淺析西門子人力資源

1、淺析西門子人力資源             摘要以德國人力資源管理模式為特點,并作了比較分析德國人力資源管理模式的優(yōu)劣之處,得出了幾點啟示,有助于改善我國企業(yè)的人力資源管理模式。 關(guān)鍵詞人力資源管理;招聘;面試;績效;薪酬;福利 西門子人力資源管理簡介 西門子公司是一家擁有40 萬名員工, 以電子、電器為主產(chǎn)品的高科技跨國公司。目前,西門子公司已在世界上190 多個國家和地區(qū)設(shè)立了代表處, 西門子公司在50 多個國家建有400 多個生產(chǎn)廠家, 僅中國就有西門子公司的合資和獨資

2、企業(yè)39 家, 投資額已達(dá)3.9 億美元。經(jīng)濟(jì)全球化戰(zhàn)略已經(jīng)實現(xiàn)。在眾多成功的歐洲公司中,西門子公司是十分引人注目的?？偨Y(jié)其成功經(jīng)驗,最重要的一條就是有效的人力資源開發(fā)和管理。長期以來,西門子制定和形成了一系列人力資源開發(fā)和管理方面的科學(xué)制度和行為準(zhǔn)則,這些制度和準(zhǔn)則的嚴(yán)格執(zhí)行,為“百年老店”永葆青春提供了人才和智力保證。 一、招聘 (一)招聘計劃 西門子每年都有一個預(yù)算,每年五六月份,根據(jù)上一年的業(yè)務(wù)狀況和明年業(yè)務(wù)發(fā)展的需求,各個業(yè)務(wù)部門就開始考慮預(yù)算。公司需要拓展哪方面的業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)有什么樣的調(diào)整、某一業(yè)務(wù)需要多少人,這都是需要考慮的問題。然后,把下一年需要哪方面的人、多少人統(tǒng)計上來;接

3、著根據(jù)實際業(yè)務(wù)的發(fā)展、業(yè)務(wù)量的增長、工作的分配情況,分時段地把需要的人分批招募進(jìn)來。 (二)招聘流程 西門子的招聘流程:發(fā)布招聘信息篩選簡歷面試進(jìn)入試用期。西門子早期多在覆蓋面較廣的報紙上發(fā)布招聘信息,現(xiàn)在主要通過外部的人才網(wǎng)站和西門子網(wǎng)站進(jìn)行招聘。 (三)招聘方法 1.內(nèi)部晉升制度 西門子公司十分重視內(nèi)部人力資源的開發(fā)。公司每遇有空缺職位時,總是先在企業(yè)內(nèi)部張貼廣告,充分挖掘內(nèi)部人才潛力,只有當(dāng)企業(yè)在內(nèi)部招聘不到合適人選時,才向外界招聘。 對于企業(yè)內(nèi)部員工的推薦,受雇用內(nèi)部員工推薦的他/她所認(rèn)識或熟識的人才。第一線的經(jīng)理把職位空缺的信息報告給人事部門,人事部門的負(fù)責(zé)人把這一信息通過公司內(nèi)部的

4、信息渠道向公司內(nèi)部員工發(fā)布,公司員工看到這一信息后即可告訴其認(rèn)識的人才,愿意申請這個職位的人可以先填申請表,待通過了公司人事部門的審查后,就可以前來應(yīng)聘,一旦被公司錄用并通過了考核期(一般是三到六個月),公司會給推薦新員工的老員工一定的獎勵。對于比較特殊的職位,獎勵也會特殊些。 2.“圈”才制度 招聘大學(xué)畢業(yè)生是公司的一種中長期策略,在很多時候,尤其是當(dāng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的時候,非常需要招聘比較成熟和富有經(jīng)驗的人才,但是從長遠(yuǎn)著眼,需要招聘大學(xué)畢業(yè)生,把他們培養(yǎng)成為公司的骨干力量。 3.社會招聘 從外面招來的管理人員,因為沒有服務(wù)于本公司的歷史,帶來的最大的問題就是是否會長時間忠于本企業(yè)。另外,這一

5、計劃本身還包含一個特別的預(yù)選方案,這一方案的目的是為那些重要的崗位預(yù)先選擇儲備人才,這個方案是在全球范圍內(nèi)實施,在一定的管理層面上,公司每年審查一次。 招聘的人員大致有:學(xué)生、manager(中層管理人員)、professional(專業(yè)人士)。三種人員的側(cè)重點不同,招聘manager 時主要注重經(jīng)驗、能力、學(xué)識等方面;招professional時更注重經(jīng)驗和專業(yè)技能;而學(xué)生沒有絲毫經(jīng)驗,在學(xué)校學(xué)到的專業(yè)知識幾乎沒多大用,最主要的還是看能力,像創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、組織協(xié)調(diào)能力等。相對而言,招聘的大學(xué)生多數(shù)屬于技術(shù)類職位,而銷售、市場類職位傾向招聘社會上有經(jīng)驗的人。 二、甄選 人力資源部淘汰掉不

6、合適的人選之后,把合適的人選的情況發(fā)送給招人部門,并與部門經(jīng)理進(jìn)行討論。 (1)面試為主 一個面試可能長達(dá)2 個小時,要進(jìn)西門子可能要進(jìn)行23 次的面試,根據(jù)職位的不同,可能有的人會經(jīng)過更多的面試考察。人事部重點考察能力部分,業(yè)務(wù)部門考察經(jīng)驗和知識部分。每個職位的招聘流程并不完全一樣,沒有固定模式。比如:招聘研發(fā)工程師一般先由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行面試,因為他們更了解技術(shù)要求、業(yè)務(wù)狀況。個別時候會有筆試。 (2)Competency Model 行為事件訪談 西門子(全球)建立了一個Competency Model,定義了17 種Capabilities(能力),比如主動性、學(xué)習(xí)能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向

7、、創(chuàng)造性、溝通技巧、變革導(dǎo)向等。針對每一個職位,定義出職位的Key Capabilities(關(guān)鍵能力)。所有職位定義都會根據(jù)這17 種能力定義來確定。 (3)以活動形式考察 應(yīng)聘者比較多的時候會采用活動的形式。活動包括向他們介紹西門子公司、做一份問卷調(diào)查、英文演講、小組討論、角色扮演,最后是和每一個應(yīng)聘者進(jìn)行單獨交流。 (4)試用期 只有在工作當(dāng)中,才能體現(xiàn)一個人的實力。西門子一般和員工簽訂3 年的合同,最長有6 個月的試用期,公司會在這6 個月中進(jìn)一步考核一個人。直到試用期結(jié)束,招聘工作才算完成。 三、培訓(xùn) 西門子作為一家歷史悠久、技術(shù)先進(jìn)的老牌跨國公司, 全球化對其人力資源管理提出了更高

8、的要求。高質(zhì)量的員工培訓(xùn)是西門子人力資源管理中最有特色、最有成效的一部分,由此形成的高素質(zhì)的員工隊伍是西門子強(qiáng)大競爭力的來源之一。 1.第一職業(yè)培訓(xùn) 即新員工的“入門”培訓(xùn)。西門子在1992 年就撥專款設(shè)立了專門用于培訓(xùn)新工人的“學(xué)徒基金”?，F(xiàn)在公司在全球擁有60 多個培訓(xùn)場所, 如在公司總部慕尼黑設(shè)有西門子學(xué)院,在愛爾蘭設(shè)有技術(shù)助理學(xué)院, 它們都配備了最先進(jìn)的設(shè)備, 每年培訓(xùn)經(jīng)費近8 億馬克。目前共有10000 名學(xué)徒在西門子接受第一職業(yè)培訓(xùn), 大約占員工總數(shù)的5%, 他們學(xué)習(xí)工商知識和技術(shù), 畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線工作。      

9、60;   2.協(xié)議書 經(jīng)理要在新員工到公司上班之前,根據(jù)職位和新員工的背景、經(jīng)驗起草目標(biāo)協(xié)議書。這個協(xié)議書描述新員工的職位, 列出工作任務(wù)和設(shè)定目標(biāo), 幫助員工融入的培訓(xùn)計劃等,旨在幫助新員工清楚地了解自己的工作任務(wù), 獲取新工作需要的技能培訓(xùn), 從而順利起步, 度過試用期。 上班后, 新員工就會和經(jīng)理一起討論這個協(xié)議書, 根據(jù)雙方的期望和員工的表現(xiàn)可以調(diào)整條款, 并簽訂協(xié)議書。此后, 經(jīng)理人和新員工根據(jù)協(xié)議書, 定期開會討論新員工的工作表現(xiàn)和碰到的困難, 幫助他們完成目標(biāo)任務(wù)。 3.直線經(jīng)理 經(jīng)理會為新員工事先指定融入階段的教練, 這個教練通常是新員工的直線經(jīng)理。他們對

10、新員工提供指導(dǎo)和幫助, 支持范圍相當(dāng)廣泛, 從解釋部門工作流程、軟件使用, 到介紹客戶、供應(yīng)商, 直到周邊環(huán)境信息咨詢等。 4.綜合考核 西門子的新進(jìn)大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核, 內(nèi)容包括專業(yè)知識、實際工作能力、團(tuán)隊精神,公司根據(jù)考核結(jié)果分派適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫弧?5.尖子培訓(xùn) 西門子每年還從新來的大學(xué)生中選出數(shù)十名尖子進(jìn)行專門培訓(xùn), 培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力, 為期10 個月, 分3 個階段: 第一階段 全面熟悉企業(yè)的情況, 學(xué)會從因特網(wǎng)上獲取信息; 第二階段 進(jìn)入一些商務(wù)領(lǐng)域工作, 全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品, 并加強(qiáng)團(tuán)隊精神; 第三階段 安排到下屬企業(yè)( 包括境外企業(yè)) 承擔(dān)具體工作, 在實際工作中獲取

11、實踐經(jīng)驗和知識目前, 西門子共有400 多名這類“精英”, 其中四分之一在接受海外培訓(xùn)或在海外工作。大學(xué)精英培訓(xùn)計劃為西門子儲備了大量管理人員。 6.在職員工分類培訓(xùn) 在競爭日益激烈的市場上, 在頗具靈活性和長期性的商務(wù)活動中, 人是最主要的力量, 知識和技術(shù)必須不斷更新?lián)Q代, 才能跟上商業(yè)環(huán)境以及新興技術(shù)的發(fā)展步伐。西門子公司正在努力走上一個“學(xué)習(xí)型企業(yè)”之路,特別重視員工的在職培訓(xùn), 每年投入的8 億馬克培訓(xùn)費中有60%用于員工在職培訓(xùn)。西門子公司特地設(shè)置了干部培訓(xùn)中心和13 個基層管理培訓(xùn)中心。每年約有80 名公司管理人員參加培訓(xùn)。 員工在職培訓(xùn)和進(jìn)修主要有兩種形式: (1)管理教程:以

12、其獨特和有效而聞名,分五個級別, 各級培訓(xùn)分別以前一級別培訓(xùn)為基礎(chǔ), 從第五級別到第一級別所獲技能依次提高。 (2)在職員工再培訓(xùn)計劃。 7.管理人才培養(yǎng) 針對性培訓(xùn)三種能力: (1)專業(yè)技術(shù)能力; (2)激發(fā)和調(diào)動個人及團(tuán)結(jié)力量的人事能力; (3)將內(nèi)部和外部利益協(xié)調(diào)統(tǒng)一為企業(yè)整體利益的能力,專對高層管理者。 前兩種主要針對基層和中層管理者。 8.西門子管理學(xué)院 為了在中國的業(yè)務(wù)需要, 公司于1995 年在華成立了專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)“西門子管理學(xué)院”,其特點是學(xué)習(xí)環(huán)境寬敞、舒適, 適合成人學(xué)習(xí), 并能實施小組討論、網(wǎng)上學(xué)習(xí)及現(xiàn)代化的聲像等現(xiàn)代化的教學(xué)手段。 任務(wù)包括對公司管理層的培訓(xùn)、員工培訓(xùn),特

13、別針對西門子合資企業(yè)的職業(yè)教育和商務(wù)培訓(xùn)以及與中國高校合作培養(yǎng)后備力量。此外, 學(xué)院還負(fù)責(zé)與中國有關(guān)機(jī)構(gòu)的聯(lián)絡(luò)及合作培訓(xùn)。 培訓(xùn)過程 包括五個階段的教學(xué)與研討, 持續(xù)10個月。每一級教程的基礎(chǔ)知識, 可以通過公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)輔助培訓(xùn)或光盤材料學(xué)習(xí)。通過自學(xué)獲得的這些理論知識會在短期強(qiáng)化項目研討會上進(jìn)一步闡述, 并且學(xué)習(xí)過程以將所學(xué)知識應(yīng)用于實踐為目標(biāo)。 每一教程按以下順序進(jìn)行: 啟動研討會階段: 解釋自學(xué)材料的特點, 讓學(xué)員理解實踐學(xué)習(xí)的涵義, 同時傳授自學(xué)的技巧。 預(yù)備自學(xué)階段: 學(xué)員通過自學(xué)獲取一些基礎(chǔ)知識。學(xué)員可以選擇作為管理學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的適當(dāng)項目,并主動向其上級請教適合的課題。西門子管理學(xué)院在公

14、司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上建立項目庫, 包括各級教程中的可能性項目。 研討會第一階段: 所有參與者第一次進(jìn)行個人接觸, 不僅有專職培訓(xùn)老師傳授技巧與知識, 還有學(xué)員之間交流經(jīng)驗, 并由學(xué)員組成團(tuán)隊進(jìn)行具體項目的操作與管理。 項目工作階段: 學(xué)員返回工作崗位, 在團(tuán)隊中執(zhí)行其選定的項目。 研討會第二階段: 與第一階段類似, 繼續(xù)交流經(jīng)驗,進(jìn)一步執(zhí)行項目。 實現(xiàn)階段(公司實踐):參與者對項目進(jìn)行總結(jié), 將結(jié)果提交給項目輔導(dǎo)員并制成文件輸入公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。再將參與者的項目結(jié)果公布出來, 為西門子增添一份經(jīng)驗, 為“知識共享”貢獻(xiàn)一份力量, 以使公司成為學(xué)習(xí)型組織。 四、績效 ( 一)考核制度保證獎勵的公平性 公司專門

15、的考核部門根據(jù)員工上一年度的出色業(yè)績確定晉資人員名單, 并予以及時的獎勵。獎勵內(nèi)容包括晉資、獎金和福利待遇。 (二)績效考核制度 1.P M P(全球績效管理項目)流程 由P M P圓桌會議和P M P員工對話兩部分組成。 (1)P M P圓桌會議每年舉行一次,參加人員是公司管理人員:中高級經(jīng)理和人力資源管理顧問。圓桌會議上,參與者對公司團(tuán)隊和重點員工的潛能進(jìn)行預(yù)測;回顧過去一年的業(yè)績;提出改進(jìn)后的與業(yè)績掛鉤的薪酬體系;制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。 (2)另外一項重要內(nèi)容是員工對話。員工對話在一年中隨時持續(xù)進(jìn)行,由經(jīng)理人員和員工直接開展,并在年終填寫“PMP員工對話表格”。這

16、些表格經(jīng)過匯總成為圓桌會議的重要參考。 2.上下級定期談話制度(簡稱EFA談話),增強(qiáng)上下級人員的了解與溝通。西門子公司評價員工是看業(yè)績、行為方式,而不是看國籍。 五、薪酬 (一)工資發(fā)放原則體現(xiàn)以下四點: 1.一致性; 2.外有競爭性; 3.員工貢獻(xiàn)得到很好反映,具有說服力; 4.敢于公開。 (二)員工的工資決定于崗位、業(yè)績 西門子為員工提供優(yōu)越的薪資與福利, 更為表現(xiàn)突出的員工提供高薪, 或進(jìn)行頻繁的加薪。西門子公司在制定本土員工薪酬時經(jīng)過嚴(yán)密的薪酬福利調(diào)查后, 遵循隨行就市的原則制定員工薪酬, 使公司的薪酬具有市場競爭力, 確保其薪酬水平與員工創(chuàng)造的價值相應(yīng), 甚至不能低于意欲挖墻腳的競

17、爭對手的出價。 公司嚴(yán)格根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)“按勞取酬”,“ 不能致功, 雖有賢名, 不予之賞”。 六、福利 1.為員工繳納“四金” 養(yǎng)老金、失業(yè)保險金、醫(yī)療保險金、公積金。 2.公司還提供其他一系列的福利“套餐” 每年為員工繳納人壽保險金,進(jìn)行體檢,組織外出旅游以及開展其他親情活動等。每逢員工生病、過生日等都會收到人力資源部送來的禮物, 讓員工真實地感覺到集體的溫暖。這些都增強(qiáng)了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力, 增進(jìn)了員工之間的情感互通。 3.彈性福利計劃 先對員工進(jìn)行了福利方面調(diào)查,收集了他們在福利方面的需求,再根據(jù)需求制定出不同的更有創(chuàng)新意義的福利項目,使得員工感激公司,讓他們選擇自己感興趣的東西,而不是被動接受公司的安排。 4.年終獎金鼓勵 公司每年初都要進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定,包