家具公司績效管理培訓(xùn)正式版

1、家具公司績效管理培訓(xùn)正式版家具公司績效管理培訓(xùn)2021 年 11 月 18-19 日（周四 -周五） 上海培訓(xùn)對象： 總經(jīng)理、部門總監(jiān)、人力資源經(jīng)理 、 薪資福利經(jīng)理和資深薪酬管理人員 會務(wù)組織 ： 百喬羅管理咨詢（上海）咨詢 ： 閆老師課程費用： 3580 元/ 人（含專家授課費、資料費、午餐及咖啡茶點等 ）溫馨提示 ： 本課程可為企業(yè)提供上門內(nèi)訓(xùn)服務(wù)，歡迎來電咨詢！課程目標(biāo) Course Objectives在課程結(jié)束后，學(xué)員將能夠1理解高績效管理體系成功運行的必要環(huán)境，條件；2明確高績效體系與傳統(tǒng)績效考核的本質(zhì)區(qū)別；3掌握高績效體系管理重要環(huán)節(jié)工具和操作流程：目標(biāo)設(shè)定與分解，績效反饋面談

2、，績效考核 工具等；內(nèi)容綱要 Course Outline1. 目標(biāo)管理篇2. 日常教導(dǎo)篇3. 績效考核篇4. 貢獻回報篇課程安排 Agenda目標(biāo)管理篇1高績效飛輪運行的四個重要組成部分2. 高績效系統(tǒng)的管理宗旨是什么3高績效工作系統(tǒng)中的四個角色，使命，職責(zé)與任務(wù)（ 練習(xí) ）第一單元 目標(biāo)設(shè)定基礎(chǔ)理念與知識1 公司的計劃流程2 目標(biāo)管理流程3 目標(biāo)設(shè)定的兩個部分4 計劃設(shè)定的五個關(guān)鍵步驟5. 目標(biāo)設(shè)定的基本知識與應(yīng)用工具：KPI/CSF , BSC平衡記分卡，第二單元 設(shè)定部門目標(biāo)1. 設(shè)定部門目標(biāo)步驟2. 案例一討論 13 區(qū)分目標(biāo)主次4. 案例一討論 25. 目標(biāo)形成文字-制定符合SMT

3、AB（原則6 量化與非量化目標(biāo)7. 評價工作目標(biāo) （ 練習(xí) ）8. 獲得員工承諾，培養(yǎng)員工自我管理 第三單元 分解目標(biāo)1. 自上而下的目標(biāo)分解三步驟2. 行動限定與考核指標(biāo)3. 業(yè)務(wù)基本要素計劃4. 案例二討論5. SWO分析法及應(yīng)用6 目標(biāo)展開，分解，傳遞7 從目標(biāo)到任務(wù)8 工具及應(yīng)用推薦：年度計劃表的應(yīng)用9 案例三討論10 從任務(wù)到具體行動計劃11 工具及應(yīng)用推薦：計劃執(zhí)行報告12 惠普高績效管理經(jīng)驗分享與案例示范 第四單元 定期評估回顧檢查1 回顧檢查工具及應(yīng)用：關(guān)鍵業(yè)務(wù)追蹤報告3 回顧檢查流程的關(guān)注點4 工具及應(yīng)用推薦：回顧檢查表及異常問題處理表5 案例四討論6 年度計劃制定流程回顧總

4、結(jié)：1 目標(biāo)設(shè)定的 6 個關(guān)鍵要素2 員工自我控制的培養(yǎng)與目標(biāo)制定流程 日常教導(dǎo)篇第一單元 建設(shè)性面談及反饋模式1 建立與培養(yǎng)團隊的貢獻意識2 管理者與團隊的日常工作模式3 建設(shè)性面談與反饋模式 GROW4 面談前準(zhǔn)備工作5 面談反饋原則第二單元 績效反饋面談與員工問題分析1 案例一面談練習(xí)2 點評與相關(guān)知識鏈接：要事優(yōu)先3案例二面談練習(xí)4點評與相關(guān)知識鏈接：時間管理與工作量分析5. 案例三面談練習(xí)6點評與相關(guān)知識鏈接：員工勝任力分析7 案例四面談練習(xí)8 討論：如何對待“有才無德”的員工績效考核篇1 沒有績效考核的考核2 成功通過年終績效考核的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)3 年終績效考核工作流程設(shè)計4 年終績

5、效評估工作流程及操作：全面工作總結(jié)報告5 年度總結(jié)前的準(zhǔn)備工作7 自我工作總結(jié)與評價8. 制定員工持續(xù)發(fā)展計劃9. 績效等級評定10強制性績效等級分布與實施策略貢獻回報篇1 怎樣建立企業(yè)公平 , 公正 , 激勵的貢獻回報機制2 崗位價值分析對企業(yè)的重大貢獻3. 與個人年度績效考核結(jié)果掛鉤的薪酬政策4 薪酬設(shè)計與管理的依據(jù)來自哪里總結(jié) , 回顧，問題答疑講師介紹：曹偉慈老師： 百喬羅高級講師，原惠普公司大中華區(qū)薪酬福利總監(jiān)。1985 年九月加入中國惠普公司，具有九年員工教育經(jīng)驗和十一年的薪酬管理經(jīng)驗。曾任人力資 源部員工培訓(xùn)和教育高級顧問， 惠普公司大中華區(qū)薪酬福利經(jīng)理兼中國惠普人力資源運營經(jīng)理

6、等 職務(wù)。1985年- 1994年 11月 主要在員工教育與發(fā)展方面， 設(shè)計員工發(fā)展道路圖，員工與經(jīng)理的培訓(xùn) 模式與框架，建立了員工學(xué)習(xí)中心。設(shè)計，開發(fā)有經(jīng)驗員工的課程。講授有關(guān)經(jīng)理管理課程。1995年3月-1997 年2月 先后為惠普公司在上海新組建的兩家工廠及軟件中心設(shè)計薪酬管理框架，各項薪資，福利政策和管理流程1997年3月-9月 作為惠普公司亞太區(qū)職位管理項目組成員修改與設(shè)計亞太區(qū)職位評估體系并設(shè)計了經(jīng)理培訓(xùn)課程1998年4月-1999年5月 在全球總部與亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)下進行中國惠普公司與安捷倫公司的拆分 并協(xié)助建立安捷倫公司薪酬管理體系，成為在亞太地區(qū)14個國家中第一個成功完成組織分離的

7、國家。自2001年以來為保險公司等全國多家企業(yè)提供有關(guān)績效管理，整體薪酬解決方案設(shè)計，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)及咨詢服務(wù)；2002年4月-2003年5月 領(lǐng)導(dǎo)并岀色完成中國與香港地區(qū)惠普公司與康柏公司的薪酬管理整合， 設(shè)計了獨特的員工薪酬整合策略，受到亞太地區(qū)的獎勵。2003年3月-2004年2月 根據(jù)總部要求，領(lǐng)導(dǎo)人力資源部設(shè)計并成功實施“中國人力資源計劃”有效地支持了惠普公司總部的“在華業(yè)務(wù)發(fā)展計劃”需求。2004年與2006年應(yīng)國家勞動部邀請，為企業(yè)薪酬體制改革項目評估委員會評委自2001年起至今在 HP商學(xué)院任講師2006年為廈門德國公司提供人力資源咨詢服務(wù)，建立績效薪酬體系并完成新舊體制的轉(zhuǎn)換與對

8、接，培養(yǎng)薪酬管理人員。2021年受某顧問公司聘請為“ 2021年中國最佳績效管理典范企業(yè)”與“最佳薪酬管理與設(shè)計典 范企業(yè)"評選的主評委。市區(qū)供電公司績效管理/培訓(xùn)發(fā)展體系試點實施項目的總結(jié)匯報提交人： 趙愉日期：匯報內(nèi)容：項目總結(jié)致：市區(qū)供電項目領(lǐng)導(dǎo)小組成員：王運丹、賈勝、於凱、嚴(yán)健勇、范永根、王裕新、張麗、魏信義、于會南工作小組成員：錢維忠、張偉、徐本如、俞寶美、黃明山、王大光、黃小妹、秦名勝、姜曉敏、何明、徐孝璋、張印虎、楊菲、談利生、陳妙章、茅雪康項目經(jīng)理：孫志強埃森哲：項目領(lǐng)導(dǎo)小組成員：李綱黃偉強、陳笑冰市區(qū)供電公司的績效管理 /培訓(xùn)發(fā)展體系試點實施項目 自2003年8月中

9、旬開始到今天時間已經(jīng)過六個多月，到2004年2月27日項目即告結(jié)束。本次試點的范圍涵蓋市區(qū)供電 公司本部、滬東和滬北供電分公司。在項目期間，市區(qū)供電 公司和埃森哲項目組密切配合，卓有成效地進行了績效管理 /培訓(xùn)發(fā)展體系的試點實施工作?，F(xiàn)對本次項目進行總結(jié)。一、進程總結(jié)在績效管理體系試點實施方面，截止到2004年2月27日，埃森哲項目組已完成了對市區(qū)供電公司所有領(lǐng)導(dǎo)層、本 部主任、本部主管、本部專職、基層正副經(jīng)理、基層主任和 基層主管的績效方案操作培訓(xùn)和目標(biāo)設(shè)定的模擬演練。主要 工作有：?完成了對市區(qū)供電公司所有領(lǐng)導(dǎo)層、本部主任、本部主管、本部專職、基層正副經(jīng)理、基層主任和基層主 管的集中培訓(xùn)，

10、培訓(xùn)人次達到200余人次。?完成對上述培訓(xùn)對象的模擬設(shè)定績效目標(biāo)、簽訂績效合同的活動。在培訓(xùn)基礎(chǔ)上，項目組對每一批崗位進 行簽訂績效合同的模擬練習(xí)、個別輔導(dǎo)、溝通講評、 完善改進和復(fù)審工作，直至培訓(xùn)對象對培訓(xùn)內(nèi)容的理 解和方法掌握達到要求。通過這樣的方法使公司員工 對該績效管理體系的理念和操作方法有了系統(tǒng)的理 解和認(rèn)知，考核雙方基本熟悉了簽訂績效合同的方法 和操作流程。?召開了與總經(jīng)辦、計劃發(fā)展部、其它相關(guān)專業(yè)部室及 全部基層單位領(lǐng)導(dǎo)的座談會，就每月如何進行有效的 績效監(jiān)控進行了專業(yè)輔導(dǎo)，通過座談會的方式加深了 公司上下對績效監(jiān)控的理解，便利了今后的推行實 施。?配合績效管理體系的實施培訓(xùn)，與

11、公司人力資源部和 總經(jīng)辦負責(zé)新聞的同事共同配合，撰寫績效管理體系的宣傳性文章，制作績效管理宣傳手冊， 分發(fā)給公司本部和基層員工，有力推動的公司上下對新績效管理 體系的深入了解，促進了績效溝通。在培訓(xùn)體系試點實施方面， 埃森哲項目組主要完成了以 下工作：?完成了對市區(qū)供電公司所有領(lǐng)導(dǎo)層、本部主任、本部主管、本部專職、基層正副經(jīng)理、基層主任和基層主 管的集中培訓(xùn)，培訓(xùn)人次達到200余人次。通過在公 司開展的至上而下的廣泛培訓(xùn)，使得公司員工對“基 于能力模型的培訓(xùn)體系”有了深層次的理解，為培訓(xùn) 體系在公司全面深入的實施打下了良好基礎(chǔ)；?完成了組織的培訓(xùn)需求分析、崗位能力匹配表的修 訂、2004年員工

12、能力發(fā)展表等活動。配合市區(qū)供電 公司人力資源部完成與公司高層管理人員、各基層領(lǐng)導(dǎo)（包括非試點單位） 和相關(guān)業(yè)務(wù)部門的溝通， 協(xié)助 完成了 2004年培訓(xùn)需求分析。?完成了核心價值課程的開發(fā)， 完成在本部和試點單位 范圍進行的試點培訓(xùn)?完成了公司培訓(xùn)管理辦法的制定，將培訓(xùn)管理的各個要點以及詳細的實施方法都進行了書面化，為今后進一步深入實施、建立培訓(xùn)體系的方法和工具奠定了基二、存在的不足在績效管理體系試點實施方面：?基層專職以下的崗位未覆蓋： 為保證方案推進的切實 有效，在本次績效管理體系實施中結(jié)合基層的具體情 況，沒有涉及基層專職（含）以下的崗位，對新績效 管理體系后續(xù)的普及實施可能會有一定程度

13、的影響。 這可以通過咨詢公司后續(xù)服務(wù)的延伸來加以有效解 決。?在思想理念方面，盡管在項目實施的過程中已經(jīng)通過 分批次的培訓(xùn)和撰寫宣傳文章以及分發(fā)宣傳手冊的 方式，對公司的員工進行了全方位的新績效管理體系 的理念溝通，但個別員工在思想理念上愿意接受新的 管理理念、積極完成培訓(xùn)后的模擬演練在認(rèn)識上還存 在滯后，需要在后續(xù)的工作中持續(xù)提升。?在執(zhí)行態(tài)度方面，公司本次績效管理體系實施的公司 本部高層和基層領(lǐng)導(dǎo)給予了大量的支持，使整個項目得以順利完成。但由于參與績效實施的員工同時都有 繁忙的本職工作，加上去年年底又是公司業(yè)務(wù)最繁忙 的時間，有個別部門在執(zhí)行上還有不到位的地方。?方法掌握方面，由于是初次模

14、擬實施，引入的是新的 理念和操作方法，公司員工在項目實施過程中還處于不斷摸索和改進的階段，相信在后期會更加的熟練。?在各方面的配合方面，公司本部和基層的單位在項目 實施的過程中都在努力積極配合，但由于新績效管理體系實施中有多個環(huán)節(jié)，如培訓(xùn)，模擬簽訂績效合同、 收初稿、綜合講評、個別回訪、修訂績效合同和合同 定稿等，而且各個環(huán)節(jié)進程都很緊湊，對市區(qū)供電公司各層面的配合提出了很高的要求，在具體的實施過程中有個別環(huán)節(jié)配合不夠默契，如績效合同回收環(huán) 節(jié)。在培訓(xùn)體系試點實施方面：?在思想理念方面，根據(jù)幾輪培訓(xùn)和后續(xù)工作的情況，我們發(fā)現(xiàn)部分員工對培訓(xùn)發(fā)展體系的重視程度以及對整個體系的理解尚未達到理想狀況，

15、他們并未真正認(rèn)識到培訓(xùn)是公司增強核心競爭力的一個強有力的 手段。這需要公司日積月累的宣傳、 引導(dǎo)才能逐步提 高這些員工的認(rèn)識水平。?在執(zhí)行態(tài)度方面，有些員工未能及時地在培訓(xùn)結(jié)束后 完成項目組要求的工作任務(wù)。 雖然員工的日常工作十 分繁忙，并且正值年底繁忙的時間， 但是由于這些工 作任務(wù)實際占用的時間相當(dāng)有限，所以項目組還是感覺部分員工對培訓(xùn)發(fā)展體系的重視程度不夠，希望能 夠借助于從 2004年度開始全面推廣的各類培訓(xùn)項 目，使得員工能夠真正地體會到培訓(xùn)對于提高績效的 顯著作用。三、改進建議和后續(xù)工作在績效管理體系試點實施方面：?完成對本部專職的簽收收集： 本部專職的績效合同目 前已收集73%左

16、右，還有27%的績效合同沒有回收， 需要市區(qū)供電公司人力資源部門后續(xù)完成回收工作， 為后期正式實施奠定基礎(chǔ)。?掌握監(jiān)控、評估環(huán)節(jié)：由于本次項目是模擬實施， 主 要進行的工作是確定績效目標(biāo)和簽訂績效合同，而績效監(jiān)控和評估是要在完成績效合同時簽訂、經(jīng)歷月度或季度的經(jīng)營區(qū)間后才能進行的工作，目前進行還缺乏績效數(shù)據(jù)，為時過早。所以本次項目只是進行了績 效監(jiān)控的培訓(xùn)和座談，而沒有正式進行績效監(jiān)控操 作，正式的績效監(jiān)控可以等時機成熟進行，屆時埃森哲項目可提供相關(guān)指導(dǎo)。?覆蓋到本次沒有納入試點范圍的崗位和基層單位：本次項目試點的崗位范圍沒有涵蓋基層專職（含）以下層面。建議公司在總結(jié)前期項目實施經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，

17、 對基層單位沒有納入本次試點范圍的崗位進行模擬實施操作，以鞏固項目成果，進一步普及新績效管理 的理念和操作方法，為將來的真正實施打下堅實的基 礎(chǔ)。同時，擇機在其他未未進行試點的基層、 三產(chǎn)單 位進行實施。在培訓(xùn)體系試點實施方面：?完成對本部專職的能力發(fā)展表的收集工作：目前已收到50%左右。?核心價值培訓(xùn)即將全面展開， 項目組希望公司能夠?qū)?其作為整個培訓(xùn)發(fā)展體系的有效杠桿，從目前已經(jīng)完成的6次核心價值試點培訓(xùn)來看， 項目組覺得效果相 當(dāng)好，如果在全員推廣時也能取得這樣的效果，將起到很好的推動作用，使得員工能夠更加充分地支持培 訓(xùn)發(fā)展體系，并確實感受到培訓(xùn)為公司帶來的巨大價 值。?在培訓(xùn)的后續(xù)實

18、施中，希望各職能部門能夠大力支持 人力資源部的工作，建立起對公司培訓(xùn)發(fā)展體系的責(zé) 任心，營造“全體員工都是培訓(xùn)發(fā)展體系的責(zé)任人” 的組織文化。我們希望通過后續(xù)實施進一步加強對員工接受新的 管理思想、主動求變創(chuàng)新的認(rèn)識水平的培訓(xùn)、宣傳，用長期的輿論導(dǎo)向來影響他們的思想；通過不斷推出新的管理工具，以一定程度上的強制性促使員工去適應(yīng)、去執(zhí)行，惟有如此才能改變其長期形成的思維意識、行為方式。這是一項長期的工作， 公司不但要用各種項目的 形式進行，更要將其融入到日常管理中。 埃森哲公司愿 意在這些方面提供后續(xù)的培訓(xùn)、項目支持。更多免費資料，盡在家具公司成本核算操作方法一、標(biāo)準(zhǔn)成本的制定（一）制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)

19、成本的作用：1、制定標(biāo)準(zhǔn)出廠價格的依據(jù)。2、比對實際生產(chǎn)成本，分析成本差異，從而降低成本的依據(jù)。3、生產(chǎn)工人工資核算的標(biāo)準(zhǔn)。（二）標(biāo)準(zhǔn)成本操作方法：1、設(shè)計“產(chǎn)品圖紙初稿”2、根據(jù)圖紙編制“用料清單初稿”3、根據(jù)圖紙打樣，校正“用料清單初稿”4、打樣組核定產(chǎn)品各工序工價，編制“產(chǎn)品工價表”5、打樣組將校正好的“用料清單”與“產(chǎn)品工價表”。全程跟蹤打樣過程，配合打樣組準(zhǔn)確及時完成樣品6、根據(jù)樣品建議出廠價，報送銷售部7、標(biāo)準(zhǔn)成本的修訂：發(fā)生下列情況時必須對產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本進行修改：A、每年對所有產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本進行校正；B、 主要材料價格（含加工費）上下浮動幅度超過土 5%時，必須對相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)成本進行調(diào)

20、整；C產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、用料發(fā)生變化時必須對產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本進行調(diào)整。標(biāo)準(zhǔn)成本是我們產(chǎn)品定價的重要參考依據(jù)，因此一經(jīng)確認(rèn)，除發(fā)生以上四種情況外， 一律不得更改。二、成本的日?？刂疲ㄒ唬?材料的領(lǐng)發(fā)1、 物控部門的備料生產(chǎn)部下達生產(chǎn)通知，要將生產(chǎn)訂單所需的物料清單同時遞交倉庫與生產(chǎn)車間各一份，倉庫檢查所需物料是否齊備，如庫存量不夠，由倉庫（物控）提請采購購買，采購嚴(yán)格按照物控提供材料品質(zhì)、規(guī)格購買，如有異常情況，將異常原因 報生產(chǎn)總經(jīng)理審批，然后報成本核算，作為臨時修訂標(biāo)準(zhǔn)成本依據(jù)。2、 生產(chǎn)車間的領(lǐng)料生產(chǎn)車間各班組領(lǐng)料要指定日常固定領(lǐng)料人，在倉庫庫管指導(dǎo)下填寫領(lǐng)料單，由庫管員監(jiān)督，必須對領(lǐng)料單中各項要素填

21、寫清晰，才能給予發(fā)料。如, 正常生產(chǎn)領(lǐng)料，要填寫領(lǐng)料部門（XX車間XX工序）、領(lǐng)料用途（生產(chǎn)領(lǐng)料、補料、維修、 設(shè)備、及其他領(lǐng)料途等）、領(lǐng)料日期、發(fā)料倉庫、物料代碼、物料名稱、規(guī)格、訂單編 號、產(chǎn)品編號（名稱）、單位（要填寫基本計量單位）、申請數(shù)量、實發(fā)數(shù)量、備注信息， 并由發(fā)料人、領(lǐng)料人簽字生效。屬于生產(chǎn)補料的要由生產(chǎn)領(lǐng)料人開具生產(chǎn)補料單據(jù)，并由注明原因，并報總經(jīng)理簽字，然后給予補料，并將補料單據(jù)附在領(lǐng)料單后。3、產(chǎn)品流程卡的使用A、產(chǎn)品流程卡的設(shè)計格式XX車間產(chǎn)品流程卡編號訂單號品名規(guī)格/型號訂單數(shù)量交貨日期加工內(nèi)容加工數(shù)量累積數(shù)量班組長簽字完工日期質(zhì)檢員簽字備注主任：廠長：日期B、產(chǎn)品流

22、程卡使用方法生產(chǎn)系統(tǒng)監(jiān)控使用，統(tǒng)計、檢驗、倉庫配合，財務(wù)成本核算做賬為依據(jù)。（1）每一款產(chǎn)品訂單在投料時，本卡實施開始，生產(chǎn)部據(jù)訂單安排并跟蹤；（2） 投料員在當(dāng)天產(chǎn)品投料時，在流程卡標(biāo)明生產(chǎn)日期、 班組及生產(chǎn)產(chǎn)品名稱、型號，并由檢驗員確認(rèn)投料產(chǎn)出質(zhì)量后流轉(zhuǎn)到下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)時，經(jīng)上下工序雙方核對無誤， 確認(rèn)簽收；（3）產(chǎn)品流轉(zhuǎn)周期結(jié)束時，本卡隨產(chǎn)品供倉庫保管和車間統(tǒng)計匯總，做賬，各環(huán)節(jié)要保證流轉(zhuǎn)卡的卡、物、量一致，成本核算以產(chǎn)品實際入庫數(shù)+各生產(chǎn)環(huán)節(jié)報廢數(shù)=投料數(shù)核對；（4）本卡做為操作工的實際操作數(shù)量進行定額考核，嚴(yán)禁徇私舞弊；（ 5）每道工序結(jié)束，有檢驗員確認(rèn)，檢驗標(biāo)準(zhǔn)由質(zhì)檢部核定；（6）所

23、有工序完工隨同產(chǎn)品一起入庫，由成品庫管員確認(rèn)及車間統(tǒng)計員匯總并保存； （7）生產(chǎn)、質(zhì)檢、倉庫、統(tǒng)計、成本核算均按產(chǎn)品流程卡要求作業(yè)。4、成本核算對車間使用材料的監(jiān)控還反映在，由成本會計每月不定期根據(jù)每日計算分 析的完工產(chǎn)品流程卡的情況巡查車間材料的使用情況， 讓生產(chǎn)車間的生產(chǎn)進度、 材料使 用情況、材料與半成品的排放位置，等等，在成本會計工作當(dāng)中了然于胸，及時發(fā)現(xiàn)、 分析、 披露生產(chǎn)當(dāng)中的異常情況，把問題解決處理在平時，并且在月末對車間材料、在 產(chǎn)品、 完工未入庫產(chǎn)品由成本會計監(jiān)督指導(dǎo)， 由車間統(tǒng)計操作，車間廠長下達指令，車 間班組長配合， 詳細盤點，報送成本核算，據(jù)以分析當(dāng)月各成本項目成本差

24、異，分析原 因。（二）生產(chǎn)工人工資的計算生產(chǎn)工人工資分為四部分： 直接生產(chǎn)工人的計件定額工資， 間接生產(chǎn)工人及車間后勤管 理人員的考勤工資，車間工人的生產(chǎn)產(chǎn)品之外的勞務(wù)費，特殊情況下的工資補貼。1、直接生產(chǎn)工人計件定額工資的計算方法（1）由成本核算部根據(jù)成品庫每日報送的產(chǎn)品完工入庫單及附帶的產(chǎn)品流程卡匯總 計算工資，產(chǎn)品未完工入庫，不計算工資。（2）成本核算員根據(jù)入庫單列明的訂單號、產(chǎn)品名稱、規(guī)格型號、入庫數(shù)量，并根據(jù) 相應(yīng)的產(chǎn)品流程卡記錄的產(chǎn)品各工序加工數(shù)量， 按產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本表列示的產(chǎn)品工價計算 生產(chǎn)車間各班組工人工資，其邏輯公式為：該產(chǎn)品完工數(shù)量*該工序單位工價之和=該產(chǎn)品完工數(shù)量*單位標(biāo)

25、準(zhǔn)成本人工費再按車間各班組人員加工數(shù)量分配到每個人工人工資（3）各工種生產(chǎn)車間工人要核定最低保障工資，在生產(chǎn)車間停工，或按照完工入庫產(chǎn) 品計算的工資低于最低保障工資時，按照最低保障工資計算（4） 檢查車間已完工產(chǎn)品是否全部辦理入庫手續(xù)，確認(rèn)車間是否以操作流程正常操作。2、間接生產(chǎn)工人及車間后勤管理人員的考勤工資對于非用于生產(chǎn)產(chǎn)品工人的輔助生產(chǎn)人員， 應(yīng)按照行政人事部核定的標(biāo)準(zhǔn)工資， 以統(tǒng) 計每日記錄匯總的 考勤表 由車間統(tǒng)計計算工資，月末計算完畢報送成本核算部匯算工 資；3、車間工人的生產(chǎn)產(chǎn)品之外的勞務(wù)費 對于該車間工人在本廠其他生產(chǎn)部門的， 其他部門借調(diào)的工人勞務(wù)， 借調(diào)部門在勞務(wù)終 止，要

26、對借調(diào)車間開具勞務(wù)費結(jié)算單，借調(diào)部門領(lǐng)導(dǎo)簽字后， 交該車間統(tǒng)計，據(jù)以匯總 計算應(yīng)支付給職工的勞務(wù)費4、特殊情況下的工資補貼其他特殊情況，由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，由生產(chǎn)統(tǒng)計計算 由車間統(tǒng)計匯總計算完的間接生產(chǎn)工人及車間管理人員的考勤工資、 車間工人應(yīng)計算的 勞務(wù)工資、 及其他工資補貼，連同考勤表、勞務(wù)費結(jié)算單、補貼證明統(tǒng)一報送成本核算 部匯算生產(chǎn)車間當(dāng)月全部應(yīng)發(fā)工資， 成本核算員在賬務(wù)處理時， 將直接生產(chǎn)工人的計件 定額工資， 或用于直接生產(chǎn)工人的最低保障工資計入生產(chǎn)成本人工費， 將間接生產(chǎn)工 人、車間管理人員的間接工資、 不屬于直接生產(chǎn)產(chǎn)品用途的勞務(wù)費、 工資補貼等計入制 造費用的相應(yīng)科目。（三）車間

27、制造費用的控制 對于車間的設(shè)備折舊、工人勞保、設(shè)備維修、管理人員辦公費、管理人員工資，等等，屬于 非直接生產(chǎn)的車間制造費用， 對于這些費用的控制方法， 我公司主要可以采用已經(jīng)試行的預(yù) 算費用管理方法。1、每月末由車間填寫資金計劃申請表，針對下月計劃發(fā)生的生產(chǎn)產(chǎn)品以外的各項費 用開支情況詳細填錄，并估算費用數(shù)量及金額，報請生產(chǎn)總經(jīng)理審批，審批通過 后，報財務(wù)核算部，據(jù)以支付車間報銷或預(yù)支費用的依據(jù)，超出預(yù)算部分，不予 支付，由經(jīng)辦人報請董事長另行批復(fù)才能給予支付2、對于車間設(shè)備，由車間統(tǒng)計人員按照車間固定資產(chǎn)清單及低值易耗品清單每月跟 蹤檢查使用情況，如有損壞大修、報廢、丟失、季節(jié)性停用、調(diào)出調(diào)

28、入車間、或 其他情況，及時標(biāo)記記錄，月末前報送成本核算，用來按實際情況對固定資產(chǎn)及 折舊情況做相應(yīng)處理，成本會計對于車間設(shè)備不定期檢查，并且全年定期檢查 1-2 次，至少年末大盤一次，如有異常分析原因，做出相應(yīng)賬務(wù)處理3、對于車間領(lǐng)用的價值較低，不易損壞的生產(chǎn)及管理工具類材料，生產(chǎn)領(lǐng)用時由成 本會計每月做匯總表，詳細記錄工具的領(lǐng)用時間、領(lǐng)用部門、領(lǐng)用人、領(lǐng)用工具 名稱、數(shù)量、金額，并按“五五攤銷法”在次月攤銷上月領(lǐng)用工具的50%，每月由成本會計把低值易耗品明細表，報車間統(tǒng)計一份，由統(tǒng)計據(jù)以跟蹤工具使用情況， 每月如有損壞、報廢、丟失、調(diào)出調(diào)入車間、或其他情況，及時記錄，月末前報 送成本核算，

29、用以攤銷剩余變動工具的 50%。由成本核算不定期及定期檢查車間低值易耗品，如有異常分析原因，做出相應(yīng)賬務(wù)處理。（四）委外加工費用的核算1、在產(chǎn)品設(shè)計及標(biāo)準(zhǔn)成本制定過程中就要確定哪些工藝需要外加工來完成，由打樣小組確定外加工的可行性， 反饋到設(shè)計部，研討外加工在生產(chǎn)質(zhì)量、 生產(chǎn)能力、與外加工成本方面 與自己本廠生產(chǎn)對比當(dāng)中的優(yōu)劣，不能由生產(chǎn)車間自行確定是否外加工；2、在生產(chǎn)工藝允許情況下，外加工可以由生產(chǎn)車間指定加工商，商訂加工工價，經(jīng)成本核 算測算，并經(jīng)生產(chǎn)總經(jīng)理同意后執(zhí)行；3、生產(chǎn)車間在委外加工發(fā)料時，由車間統(tǒng)計核對發(fā)件名稱、規(guī)格、所屬訂單號、數(shù)量等等信息，并具以填寫到外加工發(fā)活單，填寫信息

30、要完整，字跡工整。并每日根據(jù)外加工發(fā)活單填列到外加工臺賬；在車間收到加工商加工完產(chǎn)品時，由車間統(tǒng)計仔細核對收料信息，對比相應(yīng)發(fā)料信息是否核對無誤，并具以填寫半成品入庫單，并且準(zhǔn)確將加工費工價填寫到半成 品入庫單，計算應(yīng)付加工費，填寫信息要完整，字跡工整。并每日根據(jù)半成品入庫單填列到 外加工臺賬；結(jié)轉(zhuǎn)收發(fā)料余額應(yīng)為已發(fā)加工商未完成的部分，并且在月末1-5日與加工商對已收回加工件產(chǎn)品、數(shù)量、質(zhì)量、價格及未收回加工件數(shù)量準(zhǔn)確核對無誤。4、月末由車間統(tǒng)計把外加工臺賬、當(dāng)月外加工匯總表、外加工盤點表報送成本核算。（五）成本分析方法1、月末由成本核算下達盤點指令，對倉庫、車間等進行庫存材料、庫存產(chǎn)品、車間

31、材料、車間在產(chǎn)品、車間完工未入庫產(chǎn)品的盤點。盤點工作由倉庫庫管、車間統(tǒng)計操作，生產(chǎn)廠長要對班組長下達指令， 配合車間統(tǒng)計進行盤點， 由成本會計監(jiān)督指導(dǎo)盤點工作， 及時檢 查有無漏盤、重盤現(xiàn)象發(fā)生。盤點結(jié)果由倉庫庫管、車間統(tǒng)計匯總報送成本核算，成本核算部對盤點結(jié)果，結(jié)合當(dāng)月日常計算成本數(shù)據(jù)及標(biāo)準(zhǔn)成本進行分析對比，計算各成本項目成本 差異金額，查找偏差原因，做出成本分析報告，報送生產(chǎn)總經(jīng)理?？偨?jīng)理針對成本差異發(fā)生的原因，查明責(zé)任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，與處罰決定，加以貫徹執(zhí)行。2、成本分析報告的操作方法A、編制成本差異分析表按照月初生產(chǎn)成本各成本項目余額， 及當(dāng)月投入生產(chǎn)的成本項

32、目匯總金額， 減去月末盤點得 出的本月末成本項目各項金額， 得出本月實際產(chǎn)品入庫的各成本項目實際發(fā)生額， 再與當(dāng)月 實際產(chǎn)品入庫的按標(biāo)準(zhǔn)成本計算的成本項目金額對比分析，得出各成本項目實際與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異額與差異率，再分別按各成本項目差異金額分析寫出差異原因及改進方案，然后經(jīng)成本核算主管、財務(wù)經(jīng)理核查通過后，報送生產(chǎn)總經(jīng)理，用以及時調(diào)整偏差。B、對于重大差異項目的糾正，一般采用下列程序：（1）、提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應(yīng)當(dāng)是那些成本降低潛力大、 各方關(guān)心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內(nèi)容、 理由、根據(jù)和預(yù)期達到的經(jīng)濟效益。（2）、討論和

33、決策。課題選定以后，要由生產(chǎn)總經(jīng)理組織，會同成本核算部、采購部、設(shè)計部、及銷售部等有關(guān)部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然后進行各種方案的對比分析，從中選出最優(yōu)方案。（3）、由生產(chǎn)總經(jīng)理組織確定方案實施的方法步驟及負責(zé)執(zhí)行的部門和人員。（4）、貫徹執(zhí)行確定的方案。在執(zhí)行過程中也要及時加以監(jiān)督檢查。方案實現(xiàn)以后，還要檢查方案實現(xiàn)后的經(jīng)濟效益，衡量是否達到了預(yù)期的目標(biāo)。三、成本核算的成功保障成本核算的監(jiān)控工作難度相當(dāng)大，因為它涉及到生產(chǎn)、銷售、采購、生產(chǎn)部、倉庫、質(zhì)檢、設(shè)計等等各個部門、 各個方面，因此在提高成本核算技術(shù)能力的前提下，最重要的是賦予成本核算最高執(zhí)行

34、能力， 這就要由公司董事長在簽發(fā)成本核算操作辦法之后，召開由董事長召集，生產(chǎn)總經(jīng)理主持，各個職能部門領(lǐng)導(dǎo)參加的工作會議，由成本核算部主講核算方法，全 體參會人員通過，并且賦予成本核算部在發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)有關(guān)成本核算當(dāng)中任何異常的處理執(zhí)行 力與懲罰力度，對重大問題，由成本部提請生產(chǎn)總經(jīng)理及時懲罰相關(guān)責(zé)任人，只有這樣才能打造一個正常穩(wěn)定的生產(chǎn)工作環(huán)境，更大效能的降低成本，挖掘產(chǎn)品潛力。研發(fā)績效管理培訓(xùn)課程大綱課程特點強烈的業(yè)務(wù)導(dǎo)向：突出在研發(fā)業(yè)務(wù)的背景下，如何針對性地運用績效管理的思想、方法和工具，使績效管理與研發(fā)業(yè)務(wù)充分結(jié)合；獨創(chuàng)性的KPI設(shè)計方法：它能更為有效地設(shè)計出完整的、體現(xiàn)業(yè)務(wù)本質(zhì)的 KPI體

35、系;戰(zhàn)略性的研發(fā)績效管理：與一般的研發(fā)績效管理課程只關(guān)注績效管理的過程不同，本課程有相當(dāng)篇幅探討如何將產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃落實到研發(fā)績效管理中；具體的操作方法和工具：課程涉及的研發(fā)績效管理的方法和工 具十分具體，操作性非常強；講師獨特的專業(yè)背景：講師既是研發(fā)管理專家，也是人力資源管理專家。課程收獲把握研發(fā)績效管理的特點，加深對績效管理基本概念和思想的認(rèn)識 理解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃與研發(fā)績效管理相結(jié)合的要點掌握如何設(shè)計系統(tǒng)的、切實可行的研發(fā)KPI指標(biāo)體系了解研發(fā)績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法掌握如何有效運作研發(fā)績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及反饋、結(jié)果運用） 學(xué)習(xí)研發(fā)主管應(yīng)該掌握的

36、績效管理技能學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績效管理方面的經(jīng)驗和教訓(xùn)課程對象總經(jīng)理、主管研發(fā)副總、研發(fā)總經(jīng)理、人力資源管理人員、研發(fā)部門職能經(jīng)理、項目經(jīng)理、技術(shù)部門主管、 研發(fā)骨干、項目組核心成員課程內(nèi)容1、研發(fā)績效管理概述什么是績效什么是績效管理績效管理與績效考核的區(qū)別為什么要進行績效管理員工的困惑經(jīng)理的困惑對組織的回報績效管理的四大步驟研發(fā)組織的特點研發(fā)人員的特點及素質(zhì)要求研發(fā)管理者的特點及素質(zhì)要求研發(fā)組織的特點小組討論：研發(fā)績效管理有何特點？2、研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計KPI的概念KPI體系建立的原則KPI設(shè)計的幾種基本方法BSC（平衡記分卡）應(yīng)用BSC確定公司KPI（戰(zhàn)略地圖）KRA的概念公司KRA及 KPI魚骨圖標(biāo)、“客戶”、匯總在一討論：貴公司的KRA及KPI魚骨圖、基于戰(zhàn)略和流程的 KPI體系設(shè)計方法、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目 確定公司的KRA及KPI、將公司KRA及KPI分解到部門、進行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo)。將公司KRA和KPI在部門分解的KPI