目標(biāo)管理案例

1、案例2：某內(nèi)燃機(jī)零部件總廠的目標(biāo)管理該廠從1997年開始在廠部和科室推行目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到各個(gè)分廠、車間和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的效益。該廠的目標(biāo)管理分三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段：目標(biāo)制定階段首先是總目標(biāo)的制訂：該廠通過對國內(nèi)外內(nèi)燃機(jī)零部件市場需求和競爭狀況的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，首先提出了幾條指導(dǎo)方針，他們叫作“三提高”、“三突破”的總方針?！叭岣摺?，是指提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競爭力；“三突破”是指在全員勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和市場占有率方面要有較大的突破。在

2、此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職代會研究通過，正式制定出全廠下一年度的總目標(biāo)。然后是部門目標(biāo)的制定：這對總目標(biāo)的層層分解、層層落實(shí)。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠部共同商定，先確定項(xiàng)目，再制定各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。其制定的依據(jù)是總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值。各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)(一般目標(biāo))兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目。其中必考目標(biāo)一般控制在24項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些

3、。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過協(xié)調(diào)和討論，由廠部批準(zhǔn)。最后是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)：部門的目標(biāo)確定了以后，接下來就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。(1)部門內(nèi)部小組(個(gè)人)的目標(biāo)管理，形式和要求與部門目標(biāo)制定相類似，擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。(2)部門目標(biāo)的分解是采用流程圖的方式進(jìn)行的，具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，再分解落實(shí)到車間、班組，再下達(dá)給個(gè)人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段在目標(biāo)實(shí)施過程中，主要工作是這么三項(xiàng)：1、自我檢查、自我控制和自我管理目標(biāo)卡片經(jīng)廠部批準(zhǔn)后，一份存廠部，一份

4、由制定單位自存。由于每一個(gè)部門、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人們會自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理”，能充分調(diào)動各部門及每一個(gè)人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達(dá)任務(wù)、下級只管匯報(bào)完成情況，并由上級不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。2、加強(qiáng)績效考核雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，及時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠實(shí)行的是每一季度考核一次和年終總評定。這種加強(qiáng)考核的做法，有力地促進(jìn)了責(zé)任的落實(shí)。3、重視信息反饋為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)

5、施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，企業(yè)十分重視目標(biāo)實(shí)施過程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋方法：(1)建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門發(fā)生工作糾紛時(shí)，總廠管理部門就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時(shí)了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。(2)通過“修正目標(biāo)方案”來調(diào)整目標(biāo)，內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫“修正目標(biāo)方案”提交廠部，由廠長批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。該廠在實(shí)施過程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，

6、因此，不僅大大加強(qiáng)了對目標(biāo)實(shí)施動態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面。第三階段：目標(biāo)成果評定階段目標(biāo)管理是要根據(jù)成果來進(jìn)行管理的，因此，成果評定階段顯得十分重要。該廠采用了“自我評價(jià)”和上級主管部門評價(jià)相結(jié)合的做法，在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10號之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送廠部（在這份報(bào)表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價(jià)）；廠部核實(shí)后，給予恰當(dāng)?shù)脑u分。比如，必考目標(biāo)為30分，一般目標(biāo)為15分。每一項(xiàng)目標(biāo)超過指標(biāo)3加1分，以后每增加3再加1分。一般目標(biāo)有未完成

7、項(xiàng)但不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到5分。力口1分相當(dāng)于增加該部門基本獎金的1%,減1分則扣該部門獎金的1%。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10的獎金。討論：1、在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？2、目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？3、增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實(shí)行獎懲的最佳方法嗎？除此之外，你認(rèn)為還有什么激勵(lì)和約束措施？4、你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和形成自我管理的機(jī)制哪個(gè)更重要？參考答案：1、在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？（1）MBO中的目標(biāo)應(yīng)簡明扼要，并盡可能量化，這樣便于評價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。目標(biāo)的內(nèi)容不宜太多，應(yīng)突出重點(diǎn)。案例中

8、的企業(yè)通過把部門目標(biāo)分為必考目標(biāo)（控制在2-4個(gè)）和參考目標(biāo)，這樣便于集中精力抓好主要問題和關(guān)鍵目標(biāo)。目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，案例中的企業(yè)要求在制定部門目標(biāo)時(shí)必須高于企業(yè)總目標(biāo)正是貫徹這一原則。（2）在目標(biāo)分解過程中，強(qiáng)調(diào)員工的參與，強(qiáng)調(diào)上下級之間的共同協(xié)商。這樣既保證了目標(biāo)的可行性，也有助于激發(fā)下級和員工的積極性。（3）在計(jì)劃實(shí)施過程中強(qiáng)化員工的自我控制和自我管理，這樣有助于充分調(diào)動各部門及每一位員工的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘潛力。但在實(shí)施過程中加強(qiáng)監(jiān)督與信息反饋也是十分重要的，尤其是當(dāng)部門之間發(fā)生沖突時(shí)，必須及時(shí)了解情況并加以解決。該企業(yè)建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”和“修正目標(biāo)方案”制度，就是為了

9、達(dá)到這樣的目的。（4）在績效評價(jià)過程中，要堅(jiān)持客觀、公正、公平，同時(shí)還要注意及時(shí)反饋評價(jià)結(jié)果。2、目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？案例中的企業(yè)通過多年實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，充分發(fā)揮了員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘了企業(yè)潛力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)績效。但是目標(biāo)管理也有不足：（1）目標(biāo)制定過程費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，如果協(xié)調(diào)不好，反而會影響參與者的積極性以及目標(biāo)管理的效果。（2）企業(yè)員工素質(zhì)高低會影響目標(biāo)管理的實(shí)施，如果企業(yè)員工素質(zhì)水平較低，就會影響目標(biāo)管理的效果。（3）在上下級或部門之間發(fā)生沖突時(shí)，必須要有相應(yīng)的解決辦法，最好要有明確的制度加以規(guī)范和提供保證，但這往往是很難的。3、增加和減少員

10、工獎金的發(fā)放額是實(shí)行獎懲的最佳方法嗎？除此之外，你認(rèn)為還有什么激勵(lì)和約束措施?計(jì)劃期末必須進(jìn)行目標(biāo)成果評價(jià)，并根據(jù)實(shí)際績效對不同執(zhí)行者給予獎懲，以達(dá)到激勵(lì)目的。該企業(yè)的做法是根據(jù)成果評定情況，增加或減少相關(guān)部門個(gè)人的獎金發(fā)放額。應(yīng)該說，這種做法是相對有效的激勵(lì)措施，因?yàn)樗鼘T工收入與績效很好地掛起鉤來。但這種方法不一定是最佳方法，因?yàn)橐环矫?，獎金基?shù)的確定很可能出現(xiàn)不合理現(xiàn)象；另一方面，有些部門或個(gè)人收入大幅度減少也會嚴(yán)重挫傷其積極性，尤其是在因?yàn)橐恍┛陀^原因?qū)е履繕?biāo)沒有完成的情況下。因此，除了增加或減少獎金外，企業(yè)還可以配合采取其他一些獎懲或激勵(lì)措施，如精神激勵(lì)，即對于完成任務(wù)較好的部門或個(gè)人給予榮譽(yù)稱號等；或者給予晉級機(jī)會；或者給予培訓(xùn)機(jī)會等。4、你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和形成自我管理的機(jī)制哪個(gè)更重要完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境（比如完善的制度、有效的溝通等）是提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的前提條件之一，但具備了這一點(diǎn)，并不代表企業(yè)管理水平或績效水平一定就高。如果在此基礎(chǔ)上，能夠形成員工自我管理