渴望提出合理建議以改見，使他們的積極性得到很大激發(fā)，渴望提出合理建議以改進工作。進工作。威爾士大膽地進行改革，推動了公司在整體經(jīng)濟不景氣威爾士大膽地進行改革，推動了公司在整體經(jīng)濟不景氣的情況下取得巨大進展，被譽為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。的情況下取得巨大進展，被譽為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。通用電氣

7、公司從通用電氣公司從1980年到年到1990年，公司利潤從每年年，公司利潤從每年15億美億美元增到元增到43億美元，增長率達億美元，增長率達11。 v（2 2）以滿意標準代替古典的最優(yōu)化標準：）以滿意標準代替古典的最優(yōu)化標準：v人是有限理性的，介于完全理性與非理性之間，人是有限理性的，介于完全理性與非理性之間，原因是：不確定的復(fù)雜的決策環(huán)境的影響；知原因是：不確定的復(fù)雜的決策環(huán)境的影響；知覺上偏差的影響；決策時間及可利用資源的限覺上偏差的影響；決策時間及可利用資源的限制等。制等。v（3 3）風(fēng)險型決策中，受經(jīng)濟利益的影響，決）風(fēng)險型決策中，受經(jīng)濟利益的影響，決策者厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的

8、方案，策者厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案，盡管風(fēng)險較大的方案可能會帶來可觀的收益。盡管風(fēng)險較大的方案可能會帶來可觀的收益。v（4 4）重視決策者的作用）重視決策者的作用v以身作則；全局觀念；權(quán)威不是強迫命令；依以身作則；全局觀念；權(quán)威不是強迫命令；依賴和培養(yǎng)下級主動承擔責(zé)任。賴和培養(yǎng)下級主動承擔責(zé)任。3. 當代決策理論v主要觀點：主要觀點：v（1 1）決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是）決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。整個管理過程。v（2 2）決策過程：）決策過程：v分析內(nèi)外環(huán)境，識別機會分析內(nèi)外環(huán)境，識別機會確定目標確定目標擬定擬定可行方案可行方案評估備選方案評估備選

9、方案作業(yè)決定作業(yè)決定選選擇實施戰(zhàn)略擇實施戰(zhàn)略檢查、監(jiān)督評估檢查、監(jiān)督評估v（3 3）廣泛應(yīng)用數(shù)學(xué)、系統(tǒng)論、計算機行為科學(xué)）廣泛應(yīng)用數(shù)學(xué)、系統(tǒng)論、計算機行為科學(xué)的有關(guān)理論。的有關(guān)理論。v管理學(xué)者西斯克認為“計劃工作在管理職能中處于首位，是評價有關(guān)信息資料，預(yù)估未來的可能發(fā)展，擬定行動方案的建議說明的過程，決策是這個過程中的一項活動。” v西蒙為代表的決策學(xué)派認為管理就是決策，計劃是決策的一部分 貫穿管理始終的紅線：決策 2. 決策的5要素： v決策者決策者v決策目標決策目標v信息情報信息情報 v擬選方案擬選方案v決策結(jié)果決策結(jié)果二、決策的重要性v1 1、決策是主管人員的首要工作，貫穿于管、決策是

10、主管人員的首要工作，貫穿于管理過程始終；理過程始終；v2 2、決策能力決定管理者水平高低；、決策能力決定管理者水平高低；v3 3、決策關(guān)系到組織生存與發(fā)展；、決策關(guān)系到組織生存與發(fā)展；v4 4、科學(xué)、快速、準確的決策是整個社會對、科學(xué)、快速、準確的決策是整個社會對決策理論的強烈需求。決策理論的強烈需求。 n史玉柱和他的巨人集團是迄今史玉柱和他的巨人集團是迄今為止唯一經(jīng)歷了大起為止唯一經(jīng)歷了大起大落大落又又大起這樣一個完整過程的著名企大起這樣一個完整過程的著名企業(yè)家。業(yè)家。n史玉柱集史玉柱集“中國最成功的企業(yè)中國最成功的企業(yè)家家”、“中國最著名的失敗者中國最著名的失敗者” ” “中國最著名的東山

11、再起者中國最著名的東山再起者”三三者于一身，是中國企業(yè)起死回生者于一身，是中國企業(yè)起死回生活的標本?；畹臉吮?。v1991年，史玉柱成立巨人公司。年，史玉柱成立巨人公司。v1995年，史玉柱被年，史玉柱被福布斯福布斯列為內(nèi)地富豪第列為內(nèi)地富豪第8位位v1994年年初，巨人大廈動工，計劃年年初，巨人大廈動工，計劃3年完工。年完工。同年史玉柱當選中國十大改革風(fēng)云人物。同年史玉柱當選中國十大改革風(fēng)云人物。v1997年年初，巨人大廈未按期完工，只建至地年年初，巨人大廈未按期完工，只建至地面三層的巨人大廈停工巨人集團已名存實亡，面三層的巨人大廈停工巨人集團已名存實亡，但一直未申請破產(chǎn)。但一直未申請破產(chǎn)。v

12、2000年，史玉柱再度創(chuàng)業(yè)，開展年，史玉柱再度創(chuàng)業(yè)，開展“腦白金腦白金”業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)v2009年年3月月12日，福布斯全球富豪排行榜，史玉日，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以柱以15億美元居億美元居468位，在大陸位居位，在大陸位居14位位v2013年年4月月9日，巨人網(wǎng)絡(luò)宣布史玉柱因個人原日，巨人網(wǎng)絡(luò)宣布史玉柱因個人原因辭去因辭去CEO一職一職 n巨人網(wǎng)絡(luò)于巨人網(wǎng)絡(luò)于20072007年年1111月月1 1日晚在日晚在美國紐約證券交易所掛牌上市，美國紐約證券交易所掛牌上市，成為第五家登陸美國資本市場的成為第五家登陸美國資本市場的中國網(wǎng)絡(luò)游戲運營商。中國網(wǎng)絡(luò)游戲運營商。n史玉柱史玉柱1111月月2 2

13、日對記者表示日對記者表示“巨巨人網(wǎng)絡(luò)在美國紐交所上市，造就人網(wǎng)絡(luò)在美國紐交所上市，造就了了2121位億萬富翁，位億萬富翁，186186位百萬富位百萬富翁。翁。”n其本人資產(chǎn)目前越其本人資產(chǎn)目前越400400億億史玉柱傳奇 兩個兩個“敗筆敗筆”從輝煌走向低估從輝煌走向低估n耗資耗資1212億元巨人大廈的開發(fā)是一個個人狂熱的典億元巨人大廈的開發(fā)是一個個人狂熱的典型之作，單憑巨人集團的實力，根本無法承接這項型之作，單憑巨人集團的實力，根本無法承接這項浩大的工程，而且更令人結(jié)舌的是，大廈從浩大的工程，而且更令人結(jié)舌的是，大廈從19941994年年2 2月動工到月動工到19961996年年7 7月，史玉

14、柱竟未申請過一分錢的月，史玉柱竟未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和買樓花的錢支撐。銀行貸款，全憑自有資金和買樓花的錢支撐。n進入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆，整個生進入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆，整個生物出現(xiàn)全面虧損，債券和債務(wù)相抵凈虧物出現(xiàn)全面虧損，債券和債務(wù)相抵凈虧80008000萬元。萬元。 對于巨人集團的危機，史玉柱承認：對于巨人集團的危機，史玉柱承認：是決策失誤，投資重大失誤，其主是決策失誤，投資重大失誤，其主因便是樓高因便是樓高7070層、涉及資金層、涉及資金1212億的億的巨人大廈。巨人大廈。巨人的困境巨人的困境 管理的核心是決策，正確的管理的核心是決策，正確的決策決

15、勝千里；錯誤的決策南決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。轅北轍。 管理中一個錯誤的決策，是管理中一個錯誤的決策，是100100個行動也無法挽救的！個行動也無法挽救的！案例啟示案例啟示v戰(zhàn)略戰(zhàn)略：指直接關(guān)系到組織的生存和發(fā)展，涉：指直接關(guān)系到組織的生存和發(fā)展，涉及組織全局的長遠性的、方向性的決策。風(fēng)及組織全局的長遠性的、方向性的決策。風(fēng)險大。一般需要長時間才可看出決策結(jié)果，險大。一般需要長時間才可看出決策結(jié)果，所需解決問題復(fù)雜，環(huán)境變動較大，并不過所需解決問題復(fù)雜，環(huán)境變動較大，并不過分依賴數(shù)學(xué)模式和技術(shù)，定性定量并重，對分依賴數(shù)學(xué)模式和技術(shù)，定性定量并重，對決策者的洞察力和判斷力要求高。決策者的

16、洞察力和判斷力要求高。v戰(zhàn)術(shù)：戰(zhàn)術(shù)：又稱管理決策。是組織內(nèi)部范圍貫徹又稱管理決策。是組織內(nèi)部范圍貫徹執(zhí)行的決策，屬于戰(zhàn)略決策過程的具體決策。執(zhí)行的決策，屬于戰(zhàn)略決策過程的具體決策。不直接決定組織命運，但會影響組織目標的不直接決定組織命運，但會影響組織目標的實現(xiàn)和工作銷量的高低。實現(xiàn)和工作銷量的高低。v業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)：又稱執(zhí)行性決策。是日常工作中為了又稱執(zhí)行性決策。是日常工作中為了提高生產(chǎn)效率，工作效率所做的決策。涉及提高生產(chǎn)效率，工作效率所做的決策。涉及范圍小，只對局部產(chǎn)生影響。范圍小，只對局部產(chǎn)生影響。 v追蹤決策是在初始決策的基礎(chǔ)上對組織活動方向、追蹤決策是在初始決策的基礎(chǔ)上對組織活動方向、內(nèi)

17、容或方式的重新調(diào)整。隨著初始決策的實施，組內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生變化，這種情況下所進行的決策就是追織環(huán)境發(fā)生變化，這種情況下所進行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策是非零起點決策。蹤決策。因此，追蹤決策是非零起點決策。 決決策策類類型型問問題題性性質(zhì)質(zhì)組組織織層層次次決策制定技術(shù)決策制定技術(shù)舉舉 例例傳統(tǒng)式傳統(tǒng)式現(xiàn)代式現(xiàn)代式程序化程序化例行例行問題問題下下層層1 1慣例慣例2 2標準操標準操作規(guī)程作規(guī)程3 3明確規(guī)明確規(guī)定的信息定的信息通道通道1 1運籌學(xué)運籌學(xué)結(jié)構(gòu)分析結(jié)構(gòu)分析模型模型2. 2. 計算機計算機模擬模擬3 3管理信管理信息系統(tǒng)息系統(tǒng)企業(yè)：處理工資單

18、企業(yè)：處理工資單大學(xué)：處理入學(xué)申大學(xué)：處理入學(xué)申請請醫(yī)院：準備診治病醫(yī)院：準備診治病人人政府：利用國產(chǎn)汽政府：利用國產(chǎn)汽車車非程序非程序化化例外例外問題問題上上層層1 1判斷、直判斷、直覺和創(chuàng)造性覺和創(chuàng)造性2 2主觀概率主觀概率法法3 3經(jīng)理的遴經(jīng)理的遴選和培訓(xùn)選和培訓(xùn)1 1培訓(xùn)決策培訓(xùn)決策者者2 2編制人工編制人工智能程序智能程序企業(yè)：引入新的產(chǎn)品企業(yè)：引入新的產(chǎn)品大學(xué)：建立新的教學(xué)大學(xué)：建立新的教學(xué)設(shè)施設(shè)施醫(yī)院：對地方疾病采醫(yī)院：對地方疾病采取措施取措施政府：解決通貨膨脹政府：解決通貨膨脹問題問題非程序化決策非程序化決策程序化決策程序化決策不良結(jié)構(gòu)的問題不良結(jié)構(gòu)的問題高層管理基層管理基層管

19、理結(jié)構(gòu)良好的問題結(jié)構(gòu)良好的問題問題類型、決策類型與組織類型問題類型、決策類型與組織類型群體決策的優(yōu)點群體決策的優(yōu)點 1）群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問題。v2）群體決策能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。v3）群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗和背景。v4）群體決策容易得到普遍的認同，有助于決策的順利實施。v5）群體決策有利于使人們勇于承擔風(fēng)險。群體決策的缺點群體決策的缺點v1）速度、效率可能低下 v2）有可能為個人或子群體所左右（從眾現(xiàn)象）v3）很可能更關(guān)心個人目標 群體決策的特殊行為群體決策的特殊行為v1、從眾現(xiàn)象v2

20、、風(fēng)險轉(zhuǎn)移 責(zé)任分攤假說 領(lǐng)導(dǎo)的作用 社會比較作用 盲目自信和樂觀羊群效應(yīng)羊群效應(yīng)v羊群行為也可以稱為群體心理，社會壓力，傳染（contagion）等，最早是股票投資中的一個術(shù)語，主要是指投資者在交易過程中存在學(xué)習(xí)與模仿現(xiàn)象，“有樣學(xué)樣”，盲目效仿別人，從而導(dǎo)致他們在某段時期內(nèi)買賣相同的股票。在一群羊前面橫放一根木棍，第一只羊跳了過去，第二只、第三只也會跟著跳過去；這時，把那根棍子撤走，后面的羊，走到這里，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，盡管攔路的棍子已經(jīng)不在了，這就是所謂的“羊群效應(yīng)”，也稱“從眾心理”。v羊群效應(yīng)也是管理學(xué)上一些企業(yè)的市場行為的一種常見現(xiàn)象。它是指由于對信息不充分的和缺乏了

21、解，投資者很難對市場未來的不確定性作出合理的預(yù)期，往往是通過觀察周圍人群的行為而提取信息，在這種信息的不斷傳遞中，許多人的信息將大致相同且彼此強化，從而產(chǎn)生的從眾行為?！把蛉盒?yīng)”是由個人理性行為導(dǎo)致的集體的非理性行為的一種非線性機制群體決策的改進群體決策的改進v1、知識結(jié)構(gòu)上的互補v2、性格、氣質(zhì)和決策風(fēng)格上的互補v3、年齡、性別、所處階層的合理分布v4、控制決策群體的人數(shù)v5、堅持民主集中制案例案例:“挑戰(zhàn)者挑戰(zhàn)者”號事件號事件v挑戰(zhàn)者號航天飛機的失事在全世界造成了不小的轟動，美國政府對此事件委任了專門的調(diào)查團進行調(diào)查。挑戰(zhàn)者號事件的直接原因是右部火箭發(fā)動機上的兩個零件聯(lián)接處出現(xiàn)了問題，它

22、直接導(dǎo)致了噴氣燃料的熱氣泄露。調(diào)查表明，對于該事件的發(fā)生技術(shù)上原因是必然存在的。雖然承建商在說明書中指出有關(guān)禁止條件，但是，薩科爾公司和宇航局的工程師并沒有對問題提出任何質(zhì)疑甚至根本就忽視這樣的細節(jié)。直到發(fā)射后問題明顯的表現(xiàn)出來，所有人員只能抱以希望相信能夠安全飛行，或者認為不能因為飛行而中止項目的進行。 v挑戰(zhàn)者號的失事是對技術(shù)提出的警告，產(chǎn)品必須經(jīng)過合格驗收才能應(yīng)運。然而。挑戰(zhàn)者號失事真正原因是在決策上。不論是發(fā)射前的準備，還是發(fā)射的過程，以至發(fā)射后對問題的分析，決策都存在嚴重的問題。 v在早期的飛行實驗中，一些工程師開始注意到腐蝕的影響。但是他們并沒有從宇航局和薩科爾公司那里得到任何支持

23、。甚至在為解決密封圈的腐蝕問題會議上，宇航局高級官員科爾斯特將它定為一次毫無意義的會議。正是由于領(lǐng)導(dǎo)的有限見識和經(jīng)歷，他們在估計事件發(fā)生的概率、探尋行為產(chǎn)生的原因以及估量情況的風(fēng)險大小時最容易發(fā)生錯誤，導(dǎo)致了他們在決策中所用的指導(dǎo)他們做出判斷的策略過于簡化。對決策中的認知偏見是問題之一。 v20世紀80年代早期，人們對宇航局的做法是否有道理存在很多爭議。宇航局當局在為制造宇航飛機選擇制造商時過于草率。其次，在后來出臺的空間站宇航員安全選擇研究中我們看到了問題的來源：消除和控制威脅而不是采取挽救措施的趨勢得到發(fā)展。如此決策是領(lǐng)導(dǎo)者的嚴重失誤。 v對于這次決策存在另外的一個問題就是：決策的不確定性

24、。人們總是傾向在獲取好處是避免冒風(fēng)險，在回避損失時則較甘于冒險。在挑戰(zhàn)者號發(fā)射的前6個月的時間，薩科爾公司和宇航局曾對航天飛機重新改造做了一次預(yù)算，然而其飛行實驗仍在繼續(xù)進行。面對風(fēng)險指數(shù)的增加每個人卻還在冒險進行著。工程師們提出的相關(guān)建議也沒有明確的指向。對于這些消極因素的出現(xiàn)，他們采取了忽視的態(tài)度，進一步將問題擴大化了。 v又由于曾經(jīng)的成功先例與經(jīng)驗主義的錯誤引導(dǎo)，人們在本性上產(chǎn)生了驕傲的情緒帶來了更大的潛在危險。在作出發(fā)射挑戰(zhàn)者號決策時，宇航局安全辦工作人員甚至沒有一個人參加，做出這樣失敗的決策的確也在所難免。從以上我們可以看出，正是由于決策的失誤導(dǎo)致了悲劇的釀成。任何一項問題的決策都不

25、是輕易而舉的，一項工程的好壞、一個項目的完成都離不開正確的決策。雖然影響決策的因素有很多：群體規(guī)模、成員對群體的依賴、信息的溝通以及領(lǐng)導(dǎo)的要求和壓力等等。甚至社會從眾心理、權(quán)威主宰等消極影響都制約著決策的做出。但是，要進行理性的、有效的群體決策也不是不可能的。v1.對情況的分析：對于關(guān)鍵因素、制約條件要重點關(guān)注。就如密封圈的腐蝕問題，如果得到一點點的關(guān)注都會改變事件的發(fā)展。要防范于未然就不能忽視任何細節(jié)。 v2.制定明確的目標：使各成員了解標準，目標明確。在挑戰(zhàn)者號發(fā)射實驗中，到底是要重視宇航員的安全問題，還是資金損耗問題？明確目標是在問題產(chǎn)生時的行動導(dǎo)向，根據(jù)之前做出的目標盡可能的糾正誤差、

26、可以避免一錯再錯。 v3.搜尋備選方案：情況全面，知情者參與，鼓勵暢所欲言。對于各工程師提出的問題反復(fù)推敲驗證后再得出結(jié)論。 v4.評價備選方案：在提出的解決問題的方案選出最優(yōu)。全面權(quán)衡，并可在實施前做試點調(diào)查。 v5.制定決策：到底是追求最佳還是滿意？制定人人認同的行動計劃并與于配合。 v6.決策的復(fù)審：慎重復(fù)查，追蹤檢查，糾正偏差v群體決策的科學(xué)性和民主性本身對決策質(zhì)量有較的影響，因為參與者多而雜，信息量大造成了目的的不明確。v再者，由于不同部門不同階層代表的利益也不同，分工協(xié)調(diào)不容易實現(xiàn)。事實上意見的提出者人能力與地位有限，對決策者的影響也就會不同。這正如航天局的工程師們一樣，他們多數(shù)認

27、為自己沒有參與決策的理由，對于承擔的責(zé)任也僅限于自己的范圍之內(nèi)。v這種情況的產(chǎn)生并非一日之功，它與組織的氛圍和文化底蘊密不可分。要徹底的改變也非易事。但在決策方面可以考慮采用專家決策的辦法。即在組織中召集骨干人員與專題組織專家，開列出相關(guān)信息，然后根據(jù)決策的專題設(shè)計一份調(diào)查問卷，將必要的、可行的方法與技術(shù)，或者所需資源等等逐一詢問專家意見。v最后，獲取各專家反饋問卷并進行整理與統(tǒng)計處理。這樣的決策優(yōu)點就在與集思廣益，避免的決策的草率和武斷，對行動方案進行了周全的判斷。類型類型 優(yōu)點優(yōu)點 缺點缺點適用范圍適用范圍個體個體決策決策效率高效率高責(zé)任明確責(zé)任明確質(zhì)量低質(zhì)量低接受性差接受性差簡單、次要、

28、無簡單、次要、無需廣泛接受的決需廣泛接受的決策策群體群體決策決策質(zhì)量高質(zhì)量高接受性強接受性強效率低效率低責(zé)任不明確責(zé)任不明確屈從壓力屈從壓力復(fù)雜、重要、需復(fù)雜、重要、需廣泛接受的決策廣泛接受的決策（五）按決策問題所處條件（五）按決策問題所處條件v完全確知條件下的決策完全確知條件下的決策v風(fēng)險型決策風(fēng)險型決策v未完全確知條件下的決策未完全確知條件下的決策v 1在完全確知條件下的決策在完全確知條件下的決策 v它是指決策過程中，提出各備選方案在確知的它是指決策過程中，提出各備選方案在確知的客觀條件下，每個方案只有一種結(jié)果，比較其結(jié)果客觀條件下，每個方案只有一種結(jié)果，比較其結(jié)果優(yōu)劣作出最優(yōu)選擇的決策。

29、優(yōu)劣作出最優(yōu)選擇的決策。v2風(fēng)險型決策風(fēng)險型決策 v在決策過程中提出各個備選方案，每個方案都有在決策過程中提出各個備選方案，每個方案都有幾種不同結(jié)果可以知道，其發(fā)生的概率也可測算，幾種不同結(jié)果可以知道，其發(fā)生的概率也可測算，在這樣條件下的決策，就是風(fēng)險型決策。在這樣條件下的決策，就是風(fēng)險型決策。v3在未完全確知條件下的決策在未完全確知條件下的決策 v在決策過程中提出各個備選方案，每個方案有在決策過程中提出各個備選方案，每個方案有幾種不同的結(jié)果可以知道，但每一結(jié)果發(fā)生的概率幾種不同的結(jié)果可以知道，但每一結(jié)果發(fā)生的概率無法知道。在這樣條件下，決策就是未確定型的決無法知道。在這樣條件下，決策就是未確

30、定型的決策。策。高層中層基層戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策不確定型決策風(fēng)險型決策確定型決策非程序型決策程序型決策中長期決策短期決策多目標決策單目標決策定性決策定量決策各管理層次的決策類型（比重）示意圖理性決策過程理性決策過程研究現(xiàn)狀，識別問題明確決策目標制訂備選方案分析比較方案選擇滿意方案實施決策方案評價決策效果（一）研究現(xiàn)狀，識別問題（一）研究現(xiàn)狀，識別問題v認識和分析問題是決策過程中最為重要也認識和分析問題是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。是最為困難的環(huán)節(jié)。v重要是因為問題不清，無從決策，問題找重要是因為問題不清，無從決策，問題找錯，一錯百錯。錯，一錯百錯。v困難是因為真正的問題常常為眾多

31、的表象困難是因為真正的問題常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進行深入的分析，才能所掩蓋，需要我們進行深入的分析，才能找到真正的問題。找到真正的問題。情報比金錢更重要情報比金錢更重要v在風(fēng)云變幻的商海中，一定要眼觀六路，耳在風(fēng)云變幻的商海中，一定要眼觀六路，耳聽八方，隨時注意市場的風(fēng)吹草動，捕捉有聽八方，隨時注意市場的風(fēng)吹草動，捕捉有用的信息，獵取有價值的情報，為企業(yè)在市用的信息，獵取有價值的情報，為企業(yè)在市場競爭中取勝提供決策的依據(jù)。場競爭中取勝提供決策的依據(jù)。v情報和信息不論以何種方式收集在手，一定情報和信息不論以何種方式收集在手，一定要科學(xué)鑒別，進行分析、比較、綜合、驗證。要科學(xué)鑒別，進行分

32、析、比較、綜合、驗證。千萬注意，不能憑主觀因素而影響了鑒別的千萬注意，不能憑主觀因素而影響了鑒別的準確度，一定要客觀再客觀，沙里淘金，去準確度，一定要客觀再客觀，沙里淘金，去偽存真。偽存真。IBM公司通過建立競爭情報體系公司通過建立競爭情報體系實現(xiàn)企業(yè)扭虧為盈實現(xiàn)企業(yè)扭虧為盈 v在20世紀80年代末期，由于IBM公司對市場競爭趨勢的判斷出現(xiàn)重大失誤，忽視了當時迅速發(fā)展的個人電腦革命，仍然認為大型主機硬件設(shè)備的研制開發(fā)會給公司帶來持續(xù)的繁榮。而且面對瞬息萬變的市場，IBM集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)和官僚化的管理體制，加快了公司經(jīng)營危機的來臨，到20世紀90年代，公司終于陷于嚴重的困境中，在1991年至19

33、93年，IBM公司的虧損超過147億美元，成為美國公司歷史上最大的凈虧損戶，其在全球電腦市場上的銷售排名1994年下降到第三位，股票價格下跌了50%，公司發(fā)展和生存面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。1993年1月，IBM董事會決定辭退公司總裁，并由曾任職于麥肯錫管理咨詢公司的原美國RJR食品煙草公司總裁路易斯?郭士納（Louis Gerstner）先生臨危受命，擔任IBM新的董事長兼首席執(zhí)行官。v郭士納先生一上臺就發(fā)現(xiàn)該公司的競爭地位已受到實質(zhì)性侵害，決定對公司的最高決策層和管理層進行改組，以完善具備戰(zhàn)略性的領(lǐng)導(dǎo)體制，成立了IBM中、長期戰(zhàn)略決策組織，即政策委員會和事業(yè)運營委員會。并認識到建立一個公司層面統(tǒng)一和

34、正式的競爭情報體制的重要性，提出要“立即加強對競爭對手的研究”，“建立一個協(xié)調(diào)統(tǒng)一的競爭情報運行機制”，“將可操作的競爭情報運用于公司戰(zhàn)略、市場計劃及銷售策略中”。v在郭士納先生的大力支持下，IBM公司啟動了一個建設(shè)和完善競爭情報體系的計劃，并建立了一個遍及全公司的競爭情報專家管理其全部運作的核心站點。IBM公司的決策層希望通過該計劃，能夠及時準確地判斷企業(yè)的競爭對手拉攏IBM公司客戶的企圖。為了對付這些競爭對手，公司組織實施了“競爭者導(dǎo)航行動”競爭情報項目，重點針對IBM在市場中的12個競爭對手，派出若干名高級經(jīng)理作為監(jiān)視每個競爭對手的常駐“專家”，責(zé)任是確保IBM公司掌握其競爭者的情報和經(jīng)

35、營策略，并在市場上采取相應(yīng)的行動，v在此基礎(chǔ)上建立公司的競爭情報體系。該競爭情報體系包括完善的管理信息網(wǎng)絡(luò)和監(jiān)視競爭對手的常駐“專家”和與之協(xié)同工作的IBM公司的競爭情報人員，以及生產(chǎn)、開發(fā)、經(jīng)營和銷售等職能部門的代表，由這些人員構(gòu)成一個個專門的競爭情報工作小組，負責(zé)管理整個計劃中相關(guān)方面的競爭情報工作。分布在整個公司的各個競爭情報工作組每天對競爭對手進行分析，通過基于Lotus公司Nores軟件的系統(tǒng)為工作組提供在線討論數(shù)據(jù)庫，能夠使IBM公司全球各地的經(jīng)理們和分析家通過網(wǎng)絡(luò)進入競爭情報數(shù)據(jù)庫，并作出新的競爭分析。競爭情報小組還使用IBM公司的全球互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)獲取外界信息，利用IBM公司的內(nèi)部

36、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)更新企業(yè)內(nèi)部的信息。隨著這一體系的不斷完善，競爭情報開始融入到IBM公司的企業(yè)文化中，在經(jīng)營過程中發(fā)揮越來越重要的作用。v通過調(diào)整競爭情報工作重點及建立新的競爭情報體系，使IBM公司各部門的競爭情報力量能夠有效地集中對付主要的競爭對手和主要威脅，并提供各種辦法提高各競爭情報小組的協(xié)作水平，優(yōu)化了原有的情報資源，增強了公司適應(yīng)市場變化和對抗競爭的能力，最大限度地滿足了全球市場上客戶們的需求，公司銷售收入持續(xù)增長。v競爭情報在IBM公司經(jīng)營改善中的作用也逐步顯現(xiàn)出來。據(jù)調(diào)查，在1998-2000年期間，競爭情報對整個公司業(yè)績增長的貢獻率分別為6%、8%和9%。以后IBM公司在信息技術(shù)行業(yè)

37、中又重新獲得了領(lǐng)先地位，到2001年公司利潤總額達80.93億美元，股東權(quán)益為194.33億元，IBM高速增長的商業(yè)利潤再次受到公眾的關(guān)注。（二）確定明確具體的目標（二）確定明確具體的目標v決策目標決策目標是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測，所能希望得到的結(jié)果。知名企業(yè)目標實例知名企業(yè)目標實例v摩托羅拉公司：摩托羅拉的目標是為社會的需要提供好的服務(wù)，我們用公平合理的價格為客戶供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；為了公司的整體發(fā)展，我們必須做到這一點和贏得適當?shù)睦麧?，并為我們的員工和股東提供機會以達到他們個人合理的目標。 v麥當勞公司：麥當勞公司的目標是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位，以及在建

38、立客戶滿意度標準的同時，通過執(zhí)行我們“服務(wù)便利增加價值履行承諾”的戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和贏利率。 v英特爾公司：英特爾公司為計算機行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品一向被看作是“建筑街區(qū)”，被用來為個人計算機用戶建立高級的計算機系統(tǒng)。英特爾的愿景就是要成為全球新計算機行業(yè)做重要的供應(yīng)商。 （三）制定備選方案（三）制定備選方案方案擬訂原則方案擬訂原則v要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標v根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種條件v充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力激發(fā)他人創(chuàng)造性的方法激發(fā)他人創(chuàng)造性的方法提問題。一個問題可以使人們不得不考慮他們正在做什么。問問題提問題。一個問題可

39、以使人們不得不考慮他們正在做什么。問問題是激發(fā)多角度思維最有效的途徑，它可讓人們從另一角度看問題。是激發(fā)多角度思維最有效的途徑，它可讓人們從另一角度看問題。 傾聽答案。聽別人說，不要插嘴。集中注意力來理解，并對別人所傾聽答案。聽別人說，不要插嘴。集中注意力來理解，并對別人所說的表示欣賞，或說些鼓勵性的話讓他人把思路擴展和深化下去。說的表示欣賞，或說些鼓勵性的話讓他人把思路擴展和深化下去。 推遲判斷。保持思維的開放，不帶偏見，能看到一個想法中的優(yōu)點推遲判斷。保持思維的開放，不帶偏見，能看到一個想法中的優(yōu)點。即使想法不切實際，也要看其中是否有什么可以借鑒。即使想法不切實際，也要看其中是否有什么可以

40、借鑒。 不糾纏于細節(jié)。當別人提出一個想法時，不要總挑剔其中的細節(jié)問不糾纏于細節(jié)。當別人提出一個想法時，不要總挑剔其中的細節(jié)問題。要把注意力集中在想法或建議的實質(zhì)上，細節(jié)問題回頭處理。題。要把注意力集中在想法或建議的實質(zhì)上，細節(jié)問題回頭處理。 表現(xiàn)出熱情。表現(xiàn)出對一個想法的熱情，可使對方放松，而且更重表現(xiàn)出熱情。表現(xiàn)出對一個想法的熱情，可使對方放松，而且更重要的是，可以激發(fā)對方的熱情，讓他不斷產(chǎn)生靈感。要的是，可以激發(fā)對方的熱情，讓他不斷產(chǎn)生靈感。 資料來源：英史蒂夫尼蘭著，條理性思維對管理者解決問題和決策的系統(tǒng)指導(dǎo)，北京：機械工業(yè)出版社，2001年7月。 管理智慧管理智慧v要注意反對意見，沒有

41、沖突就沒有進步。你可要注意反對意見，沒有沖突就沒有進步。你可以反對一個人的意見，但你要維護他（她）發(fā)以反對一個人的意見，但你要維護他（她）發(fā)言的權(quán)利。在沒有出現(xiàn)不同意見之前，不做出言的權(quán)利。在沒有出現(xiàn)不同意見之前，不做出任何決策。只得到掌聲的決策不是好決策。意任何決策。只得到掌聲的決策不是好決策。意見一致是因為每一個人都沒有認真做好自己的見一致是因為每一個人都沒有認真做好自己的工作，沒有完成自己的準備工作。有效決策絕工作，沒有完成自己的準備工作。有效決策絕非是在一片歡呼聲中做出來的。只有通過對立非是在一片歡呼聲中做出來的。只有通過對立觀點的交鋒，不同意見的對話，以及從各種不觀點的交鋒，不同意見

42、的對話，以及從各種不同的判斷標準中做出一種選擇后，管理者才能同的判斷標準中做出一種選擇后，管理者才能做出有效的決策。做出有效的決策。（四）評估方案的優(yōu)劣（四）評估方案的優(yōu)劣v1、方案的期望收益，即比較各種方案的效益目標，如盈利指標有銷售利潤率、成本利潤率、利潤總額;市場發(fā)展目標有市場占有率等；v 2、方案的預(yù)算成本，即比較為各個方案投入費用的大小，包括固定投資和流動費用；v 3、方案的可行性，即比較方案的可操作性。有些方案未來的效果比較好，但不能實現(xiàn).或者方案運作上有較大的障礙，這樣的方案就不能列為優(yōu)選方案。示例示例可靠可靠性性屏幕屏幕尺寸尺寸保修保修重量重量價格價格屏幕屏幕類型類型合計合計權(quán)

43、重權(quán)重1085543Compaq 8510565234NEC10855310256Lenovo1069454245Toshiba410510105250麥穗選擇麥穗選擇v古希臘哲學(xué)大師蘇格拉底帶領(lǐng)三個徒弟經(jīng)過古希臘哲學(xué)大師蘇格拉底帶領(lǐng)三個徒弟經(jīng)過一片麥田，要他們選擇一個最大的麥穗，只一片麥田，要他們選擇一個最大的麥穗，只許前進且只有一個選擇機會。許前進且只有一個選擇機會。v第一個人走進麥地，很快就發(fā)現(xiàn)了一個很大第一個人走進麥地，很快就發(fā)現(xiàn)了一個很大的麥穗，他擔心錯過了這個麥穗就摘不到更的麥穗，他擔心錯過了這個麥穗就摘不到更大的麥穗，于是就迫不及待地摘下了。但繼大的麥穗，于是就迫不及待地摘下了。

44、但繼續(xù)前進時，發(fā)現(xiàn)前面有許多麥穗比他摘的那續(xù)前進時，發(fā)現(xiàn)前面有許多麥穗比他摘的那個大，但已經(jīng)沒有機會了，只能無可奈何地個大，但已經(jīng)沒有機會了，只能無可奈何地走過麥田。走過麥田。 v第二個人看到不少大的麥穗但卻也下不了決第二個人看到不少大的麥穗但卻也下不了決心，總以為前面還有更大的，可當他快到終心，總以為前面還有更大的，可當他快到終點時才發(fā)現(xiàn)機會全錯過了，只能在麥田盡頭點時才發(fā)現(xiàn)機會全錯過了，只能在麥田盡頭摘了個較大的麥穗。摘了個較大的麥穗。v第三個人先用目光把麥田分為三塊，在走過第三個人先用目光把麥田分為三塊，在走過前面這一塊時，既沒有摘取，也沒有匆匆走前面這一塊時，既沒有摘取，也沒有匆匆走過

45、，而是仔細地觀察麥穗的長勢、大小、分過，而是仔細地觀察麥穗的長勢、大小、分布規(guī)律，在經(jīng)過中間那塊麥田時，選擇了其布規(guī)律，在經(jīng)過中間那塊麥田時，選擇了其中一個最大的麥穗，然后就心滿意足地快步中一個最大的麥穗，然后就心滿意足地快步走出麥田。走出麥田。v啟示：我們每個人面前都會有這樣一塊麥啟示：我們每個人面前都會有這樣一塊麥田。也許我們錯過的正是最大的麥穗，也田。也許我們錯過的正是最大的麥穗，也許眼前的才是最大麥穗，也許最大的麥穗許眼前的才是最大麥穗，也許最大的麥穗在后面等著我們；也許我們永遠也摘不到在后面等著我們；也許我們永遠也摘不到最大的麥穗，也許摘到了卻渾然不覺，也最大的麥穗，也許摘到了卻渾然

46、不覺，也許自以為摘到手中的就是最大的麥穗。許自以為摘到手中的就是最大的麥穗。v時光不會倒流，人生只是單行線，就像這時光不會倒流，人生只是單行線，就像這麥田，只能往前，不能回頭。每個人的一麥田，只能往前，不能回頭。每個人的一生都是這樣一塊不能走回頭路的麥田，最生都是這樣一塊不能走回頭路的麥田，最大的麥穗不是一種虛無的概念，而是的的大的麥穗不是一種虛無的概念，而是的的確確存在于麥田的某一位置，摘取最大麥確確存在于麥田的某一位置，摘取最大麥穗需要的是一種智慧，這智慧便是明于選穗需要的是一種智慧，這智慧便是明于選擇、智于放棄。成功的人在于當他處于人擇、智于放棄。成功的人在于當他處于人生岔道口時，能舉重

47、若輕，拿得起，放得生岔道口時，能舉重若輕，拿得起，放得下。他能明智地選擇和明智地放棄。下。他能明智地選擇和明智地放棄。（五）作出決策并實施方案（五）作出決策并實施方案【思考題】選擇時是不是就是選經(jīng)過比較最好的那個方案？ 在抉擇時要注意：v不要一味追求最佳方案v在最終選擇時，應(yīng)允許不作任何選擇。v任何方案均有風(fēng)險要多想想還有哪些方面要多想想還有哪些方面沒有考慮到，還會有什沒有考慮到，還會有什么問題，盡可能考慮周么問題，盡可能考慮周到。到。再等等看，也許明天就再等等看，也許明天就正常了；或者我們問問正常了；或者我們問問其他人看，看他們怎么其他人看，看他們怎么說。說。我受不了了，我受不了了，不管什么

48、樣，不管什么樣，必須馬上采取必須馬上采取行動，行動，常見問題常見問題優(yōu)柔寡斷優(yōu)柔寡斷 急于求成急于求成 求全求美求全求美 “布里丹效應(yīng)布里丹效應(yīng)” 一頭驢子外出覓食，發(fā)現(xiàn)兩堆相距不遠的草一頭驢子外出覓食，發(fā)現(xiàn)兩堆相距不遠的草料。東邊是一大堆干草料，西邊是一小堆新鮮的嫩草。料。東邊是一大堆干草料，西邊是一小堆新鮮的嫩草。驢子很高興，跑到大堆的干草料處剛要吃，突然想，驢子很高興，跑到大堆的干草料處剛要吃，突然想，西邊那堆草料那么新鮮，肯定好吃，此時不去可能會西邊那堆草料那么新鮮，肯定好吃，此時不去可能會被別的驢子吃掉，于是它就跑到嫩草堆。剛要吃，它被別的驢子吃掉，于是它就跑到嫩草堆。剛要吃，它又想

49、，這堆草雖然很嫩，可別的驢子把那一大堆干草又想，這堆草雖然很嫩，可別的驢子把那一大堆干草料吃光的話自己就要餓肚子了，還是回去吃干草吧！料吃光的話自己就要餓肚子了，還是回去吃干草吧！就這樣，一會兒考慮數(shù)量，一會兒考慮質(zhì)量，一會兒就這樣，一會兒考慮數(shù)量，一會兒考慮質(zhì)量，一會兒分析顏色，一會兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來來回回。分析顏色，一會兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來來回回。這只可憐的驢子，最后餓死在草堆旁。人們將這種選這只可憐的驢子，最后餓死在草堆旁。人們將這種選擇上的遲疑不決的現(xiàn)象稱為擇上的遲疑不決的現(xiàn)象稱為“布里丹效應(yīng)布里丹效應(yīng)”。 艾森豪威爾的英明決策艾森豪威爾的英明決策 v1944年6月4日，

50、盟軍集中45個師，1萬多架飛機，各型艦船幾千艘，即將開始規(guī)模宏大的諾曼底登陸作戰(zhàn)。就在這關(guān)鍵時刻，在大西洋上的氣象船和氣象飛機卻發(fā)來令人困擾的消息：今后三天，英吉利海峽將在低壓槽控制之下，艦船出航十分危險。盟軍最高統(tǒng)帥艾森豪威爾面對惡劣的英吉利海峽一籌莫展。盟軍司令部的司令官們都知道，登陸戰(zhàn)役發(fā)起的“D”日，對氣象、天文、潮汐這三種自然因素條件也有要求。就在大家?guī)缀跏譄o策時，盟軍聯(lián)合氣象組的負責(zé)人、氣象學(xué)家斯塔戈提出一份預(yù)報，有一股冷風(fēng)正向英吉利海峽移動，在冷風(fēng)過后和低壓槽到來之前，可能會出現(xiàn)一段轉(zhuǎn)好的天氣。當時，聯(lián)合氣象組對6日的天氣又作了一次較為詳細的預(yù)報：上午情，夜間轉(zhuǎn)陰。這種天氣雖不

51、理想，但能滿足登岸的起碼條件。艾森豪威爾沉思片刻，果斷做出最后決定：“好，我們行動吧！”后來雖因天氣不好，使盟軍空降兵損失了60%的裝備，洶涌的海浪使一些登陸戰(zhàn)船沉沒，轟炸投彈效果差，但諾曼底登陸作戰(zhàn)一舉成功，卻是不可否認的事實。（六）評價決策的效果（六）評價決策的效果 看它是否看它是否已解決了問題已解決了問題決策的正確與否要以實施的結(jié)果來判別 是否解決了問題是否取得了預(yù)期的目標發(fā)現(xiàn)差異，查明原因不斷的修正和完善直至解決問題、實現(xiàn)目標或作出新的決策【思考題】按此程序作出的決策是否【思考題】按此程序作出的決策是否就是正確的決策？就是正確的決策？v按科學(xué)的程序進行決策并不能夠保證決策結(jié)果是正確的，

52、但決策失誤一般都是因為沒有按照這一過程進行決策。v決策的正確與否在很大程度上取決于決策時所依據(jù)的信息量的大小。v因此，要提高決策的正確性，就必須依據(jù)群體信息進行決策。決策過程的決策過程的4大盲點大盲點決策過程決策過程的的4大盲點大盲點缺乏足夠信息缺乏足夠信息時不能決策時不能決策聽不到聽不到真心批評真心批評過度過度焦慮不安焦慮不安舍不得放棄舍不得放棄劉邦以弱勝強的根本原因劉邦以弱勝強的根本原因v劉邦原系項羽的一名部下，在秦末農(nóng)民起義的浪潮中，和項羽共同埋葬了秦二世王朝的殘暴統(tǒng)治。在推翻秦王朝的斗爭中，劉邦和項羽兵分兩路：項羽所到之處大肆殺戮，百姓無不驚恐萬分；進入咸陽時不僅大肆屠殺，而且焚燒秦朝

53、宮室，“大火三月不滅”；而劉邦所到之處，一路安撫百姓，甚受百姓擁戴。這充分表現(xiàn)了劉邦為人“忠厚寬大”和項羽為人“兇猛狡黠”兩類截然不同的思想品行。軍師范增給項羽出謀劃策，說劉邦有野心爭奪王位，要項羽設(shè)宴趁早除掉劉邦。其實當時項羽擁有大軍40萬，而劉邦只有10萬，實力相差懸殊，項羽要除掉劉邦并不困難。但正在項莊席間乘舞劍之機謀殺劉邦時，被張良識破，謀害破產(chǎn)。這就是我國歷史上有名的“項莊舞劍，意在沛公（指劉邦）”的“鴻門宴”。后來在劉邦聯(lián)合諸侯各軍的反擊中，這個不可一世的“西楚霸王”項羽，被追到烏江邊上被迫自刎，演出了一場“霸王別姬”的歷史悲劇孔明晚年決策失誤孔明晚年決策失誤 v諸葛亮恃才自傲，不

54、善于團結(jié)下屬，對下屬求全責(zé)備、要求太高。他對自己身邊的人員挑選標準是很嚴的，所以身邊的下屬怎樣兢兢業(yè)業(yè)，他都總是不滿意，多次旁敲側(cè)擊地批評他們：“人心苦不能盡”。令他們學(xué)習(xí)早已去世的董幼宰“事有不重，至于十反”的精神。結(jié)果搞得大家對他只好“敬而遠之”，沒有真正的“貼心人”，實際上反而孤立了自己。諸葛亮最后一次北伐，與司馬懿在五丈原對峙，魏兵堅守不戰(zhàn)，曠日持久，蜀兵便有些松懈，違犯軍紀的人日漸增多，整頓紀律勢在必行。身邊沒有“貼心人”，要一級抓一級依靠眾將領(lǐng)管理士兵談何容易。曾有人勸諸葛亮：“治家之道，在于各司其職，如果凡家事主必親躬，將形疲神困，終無一成?！彼抉R懿聽后斷言：“亮將死矣。”正如司

55、馬懿所料，不久，諸葛亮就累死在前線。二、決策的影響因素二、決策的影響因素v環(huán)境v過去決策v決策者個人的直覺和價值系統(tǒng)v組織文化v時間三、決策的原則三、決策的原則v滿意性原則v信息原則v預(yù)見原則v可行性原則v及時性原則v經(jīng)濟性原則案例案例:“挑戰(zhàn)者挑戰(zhàn)者”號事件號事件v挑戰(zhàn)者號航天飛機的失事在全世界造成了不小的轟動，美國政府對此事件委任了專門的調(diào)查團進行調(diào)查。挑戰(zhàn)者號事件的直接原因是右部火箭發(fā)動機上的兩個零件聯(lián)接處出現(xiàn)了問題，它直接導(dǎo)致了噴氣燃料的熱氣泄露。調(diào)查表明，對于該事件的發(fā)生技術(shù)上原因是必然存在的。雖然承建商在說明書中指出有關(guān)禁止條件，但是，薩科爾公司和宇航局的工程師并沒有對問題提出任何

56、質(zhì)疑甚至根本就忽視這樣的細節(jié)。直到發(fā)射后問題明顯的表現(xiàn)出來，所有人員只能抱以希望相信能夠安全飛行，或者認為不能因為飛行而中止項目的進行。 v挑戰(zhàn)者號的失事是對技術(shù)提出的警告，產(chǎn)品必須經(jīng)過合格驗收才能應(yīng)運。然而。挑戰(zhàn)者號失事真正原因是在決策上。不論是發(fā)射前的準備，還是發(fā)射的過程，以至發(fā)射后對問題的分析，決策都存在嚴重的問題。 v在早期的飛行實驗中，一些工程師開始注意到腐蝕的影響。但是他們并沒有從宇航局和薩科爾公司那里得到任何支持。甚至在為解決密封圈的腐蝕問題會議上，宇航局高級官員科爾斯特將它定為一次毫無意義的會議。正是由于領(lǐng)導(dǎo)的有限見識和經(jīng)歷，他們在估計事件發(fā)生的概率、探尋行為產(chǎn)生的原因以及估量

57、情況的風(fēng)險大小時最容易發(fā)生錯誤，導(dǎo)致了他們在決策中所用的指導(dǎo)他們做出判斷的策略過于簡化。對決策中的認知偏見是問題之一。 v20世紀80年代早期，人們對宇航局的做法是否有道理存在很多爭議。宇航局當局在為制造宇航飛機選擇制造商時過于草率。其次，在后來出臺的空間站宇航員安全選擇研究中我們看到了問題的來源：消除和控制威脅而不是采取挽救措施的趨勢得到發(fā)展。如此決策是領(lǐng)導(dǎo)者的嚴重失誤。 v對于這次決策存在另外的一個問題就是：決策的不確定性。人們總是傾向在獲取好處是避免冒風(fēng)險，在回避損失時則較甘于冒險。在挑戰(zhàn)者號發(fā)射的前6個月的時間，薩科爾公司和宇航局曾對航天飛機重新改造做了一次預(yù)算，然而其飛行實驗仍在繼續(xù)

58、進行。面對風(fēng)險指數(shù)的增加每個人卻還在冒險進行著。工程師們提出的相關(guān)建議也沒有明確的指向。對于這些消極因素的出現(xiàn)，他們采取了忽視的態(tài)度，進一步將問題擴大化了。 v又由于曾經(jīng)的成功先例與經(jīng)驗主義的錯誤引導(dǎo)，人們在本性上產(chǎn)生了驕傲的情緒帶來了更大的潛在危險。在作出發(fā)射挑戰(zhàn)者號決策時，宇航局安全辦工作人員甚至沒有一個人參加，做出這樣失敗的決策的確也在所難免。從以上我們可以看出，正是由于決策的失誤導(dǎo)致了悲劇的釀成。任何一項問題的決策都不是輕易而舉的，一項工程的好壞、一個項目的完成都離不開正確的決策。雖然影響決策的因素有很多：群體規(guī)模、成員對群體的依賴、信息的溝通以及領(lǐng)導(dǎo)的要求和壓力等等。甚至社會從眾心理

59、、權(quán)威主宰等消極影響都制約著決策的做出。但是，要進行理性的、有效的群體決策也不是不可能的。v1.對情況的分析：對于關(guān)鍵因素、制約條件要重點關(guān)注。就如密封圈的腐蝕問題，如果得到一點點的關(guān)注都會改變事件的發(fā)展。要防范于未然就不能忽視任何細節(jié)。 v2.制定明確的目標：使各成員了解標準，目標明確。在挑戰(zhàn)者號發(fā)射實驗中，到底是要重視宇航員的安全問題，還是資金損耗問題？明確目標是在問題產(chǎn)生時的行動導(dǎo)向，根據(jù)之前做出的目標盡可能的糾正誤差、可以避免一錯再錯。 v3.搜尋備選方案：情況全面，知情者參與，鼓勵暢所欲言。對于各工程師提出的問題反復(fù)推敲驗證后再得出結(jié)論。 v4.評價備選方案：在提出的解決問題的方案選

60、出最優(yōu)。全面權(quán)衡，并可在實施前做試點調(diào)查。 v5.制定決策：到底是追求最佳還是滿意？制定人人認同的行動計劃并與于配合。 v6.決策的復(fù)審：慎重復(fù)查，追蹤檢查，糾正偏差決策案例分析決策案例分析 v某城市繁華地段有一個食品廠，因經(jīng)營不善長期虧損，該市政府領(lǐng)導(dǎo)擬 將其改造成一個副食品批發(fā)市場，這樣既可以解決企業(yè)破產(chǎn)后下崗職工的安置問題，又方便了附近居民。為此進行了一系列前期準備，包括項目審批、征地拆遷、建 筑規(guī)劃設(shè)計等。不曾想，外地一開發(fā)商已在離此地不遠的地方率先投資興建了一個綜合市場，而綜合市場中就有一個相當規(guī)模的副食品批發(fā)場區(qū)，足以滿足附近居民 和零售商的需求。 面對這種情況，市政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩