百思買在華雙品牌戰(zhàn)略分析案例報告講稿

1、百思買的在華雙品牌戰(zhàn)略分析組別 : 第六組指導老師 戴萬穩(wěn)老師2014 年 11 月 19 日姓名負貝部分組長李春梅二、雙品牌策略組員柯嘉露四、百思買在華組員李倩葦六、原因與結論組員周旭五、百思買在加拿大與中國市場的對比組員韓磊一、百思買的介紹組員王小萌三、向外擴張-百思買在加拿大組員吳宜庭講稿整合與PPT制作Bit1、 百思買的介紹 32、 雙品牌策略53、 向外擴張 - 百思買在加拿大94、 百思買在華10五、百思買在加拿大典中閾市埸的封比錯誤！未定義書簽六、原因與結論21一、 百思買介紹百思買( BestBuy )是全球最大的家電連鎖零售企業(yè)之一。百思買(BestBuy) 于 1966

2、年成立于美國明尼蘇達州， 旗下?lián)碛忻绹偎假I零售、加拿大“未來商城” 、頂級名牌電子產(chǎn)品專營店Magnolia 以及百思買音樂和娛樂品牌熱線娛樂公司以及五星電器， 百思買名列 2014 年世界五百強排名第 230 名。公司總部所在城市地址位於里奇菲爾德(Richfield) ，首席執(zhí)行官(CEO卷Hubert B. Joly ,企業(yè)所屬國家卷美國(U.S.),企業(yè) 員工數(shù)140000人。百思買(BestBuy)旗下所屬四大品牌卷(1) Best Buy(2)Best BuyCanada (3)Future Shop(4)Magnolia Audio Video百思買的發(fā)展歷程Bestbuy集團

3、于1966年成立于美國明尼蘇達州，其創(chuàng)始人理查德舒 爾茲最開始開店賣收音機、錄音機、電視機、音響設備和磁帶。1981年，舒爾茲將公司取名為“音樂之聲”，開始連鎖經(jīng)營。沒有想到的是，位于圣 保羅市公司最大的一家連鎖店遭到了龍卷風襲擊，倉庫漏雨，所有的貨物 都打濕了，致使公司損失 20多萬美元，瀕臨破產(chǎn)。遭遇此劫后，舒爾茲洗心革面，將公司改名為“百思買" （Best Buy）, 開始經(jīng)營家電連鎖經(jīng)營業(yè)務。截止到2004年底，百思買在北美已經(jīng)擁有825家連鎖店，平均單店面積達45000平方英尺，2004財年銷售額為245.47 億美元，占據(jù)了 16%勺市場份額，成為當仁不讓的家電零售巨無霸

4、。（一）百思買的發(fā)展歷程年表財政年度事件1966 年成立于明尼辦達州1983 年更名為百思買2000 年公司推出了首個網(wǎng)上購物網(wǎng)站2001 年公司收購了 Magnolia Hi-Fi連鎖店，總部設在西雅圖和華盛頓的高端影音產(chǎn)品零售企業(yè)。2002 年收購了 一家加拿大的主要消費電子零售企業(yè)Future Shop。2003 年公司在加拿大引入了百思買品牌公司在2003財政年度收購了 Geek Squad。在上海設立了辦事處2004 年Magnolia Hi-Fi 更名為 Magnolia Audio Video2005 年百思買在中國的采購量占其全球采購的72%海信、海爾、長虹、廈華等都是它的重要

5、供貨 商。2006 年百思買收購了高端家用產(chǎn)品零售企業(yè)Pacific Sales Kitchen and Bath Centers公司。百思買以控股的方式收購江蘇五星電器。2007 年百思買在上海開出了以“百思買”命名的第 一家門店。2009 年百思買進而.買斷了五星電器 25%勺股份，并開設百思買品牌上市。2011 年關閉在中國大陸地區(qū)的9家百思買門店，2012 年百思買借道“百思買移動”重返人們視野。2013 年旗下全資子公司五星電器總裁王健離職2014 年百思買裁員風波（二）百思買的核心目標客戶1 .富有的專業(yè)人士，他們希望得到最先進的產(chǎn)品和最優(yōu)良的服務。2 .年輕男性，他們喜歡一些最時

6、髦新奇的小玩意和數(shù)碼娛樂產(chǎn)品。3 .家庭型男性，他們是科技產(chǎn)品的真正使用者。4 .家庭婦女和母親，她們希望家電和數(shù)碼產(chǎn)品能讓孩子們的生活更加豐 曷。5 .小企業(yè)顧客，主要滿足他們的辦公需求。（三）運營特點淡化商品品牌強化商品類別陳列自雇促銷員打破原有廠家派駐的模式二、雙品牌策略（一）雙品牌策略的定義雙品牌策略是指企業(yè)在某項產(chǎn)品上設定一主一副兩個品牌的策略。其 中主品牌代表產(chǎn)品的聲譽，是產(chǎn)品品牌識別的重心和顧客的價值取向；副 品牌則代表該項產(chǎn)品的特征與個性形象，是顧客的情感取向。（二）雙品牌策略實例日本松下公司：“松下一一愛妻號”洗衣機、松下一一考神” 微波爐、“松下一一花束”電冰箱海爾集團：“

7、海爾一一大王子”電冰箱、“海爾一一神童王”洗衣機、“海爾一一小超人”空調(diào)頂新集團：“康師傅一一小虎隊”、“康師傅一一面霸120”方 便面。聯(lián)想集團：IdeaPad 與 ThinkPad大眾汽車公司：奧迪與大眾步步高集團：步步高與 OPPOf機（三）統(tǒng)一品牌與多品牌策略比敕統(tǒng)一品牌策略：|指企業(yè)生產(chǎn)的若干產(chǎn)品皆使用一致的品牌。如雀巢公 司生產(chǎn)的3000多種產(chǎn)品（包括食品、材料、藥品、化妝品等）都冠以雀 巢品牌。三菱、索尼和菲利普等世界著名公司也是。應用原因：1 .有利于新產(chǎn)品開拓市場（利用原產(chǎn)品的知名度和美譽度）。2 .降低產(chǎn)品促銷費用（宣傳統(tǒng)一品牌時也即宣傳了旗下所有產(chǎn) 品）。3 .有利于企業(yè)

8、創(chuàng)名牌。不足之處：1 .某項產(chǎn)品一旦出現(xiàn)問題則會殃及其他產(chǎn)品，企業(yè)的品牌信譽會受到嚴重威脅。2 .難以突出產(chǎn)品各自的特色，顧客難以突破恒定印象。多品牌策略指企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品使用若干個品牌。如可口可樂公司的 可口可樂、雪碧、芬達、飛雪、皇廷、陽光等品牌。寶潔公司。優(yōu)點：1 .便于企業(yè)在不同的細分市場上都有能夠吸引特定消費者 的品牌，有利于提高市場占有率。2 .個別品牌失敗不會影響其他品牌的聲譽。3 .能較好的突出產(chǎn)品的個性和特征。缺點：1 .新產(chǎn)品無法得到公司現(xiàn)有成功品牌的帶動。2 .促銷費用高。3 .無集中品牌效應。因此，對于企業(yè)來說，無論是選擇統(tǒng)一品牌策略，還是多品牌策略， 都有利于弊，而雙品

9、牌策略則是擺脫這種兩難境地的最有效手段。（ 四） 雙品牌策略的魅力雙品牌具體做法：把企業(yè)知名品牌作為主品牌（ bestbuy ） ，同時給各產(chǎn)品再設定不同的副品牌（五星、 futureshop 等） ，以副品牌來突出不同產(chǎn)品的個性和形象。 既可保證公司產(chǎn)品均有在主品牌大旗下受益， 收到 “一榮俱榮” 之功效； 又能減少因個別副品牌失敗給整體造成的損失， 避免 “一 損俱損”之風險。其他優(yōu)點：1. 促銷費用少，促銷效果好。副品牌依附主品牌宣傳，副品牌可張揚產(chǎn)品的個性形象。例： “海爾畫王子”冰箱廣告： “海爾畫王子帶畫的冰箱” 。海爾可吸人眼球，畫王子可突出冰箱的彩色形象。2. 諸多副產(chǎn)品鼎力抬

10、升主品牌的價值，有利企業(yè)創(chuàng)名牌。例：海爾。海爾先創(chuàng)冰箱的知名品牌， 然后再把這一品牌不斷延伸至洗衣機、 空調(diào)器、熱水器電視機等領域，巧妙運用雙品牌策略。僅海爾洗衣機一項產(chǎn)品（依不同規(guī)格和性能）就有如“麗達” 、 “克琳” 、 “小麗人” 、 “小神泡”等十幾種副品牌。利用多品牌其可多角化經(jīng)驗可能給“海爾”品牌帶來的風險，每次延伸成功又會使新產(chǎn)品的聲譽集合到家族品牌“海爾”上。3. 有利于樹立良好的企業(yè)形象。推出新品牌可以使消費者感覺到企業(yè)一直在創(chuàng)新和不斷發(fā)展。（ 五 ） 注意問題1. 廣告宣傳應以主品牌為主。竭力推崇主品牌，把副品牌放在從屬位置。2. 副品牌應形象、直觀地表達產(chǎn)品的形象或特征。

11、一般成功的副品牌不是以情動人就是以特色吸引人。如松下“愛妻號”洗衣機。 “康師傅小虎隊”方便面。3. 企業(yè)品牌知名度較低時，不宜采用雙品牌策略。不然消費者選擇時會面臨兩個均不熟悉的品牌，不利于消費者識別和記憶。心理學家發(fā)現(xiàn)：人很難一下記住五個以上的音節(jié)。主品牌知名度高時，消費者對其已有印象，只需再對副品牌確認即可。（ 六 ） 雙品牌例子背景：企業(yè)并購促使雙品牌現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)1世界經(jīng)濟穩(wěn)步增長、產(chǎn)業(yè)加速整合等多種因素促使企業(yè)并購，大宗并購案逐漸增多通過并購，大型企業(yè)之間可以迅速的形成強強聯(lián)合體，短時間內(nèi)迅速做大跨國并購也成為中國內(nèi)資企業(yè)實現(xiàn)技術跨越式發(fā)展，以及進軍全球市場 的重要途徑2. 在大型企

12、業(yè)的并購發(fā)生之后，在同一企業(yè)之下雙產(chǎn)品品牌共存現(xiàn)象普遍，雙品牌戰(zhàn)略重要性凸顯企業(yè)通過收購得到被收購方的品牌之后，利用該品牌的知名度，可以進 軍新市場例：聯(lián)想通過收購 舊M的PC業(yè)務以及Packard Bell不僅可以進入北美和歐洲市場，更可以在一定程度上利用其渠道使Lenovo 品牌走向世界3. 企業(yè)的品牌策略有兩個層次：一個是企業(yè)品牌層次；一個是產(chǎn)品品牌層次在同一個企業(yè)品牌之下的雙產(chǎn)品品牌策略具有較強的靈活性，能夠充分 適應多樣化的市場，最終提高產(chǎn)品的市場占有率。對照其他成功案例，企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌的協(xié)調(diào)性成為雙品牌策略成敗的重要決定因素。當企業(yè)品牌與高端產(chǎn)品品牌相同時，廠商一般采取高低端產(chǎn)

13、品品牌緊密結合的方式，以利用高端品牌的正面拉動作用 。例：在惠普并購康柏之后，筆記本電腦領域推出三個產(chǎn)品品牌： HP Pavilion、CompaqPresario 和HPCompaq分別對應于不同的消費群體 。 通過ACSI7指數(shù)可以看出，HP和Compaq的并購之后，Compaq品牌的消 費者滿意度與HP 品牌同步上升，兩者差距不斷靠近，實現(xiàn)了產(chǎn)品品牌之間的拉動作用。當企業(yè)品牌與低端產(chǎn)品品牌相同時，企業(yè)會在高低端品牌之間創(chuàng)造形象差異，淡化企業(yè)品牌（低端產(chǎn)品品牌） ，以突出高端品牌的特殊形象。例：豐田公司（ Toyota ）通過大排量發(fā)動機、單獨的車標等方式，刻意淡化豐田作為生產(chǎn)商的形象，成

14、功地把雷克薩斯（Lexus ）塑造成一個相對獨立的高端品牌。1997 年， 豐田公司研發(fā)的混合動力技術（ Hybrid ） ， 只在低端的 Prius系列中作為嘗試性推出；即此之后較為成熟第二、三代混合動力車均重點 應用在 Lexus 品牌中。 通過引入 “環(huán)保、 經(jīng)濟” 的特點進一步加強了 Lexus 的高科技形象。（ 七 ） 聯(lián)想手機雙品牌戰(zhàn)略2014 年 1 月 30 日， 聯(lián)想集團以 29 億美元的價格從谷歌手中收購了摩 托羅拉移動。收購摩托羅拉后的聯(lián)想將保持雙品牌戰(zhàn)略。他們會成立一個 全資子公司 “摩托羅拉移動有限公司” ，其總部將繼續(xù)設在美國芝加哥。 獨立運營、研發(fā)及產(chǎn)品定義。在不

15、同國家和地區(qū)，用不同品牌區(qū)別對待。在北美、西歐、日本等國家地區(qū)，會以摩托羅拉單品牌進入， 覆蓋中高 端市場； 而在新興市場 （ 通常指印度等國家 ） ，用聯(lián)想品牌覆蓋入門級產(chǎn)品市場。在國內(nèi)，聯(lián)想覆蓋入門廣品線；MOTOi牌則覆蓋局端廣品。在手機產(chǎn)品定位上，張暉給出了準確的價格區(qū)分： 3000 元以下，聯(lián)想為主；3000元以上，MOTO；主。從這也可以看出，聯(lián)想對自己lenovo手機品牌在海外成熟市場知名度的清晰認識。至于在中國的銷售渠道，聯(lián)想將采用更靈活的辦法，會向目前中國國產(chǎn)手機一樣，采用 O2O或搭建更合理的互聯(lián)網(wǎng)體系。聯(lián)想擅長的線下渠道覆蓋自然也不會丟棄，甚至會建起更多的旗艦體驗店。 1

16、0 月 30 日楊元慶表示，經(jīng)過9 個月努力，與摩托羅拉的姻緣終于修成成果，今天開始聯(lián)想成為全球第三大手機廠商。- 百思買在加拿大Best buy 于 2002 財政年度收購了加拿大最大的消費電子零售企業(yè)Future Shop 。于 2003財政年度，公司在加拿大引入了百思買品牌，在收購了future shop 之后，best buy 并沒有選擇更換其品牌，反而采取了雙品牌戰(zhàn)略，保留 future shop 的門店和品牌，采取就近一對一的店鋪模式取得了長足的發(fā)展， 截止 2014財年， 已有 future shop 137 家， best buy72 家，達到 $9.3 billion 的 r

17、evenue, 占總收入的 20%這是從 Best Buy 2014 財年截取下來的圖表，從2003 年至今，已有137 家 future shop ， 72 家 best buy 門店和 56 家 best buy mobile stand-alone。圖表是Best Buy國際市場從2011 - 2014財年的營收情 況,Best Buy的海外市場目前有加拿大，墨西哥和中國，目前加拿大占其 海外市場的總營收90%以上。（一）加拿大市場的SWO疥析Best Buy 通過 future shop 雙品牌戰(zhàn)略取得了巨大的成功，通過進駐加拿大市場的SWO疥析，我們來一窺其成功原因：? 優(yōu)勢有：類型

18、齊全的產(chǎn)品選擇，占主導的市場優(yōu)勢，多種渠道的售賣策略? 劣勢有：對少數(shù)vendor 的依賴? 機會有：零售店開拓帶來的增長，雙品牌戰(zhàn)略的實施，在線銷售帶來的增長，消費者對其積極的品牌認知? 威脅有：經(jīng)濟增長的放緩，人力成本的上升，過度依賴埃森哲提供的IT和HR支持等Best Buy 加拿大成功的外部環(huán)境因素分析政治環(huán)境：加拿大政治環(huán)境穩(wěn)定，一直與美國有良好的國家 關系，政府間關系良好，不會或極少設置貿(mào)易壁壘；美國和加拿大簽署了北美自由貿(mào)易區(qū)協(xié)議，給予最惠國待遇，消除貿(mào)易障礙和減免關稅。經(jīng)濟環(huán)境：加拿大的經(jīng)濟體制和宏觀經(jīng)濟政策和美國類似，是完全開放的市場經(jīng)濟，2013年GDP±到$1.

19、825 trillion ,人均 購買力強，尤其是對高科技電子產(chǎn)品的購買力非常強勁。社會環(huán)境：加拿大社會環(huán)境和美國類似，文化背景和價值觀也高度相似，生活方式，消費習慣較為一致；此外，兩國之間人口流動性強，個人價值觀也相近。技術環(huán)境：加拿大的科技發(fā)展迅猛，有成熟的技術支持，能夠提供更多的創(chuàng)新和提供服務質(zhì)量，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，依托美國，建立網(wǎng)絡分銷渠道。其他原因分析Best Buy 品牌自身有知名度和美譽度：由于地緣很近， Best buy 在加拿大有一定認知度， 采用雙品牌戰(zhàn)略即良好的利用了 future shop 原有的品牌力，又借此建立和拓展了 Best Buy 自身的品牌度。定位互補策略： 采

20、用互補的策略， 提供不同產(chǎn)品選擇， future shop 和 best buy 靠近門店互助互補，而非互相蠶食市場份額。消費者消費行為和觀念接近：消費者的消費觀念接近，在美國適用的策略不會在加拿大引起水土不服一體化的系統(tǒng)，同時提供差異化的服務：服務至上的理念，注重客戶選購體驗。百思買在華百思買風云本故事純屬虛構，如有雷同，真是好巧！2003 年百思買CEO（韓磊）：中國是一個潛力巨大的市場，我們先在上海成立一家采購中心試試水。雖然我們百思買實力雄厚但我不想從頭開始， 我想采取以收購為主的戰(zhàn)略， 快速地打入中國市場。你給我去跟國美、永樂、五星三家零售商秘密接觸。員工們：老板英明！五星的困境：2

21、001 年，五星電器開始進軍家電連鎖業(yè)態(tài)。其時在北方國美電器已經(jīng)擁有30 余家連鎖門店，在南方蘇寧電器正以平均40 天開一家店的速度擴張，而永樂已經(jīng)成為上海市場的領導者。作為這個市場的后來者，汪建國采取了“局部優(yōu)勢、區(qū)域領先” 的策略， 先在南京及周邊郊縣密集布點， 獲得一定的 “聚焦” 效果之后，逐步向江蘇和安徽兩省滲透。 前后四年間， 憑借在蘇皖浙三省的 “蜂窩狀” 布局，五星成為該地區(qū)的區(qū)域性霸主。 蘇皖浙是國內(nèi)最富庶的區(qū)域之一， 聚焦策略使五星不僅得到了良好的利潤回報，還在三年間創(chuàng)造了國內(nèi)連鎖產(chǎn)業(yè)的最高增長紀錄。在高速增長的同時，資金和管理的瓶頸開始困擾五星。 2004 年，國美電器和

22、蘇寧電器先后在香港和國內(nèi)A股上市，2005年1月永樂獲得摩根士丹利5000萬美元的投資。 這一時期家電連鎖業(yè)的競爭被業(yè)內(nèi)概括為 “得資金者得店面， 得店面者得天下” 。對于競爭對手在資本市場上的風光無限， 五星電器不可能無動于衷。 據(jù)透露， 早在 2004 年前后，五星電器也已經(jīng)在為上市做著相關準備工作。此時的五星對資本有著強烈的欲望，對發(fā)展資金更是如饑似渴。倍感壓力的汪建國不得不頻繁約會各路投資人。 百思買在談判的同時又積極地在中國北京尋找適合的地址準備開門店。2005 年百思買CEO （韓磊）：進入中國市場的計劃不能再拖了！旁白：讓我們來看一下百思買CECft口此著急地想進入中國市場的原因

23、：中國經(jīng)濟發(fā)展， 消費升級， 帶來家電零售規(guī)模的擴張。 家電市場近6 年來持續(xù)增長，銷售額每年增幅在15%左右。國際上普遍認為中國家電業(yè)還有很大的提升空間，一是部分彈性系數(shù)比較小的家電擁有量的增加，如電腦、照相機，此類商品城市居民的擁有量還不高， 二是新農(nóng)村建設促使農(nóng)村居民的消費升級，農(nóng)村絕大部分種類的家電擁有量還停留在較低的水平。更主要的是中國家電連鎖零售企業(yè)的拓展空間仍然很大。 盡管去年家電零售總額達到 5000多億元， 其中通過專業(yè)家電連鎖企業(yè)銷售達到 1900億， 占比只有 38，預計到 2010 年，這一比例將達到90%以上。二是市場集中度的提高，國內(nèi)家電流通企業(yè)數(shù)量現(xiàn)在是3 萬家左

24、右，前五大家電連鎖企業(yè)市場份額加起來僅占到18%。與之對比，美國的同類企業(yè)卻不足1000 家，百思買、電器城等幾家大型連鎖則占據(jù)了全美60%的市場份額；而在日本，山田、小島和淀橋等四五家連鎖零售商占據(jù)著約80%以上的市場份額。去年家電銷售總額達到了 5000 多億元， 據(jù)分析， 今年將會達到 6000 億元， 如此大的蛋糕，足夠讓百思買流口水了。員工A （宜庭）：報告老板！經(jīng)過我們?nèi)找寡芯坑懻摚殚喆罅抠Y料，不眠不休，終于被我們調(diào)查到在北京馬甸的原宜家賣場要轉賣， 這個地方風水正好， 作為我們在中國的第一家門店那是再適合不過了。百思買CEO （韓磊）：恩，有道理，那我們就拍下那塊地。員工B （

25、倩葦）：報告老板！我們看中的那塊地突然被黃光裕搶了！那如何是好?。“偎假ICEO（韓磊）：顯然就是故意的！黃光裕你居然敢把我的地搶了！你給我等著！（生氣，指向員工）你們趕緊給我找其他辦法加快談判進程，我一定要迅速地打進中國市場！旁白：經(jīng)過多年的混戰(zhàn)，中國目前該行業(yè)的格局已經(jīng)初步形成：國美、蘇寧和永樂占據(jù)著前三甲的位置， 他們已經(jīng)完成了基本的全國網(wǎng)絡布局， 現(xiàn)在正在朝布局進一步深化努力； 同時在基本市場上， 這三家都已經(jīng)成功上市， 獲得了穩(wěn)定的融資平臺。 相比之下， 排名第四的五星電器雖然與前三大巨頭相比還有差距， 但是也擠進了“第一梯隊”。該梯隊的凈利潤維持在2%到 2.5%的水平，相對于一些小

26、型家電連鎖商1%的凈利潤已經(jīng)具有優(yōu)勢，同時也高于快速消費品零售行業(yè)的平均水平。因此五星這樣的排名，競爭力雖然稍微弱，但是仍然很有希望。員工A （宜庭）：報告老板！經(jīng)過我們?nèi)找寡芯坑懻?，查閱大量資料，不眠不休，終于被我們發(fā)現(xiàn)中國第四大家電零售連鎖企業(yè)五星電器的老總汪建國正在為五星四處找投資人！ 這是一個很好的契機，我們可以向他伸出橄欖枝！百思買CEO （韓磊）：恩，有道理。那你們給我分析一下五星電器的基本情況。員工B （倩葦）：報告老板！ 2003年五星年銷售額約為51億人民幣，第二年翻番至93億，2005 年則高達 146 億， 與排在第三位的永樂僅有12 億的差距。 2004 年和 2005

27、 年憑借 83.65%和 55.79%的增長率，五星成為國內(nèi)連鎖企業(yè)的增長冠軍。員工D （梅姐姐）：報告老板！五星電器目前在中國市場上有193家門店，在中國的長三角地區(qū)一直處于區(qū)域領先。 門店銷售額增長率每年均保持兩位數(shù)以上的增長， 且五星優(yōu)異的業(yè)績是在總門店數(shù)小幅度增長的情況下，主要通過提升運營質(zhì)量實現(xiàn)的。員工C （小菌）：報告老板！如今中國家電連鎖業(yè)的發(fā)展格局是，國美、蘇寧、永樂俱已成功上市， 供百思買選擇的對象非常有限， 在江浙徽魯豫等地已有扎實根基的五星電器成為了百思買我們的不二之選。況且，五星電器急切想要在資本市場有所獲益。百思買CEO （韓磊）：好，約汪建國來談判吧。2006 年百

28、思買在上海秘密召開全球董事會百思買董事長兼創(chuàng)始人理查德舒澤（韓磊）：顧客進入五星之后，營業(yè)員怎樣接待，第一句話說什么，第二句話呢？如果對方是男性營業(yè)員會講什么，女性又會講什么呢？百思買董事長兼創(chuàng)始人理查德舒澤（韓磊）：產(chǎn)品的價格如何制定，為什么確定這樣的價格，有什么樣的比較？百思買董事長兼創(chuàng)始人理查德舒澤（韓磊）：顧客對賣場如何評價，你關注這些評價了嗎？五星汪建國心理活動：啊，第一次見面居然就問這樣的話題， 怎么會這樣！ 跟我準備的完全不一樣， 我還白白地準備了幾十張稿紙的關于 “中國市場的特點 ”“五星新的發(fā)展戰(zhàn)略”之類的話題， 現(xiàn)在派不上用場了怎么辦！果然是在零售業(yè)打拼四十多年的傳奇人物，

29、這氣場！ 這架勢！真的好犀利！我竟無言以對！那我只能用我的誠懇樸實來打動他了！旁白：盡管汪建國的答案并不盡如人意，但是他的誠懇成功地給理查德舒澤留下了深刻的印象。百思買董事長兼創(chuàng)始人理查德舒澤（韓磊） ：汪建國是一個富有合作精神，胸襟開闊，有專業(yè)思考的企業(yè)家。在經(jīng)過無數(shù)次談判后百思買CEO （韓磊）：我知道你在2004年尋找投資人開始從來沒有動過出讓控股權的念頭。但是你要知道控股收購是百思買股權投資的前提。 我們承諾在中國市場你說了算， 我這里就是你的通道，有什么不滿意的地方你可以直接來找我。五星汪建國心理活動（周旭） ：如他們像財務投資人那樣強調(diào)短期回報的話，假如他們列出對賭條件， 即使我控

30、股又有多大意義呢？從未來發(fā)展的角度來看， 放棄控股權對企業(yè)的發(fā)展并不是壞事，可能是好事。五星汪建國（周旭） ：我提出三點要求。一，保持五星品牌不變；二，原管理團隊保持相對穩(wěn)定的操作；三，堅持本土化運作。 我相信這些想法和百思買幾乎沒有沖突，你們非常尊重我們的團隊，并不是想把美國先進的管理系統(tǒng)簡單地強加于五星。百思買CEO （韓磊）：我們可以把加拿大的雙品牌模式復制到中國來，加拿大的雙品牌戰(zhàn)略執(zhí)行效果非常不錯的哦！旁白： 2006年 5 月，百思買以1.8 億美元收購五星電器75%的股份。新聞發(fā)布會（吹牛皮）百思買CEO （韓磊）：我宣布，百思買以 1.8億美元控股五星電器75%股權，執(zhí)行雙品牌

31、戰(zhàn)略，所謂的雙品牌就是在五星的大本營江浙地帶，仍然以 “五星” 品牌為主，伺機擴張；而在國內(nèi)一線城市，要以 “百思買” 品牌同國美和蘇寧競爭！五星汪建國： 因為文化相似、 優(yōu)勢互補以及共同的做大中國市場的夢想， 使我們走到了一起。（兩人牽手）百思買CEO （韓磊）：一年半前我們開始跟中國家電零售商接觸時，我們并不是想找中國最大的家電企業(yè)合作， 我們看中的是一個公司在文化方面、 價值方面和管理能力方面要有非常好的資質(zhì)，而五星具備這些特點。五星汪建國（周旭） ：新合資公司計劃用 3 到 5 年時間，在中國市場開出 800-1000 家賣場，并進軍上海、北京、天津等特大城市市場，對此我們充滿了信心！

32、2006 年 7 月員工C （小菌）：報告老板！國美和永樂在上海、香港等地聯(lián)合召開發(fā)布會，共同宣布國美 以“股權加現(xiàn)金”的方式收購永樂。百思買CEO （韓磊）：看來我們與五星合資后迅速進入了中國家電市場，確實對國內(nèi)家電連鎖企業(yè)造成了壓力。國美這樣做，在某些程度上來講的確是受到了我們的刺激。五星電器汪建國（周旭） ：這樣一來五星就成為全國第三大家電零售商了呢！你放心吧！國美收購永樂，對五星百思買的影響有限。一方面，在五星的核心區(qū)域，江蘇、安徽、浙江等地， 五星電器的優(yōu)勢非常明顯， 即便國美和永樂合并后， 也不會對五星造成威脅。 另一方面，國美永樂合并后， 對供應商的議價能力的提升也不會對五星百思

33、買構成威脅。 對此我非常有信心！2007 年旁白： 百思買即將面臨的最大問題就是如何在上海為開店進行選址。 目前國美和蘇寧在上海的網(wǎng)點門店總和已經(jīng)達100 余家， 其密度可謂相當之高。 而如果百思買在其中開設門店必然會帶來顧客的分流， 這對其自身的發(fā)展也不見得有利。 盡管如此，百思買在上海徐匯區(qū)開設了中國第一家門店。百思買中國區(qū)CEO 呂維民（周旭）：作為百思買中國區(qū)第一家門店，我們要選擇中國最繁華的都市上海市徐家匯商業(yè)區(qū)， 開業(yè)時機要選擇在元旦旺季銷售之前。 我們選擇了上海區(qū)租金最貴的位置，表明了我們對這場準備已久的戰(zhàn)爭必勝的信心。 我相信， 在中國市場，國美和蘇寧將并不是我們的競爭對手，百

34、思買將會引領一個行業(yè)的變化！員工B （倩葦）：報告老板！有人嘲笑說我們門店難產(chǎn)，三年才孕育出第一家門店！實在是太過分了！百思買中國區(qū)CEO 呂維民（周旭）：百思買建店選址有一個固定的流程，三年時間對于百思買來講已經(jīng)很快了。 之前關于百思買開業(yè)緩慢的種種猜測都是不對的。 開業(yè)前我們得花一年半的時間做市場調(diào)研，我們的工作是按照科學的流程來的。員工D （梅姐姐）：報告老板！國美曾對外宣稱認為百思買近期內(nèi)都不會對行業(yè)造成沖擊，如此大的口氣，請問你怎么看！百思買中國區(qū)CEO 呂維民 （周旭） ： 關于競爭， 我們也強調(diào)過不認為國美是我們的競爭對手。進入中國， 我們最需要的是向消費者學習， 了解他們的消費

35、習慣。 百思買將以自己的獨特方式占據(jù)中國消費電子市場的合理份額， 希望在最短的時間內(nèi)成為中國市場最好的家電連鎖企業(yè)。旁白：因國內(nèi)市場拓展緩慢，第一任百思買中國區(qū)主席兼總經(jīng)理呂維民下課。2008 年旁白：百思買的第二家門店在上海艱難地誕生。員工C （小菌）：報告老板！受到全球金融危機的影響，公司第三季度的盈利同比下滑幅度高達 77%！百思買CEO （韓磊）：總部決定，下年度的資本支出削減一半，年度對美國總部裁員4000人，并大幅削減在美國、加拿大和中國的開店數(shù)量。2009 年旁白：按照 2006 年 5 月 12 日的協(xié)議，百思買首先付出 1.84 億美元，控75%五星電器的股份，并保證在四年內(nèi)

36、完成剩余25%股份的購買。由于內(nèi)部矛盾加劇，2 月 6 日，百思買比原協(xié)議提前收購了五星電器25%的剩余股份，汪建國和老五星的主要股東，均退出了五星電器。（此處周旭把汪建國那個名牌摘掉扔在地上踩上兩腳， 說：說好的承諾在中國市場我說了算呢！ 然后帶上王健的名牌，說： 百思買進入中國是一個最佳選擇，對五星電器而言， 整個團隊能夠迅速地打開國際視野， 能夠向最好的家電售賣商學習先進的管理模式是我們的機遇。 ）旁白： 據(jù)透露， 百思買從收購五星的第一天開始， 就是想完全收購五星電器的經(jīng)營實體， 是想通過對五星電器實體的經(jīng)營來獲得收益， 而并非是出于資本獲利的目的。 這種投資策略， 決定了百思買對五星

37、電器經(jīng)營權的掌控欲望非常強烈。 很顯然的是， 老五星團隊與百思買高層對五星電器的經(jīng)營策略并不一致， 而且分歧很大， 前者希望提高開店的速度， 擴大經(jīng)營規(guī)模， 百思買則認為整合供應鏈資源遠比擴大規(guī)模收益更大， 更注重單店經(jīng)營質(zhì)量的再次提升。 這種分歧是各自企業(yè)經(jīng)營理念所決定的，是與生俱來難以調(diào)和的一種矛盾。也因此，早在2007 年，百思買就想增持五星，后因老五星團隊根據(jù)合作協(xié)議相關條例加以拒絕而流產(chǎn)。這一增持舉措， 突出反映了兩種企業(yè)文化、 企業(yè)經(jīng)營理念在同一經(jīng)濟實體內(nèi)的強烈沖突。員工C （小菌）：報告老板！這次全資收購活動簡直是物超所值。據(jù)了解， 2007年擁有81家門店的大中電器賣出的價格為

38、 38 億元； 2006 年國美收購永樂耗資52.68 億元。如今我們只需要 25 億元就把五星電器收購了，而且現(xiàn)在五星擁有的門店數(shù)量達到 160 多家！總裁果然機智！百思買CEO （韓磊）：我宣布，百思買全資控股五星電器，五星電器成為百思買旗下的全資公司。在全盤持有五星電器后，百思買在中國仍然堅持百思買、五星電器雙品牌運作。旁白： 2009 年底，百思買加快了全球擴張的腳步，土耳其成為百思買品牌門店進入歐洲市場的第一站。百思買CEO （韓磊）：我們對土耳其市場的購買力充滿了信心，我們的目標是年輕一代的土耳其消費者！我相信他們的消費能力能夠為我們打開歐洲市場！2010 年百思買CEO （韓磊）

39、：我們決定走出上海，先后在蘇州、杭州、北京開設百思買門店，總門店數(shù)達到 9 家。員工B （倩葦）：報告老板！根據(jù)我們最新公布的第四季度財報，我們的收益下降了16%, 并預期在接下來的財年中，由于沃爾瑪和亞馬遜等對手的競爭加劇，收益下滑恐怕會繼續(xù)。2011 年 2 月旁白：百思買在官網(wǎng)上發(fā)布公告，將關閉在中國大陸地區(qū)的 9 家百思買門店。百思買CEO （韓磊）：對于公司的管理層來說，關閉百思買在中國的門店是一個非常艱難的決定， 但是我們要朝前看， 我們對自己的商業(yè)戰(zhàn)略非常有信心。 并且將始終致力于服務中國市場： 大力發(fā)展五星電器： 我們不會永遠地退出中國市場的： 我們會探索新的業(yè)務渠道和模式。

40、同時我們計劃在 2012 財年間在中國開設將近50 家五星電器門店： 并任命王健為五星電器 CEO、 百思買全球副總裁。 今后百思買將主要致力于新加坡、 印度尼西亞等海外市場的發(fā)展運營。員工A （宜庭）：報告老板！我們一宣布退出中國市場，蘇寧和國美就馬上瓜分了我們之前的賣場！員工C（小苗）：報告老板！我們的銷售額在三個月內(nèi)又降低了4.6%,禾1J潤降低了 12億美元,股東們表示非常不滿意。請看報表！上報表員工D （梅姐姐）：報告老板！在美國市場上亞馬遜等電商企業(yè)來勢洶洶，情況十分嚴峻，如今股東們又紛紛開始懷疑我們的海外擴張計劃： 不如我們退出歐洲市場： 回到美國市場對付亞馬遜和沃爾瑪吧：得先守

41、住我們的大本營才能向外擴張?。“偎假ICEO思考一番后，發(fā)表講話百思買CEO （韓磊）：對公司的管理層來說，關閉百思買在土耳其的兩家門店又是一個非常艱難的決定： 但是我們要朝前看： 我們撤出海外業(yè)務： 是為了能夠?qū)⑹袌鲋匦霓D移到美國國內(nèi)市場：美國市場永遠是我們的經(jīng)營重點。員工B （倩葦）：報告老板！我們公布出售歐洲業(yè)務的消息后，我們的股價在開盤后上漲了8%呢！真是可喜可賀！恭喜老板！2011 年 7 月旁白： 市場上有信息流傳說百思買計劃于今年9 月以“電子商務和實體店”兩種路徑重新殺回中國市場。百思買亞洲負責人 Dave （周旭）：百思買從來沒有說過要永遠退出中國市場，中國是百思買在全球最重要

42、的發(fā)展區(qū)域。 百思買在中國市場的三大戰(zhàn)略方向為 “五星電器” 、 “百思買手機連鎖”和“電子商務” ：在當下的環(huán)境中：如果不進軍電子商務：肯定是會被淘汰。2012 年員工A （宜庭）：報告老板！我知道老板一直苦苦尋找重回中國市場的方法。為了給老板分擔一下，我特意針對百思買的中國競爭力做了一個五力模型分析！1. 新加入者的威脅。 百思買作為一個失敗者第二次進入中國市場， 也是一個市場新進入者，面臨諸多威脅。 首先， 國美和蘇寧在中國市場的寡頭壟斷已經(jīng)形成規(guī)模經(jīng)濟， 百思買要撼動其地位相當困難。其次， 百思買的模式是高成本， 需要高銷售額和高毛利的支持， 在中國市場這種模式有點超前。 百思買不能只

43、實行產(chǎn)品的高端化策略， 因為這是百思買進入中國失敗的重要原因。作為新進入者的百思買受到的威脅依然較大。最后， 預期的報復措施，蘇寧和國美幾乎已經(jīng)形成寡頭壟斷， 即使百思買的再次進入雖然會有警惕， 但是畢竟由于規(guī)模差距過大，百思買不會招致同業(yè)競爭者激烈的報復。2. 替代產(chǎn)品或替代服務的威脅。 作為家電連鎖集團，其替代者有以下幾類：百貨商場的家電部門、超市或大賣場的家電部門、專賣店、網(wǎng)上零售等。首先，百貨商場的家電部門的競爭力不強， 其原因在于經(jīng)營成本高， 不具備價格優(yōu)勢。其次， 超市或大賣場的家電部門主要提供小家電及中低價位產(chǎn)品， 市場目標范圍有限。 再次是專賣店， 專賣店的目標顧客是對該品牌有

44、一定忠誠度的顧客，在吸引顧客隨機購買、針對性服務等方面具有一定優(yōu)勢。最后，網(wǎng)上零售是發(fā)展趨勢。 近年來如京東商城的快速崛起， 網(wǎng)購發(fā)展迅猛， 網(wǎng)上家電商城發(fā)展空間較大。 百思買若要再次進入中國， 重視實體門店的數(shù)量與規(guī)模的同時， 還應該考慮發(fā)展網(wǎng)上零售業(yè)務。3. 供應商談判力量。 百思買作為新進入者，還不是供應商的重要客戶，供應商的談判力量相對較強。 2008 年的百思買推行“本土化運營”戰(zhàn)略，希望通過收取進場費、廣告費等方式來轉嫁開店的成本， 實現(xiàn)快速開店的計劃。 但是作為只有幾家門店的百思買既想通過買斷經(jīng)營方式來獲得最低的供應價格， 又想效仿國美、 蘇寧的收取進場費等模式， 從供應商手中獲

45、取資源支持， 對于談判能力相對較強的供應商顯然行不通。 百思買應該從擴張規(guī)模的同時建立物流配送體系，以增強對供應商的議價能力，降低采購成本，提高議價能力。4. 客戶談判力量。 百思買對于中國的客戶來說不算是知名品牌，百思買只有讓客戶體驗到百思買的差異化才能不斷積累更多的顧客。 但是從百思買失敗中看出， 不能一味只重視服務與消費者的體驗而忽視了價格。 百思買不以業(yè)績?yōu)閷虻膯T工文化正是外界認為百思買在競爭激烈的中國家電連鎖市場失敗的原因。 要結合中國消費者的消費習慣， 如對價格低廉的商品給予更多的關注、 對于商場導購較多的依賴等特點， 調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略， 努力降低成本。5. 與現(xiàn)有競爭對手競爭

46、。（ 1 ）競爭對手數(shù)量和力量。蘇寧、國美是家電連鎖行業(yè)主要的競爭對手。百思買進入中國多年仍“水土不服” ，規(guī)模小店鋪數(shù)量少。即使百思買通過收購五星電器作為進入市場的平臺依然困難重重。 除了國內(nèi)強大的競爭對手外， 外資品牌如萬得城也積極開拓中國市場， 實力不可小覷。在中國的家電行業(yè)領域，百思買存在大量競爭對手。（ 2 ）行業(yè)的市場容量及其增長幅度。當一個市場正在成長的時候，企業(yè)會盡量將資源用在有效地滿足不斷擴充的顧客群的需要上。 如果百思買想再次進入中國市場， 應該看到二、 三級甚至四級市場的龐大總量， 因為家電全國連鎖的網(wǎng)絡布局還沒完全滲透到這些地區(qū)， 百思買應該考慮在這些地區(qū)門店的布局，

47、而不是繼續(xù)爭奪已經(jīng)趨近飽和的一線城市； 要避免價格戰(zhàn)和惡性競爭， 只有改變原來失敗的經(jīng)營模式，定位明確，提供差異化的產(chǎn)品和服務， 并且應該迅速占領競爭對手滲透較為薄弱的市場。我說了這么多，其實結論就是：若百思買再次進入中國， 作為新加入者的威脅較大， 對供應商討價還價的能力較弱， 相反客戶的討價還價能力較強， 而且家電連鎖市場的競爭者眾多且實力強大， 所以百思買即使要再次進入中國市場， 競爭力也相對不強。 若要提高在中國的競爭力， 除了在上述五力模型的五個方面進行改進外， 還應該了解中國的消費文化和消費者的消費習慣、 偏好等非經(jīng)濟因素的影響，使運營模式和企業(yè)文化更好適應中國市場的發(fā)展。百思買C

48、EO （韓磊）：恩有道理。員工C （小菌）：報告老板！作為百思買的全資子公司，五星電器在百思買全球業(yè)務敗退時實現(xiàn)正增長， 對百思買來說非常寶貴。 今年一季度百思買全球營收16 億美元， 同比下降 14%；凈利潤 1.58 億美元，同比大跌25%。于此同時，五星電器可比門店銷售增長了9%以上，而在去年， 五星電器的營收增長更是在35%以上。盡管五星電器目前還不能與國美、 蘇寧相提并論， 但也讓在全球潰敗的我們看到了希望， 百思買此次回歸中國還是得最大程度的依托五星電器的平臺，將其在歐美成功的模式引進并加以改良，借此在中國打開市場。百思買CEO （韓磊）：恩很有道理。員工B （倩葦）：報告老板！專

49、業(yè)調(diào)研公司尼爾森針對上海、南京、杭州、淮安四城市近千名顧客的調(diào)研結果顯示調(diào)研對象人均 1.5 部手機， 四成消費者同時使用 2 部或更多數(shù)量的手機， 多數(shù)人每一到兩年購買一次手機， 更新頻率已經(jīng)超過國際平均水平， 手機儼然已成為快速消費品。中國的個人移動市場潛力巨大啊！員工D （梅姐姐）：報告老板！此外，根據(jù)GFK市場研究機構預測，2012年中國市場整體手機銷量約為3.03億部，其中智能手機銷量約為1.77億部，較去年將增長106%。GFK今年1到 4 月的行業(yè)數(shù)據(jù)也顯示，手機是3C 中唯一高速增長的品類，銷售額同比增長高達 40% 。百思買CEO （韓磊）：恩非常有道理！五星電器CEO王?。?/p>

50、周旭）：中國個人移動市場是全球增長最快速、最具潛力和最大的市場之一， 百思買可以以在世界各地從事手機銷售的寶貴經(jīng)驗與五星電器本土團隊緊密結合， 將主營手機和平板電腦的百思買移動引入中國， 為中國消費市場帶來全新體驗， 也為中國個人移動市場帶來新的價值。百思買CEO （韓磊）：恩簡直太有道理了！旁白： 百思買移動首批兩家門店分別于南京六合和新街口開業(yè)。 這兩家店都位于五星電器店內(nèi)，店內(nèi)原有的手機銷售區(qū)域升級成為“百思買移動” ，銷售手機、平板電腦等個人移動產(chǎn)品。百思買CEO （韓磊）：今年將率先在五星電器南京地區(qū)門店開出首批14家“店中店”，而后再向五星電器江蘇和全國門店推進， 模式成熟后還將開

51、設獨立手機零售店面， 上線網(wǎng)上商城。我們對中國市場有十足的信心！五星電器王健（周旭）：中國是百思買移動開拓全球新興市場的第一站。中國的個人移動市場是全球增長最快速、最具潛力和最大的市場之一。雖然之前百思買品牌在中國發(fā)展不順利，但此番百思買移動進軍中國的舉措，當然能夠成功！業(yè)內(nèi)人士（柯專家） ：雖然百思買信心滿滿，不過行內(nèi)基本不大看好。百思買此 次以五星電器為依托重回中國， 雖然有了對電商的思量， 但只是選擇與天貓、 新七天等第三方合作來銷售自由品牌， 并沒有大規(guī)模建設電子商務業(yè)務的意向。 也正是在電子商務建設方面的之后讓我們這種業(yè)內(nèi)人士對百思買在華前景充滿了不信任。 同時， 目前國內(nèi)家電巨頭國

52、美和蘇寧都在加大對線上業(yè)務的投入、 積極部署。而京東、淘寶等純粹的電商也已早走一步，有所成就。百思買此時重回中國， 本就已經(jīng)失去了部署線上業(yè)務與以上電商拼殺的良機。 如果此時開始建設線上業(yè)務， 或許還有與其他電商爭奪市場的機會， 然而在百思買看來， 眼下最重要的事情顯然還是實體店的建設，線上業(yè)務不在重點建設范疇之內(nèi)。2013 年員工A （宜庭）：報告老板！我們?nèi)ツ甑臓I業(yè)收入年增長率為-11.8%!利潤減少了 441百萬美元！利潤率為-1.0%！百思買CEO （韓磊）：我們得把重心轉向移動小型門店，計劃關閉50家大型門店，開設136家移動店鋪。員工B （倩葦）：報告老板！消費者嫌棄我們門店太過陳

53、舊，一點吸引力都沒有！百思買CEO （韓磊）：我們要更新?lián)Q代計算機及其他設備，改善消費者的購物體驗，提高工作效率！員工B （倩葦）：老板真是機智，這部分的改變帶來的好處占到了百思買營業(yè)額的47%!員工C:報告老板！我們正逐漸丟掉在線業(yè)務板塊！百思買CEO （韓磊）：我們要做出戰(zhàn)略上的調(diào)整，投入更多的精力去改善網(wǎng)絡銷售狀況。今年公司將致力于提升在線業(yè)務水平！員工C（小苗）：老板真是機智，我們努力的結果是值得看好的，我們在線銷售額增長了16%!員工D （梅姐姐）：報告老板！五星電器總裁王建決定離職！百思買CEO （韓磊）：（無奈無語地，無法挽留）五星電器王建（周旭） ： （官方地說） 離職的原因主

54、要在于個人家庭因素，我計劃未來花更多 時間給家庭，經(jīng)營自己的社交圈及其他商業(yè)投資。 （動情地，有請小資資友情出演） 每每想 起自己的孩子， 我對他的記憶仍然停留在他二三年級甚至更小的時候。 我前天還夢到他十幾 歲的樣子， 我?guī)阶约寒敃r的機關單位去玩。 而現(xiàn)在一眨眼十五年過去了， 仿佛他一夜之 間變成了一個小伙子。百思買CEO （韓磊）：王健先生是百思買中國業(yè)務的重要領導者，我們對他及他所帶領的團隊所做的杰出貢獻表示深深的感謝。2014 年旁白：五星電器全國擁有200多家門店，僅為競爭對手的 1/8 。此外，五星電器 的門店主要集中在二線城市和三、 四線城市， 而蘇寧、 國美等家電零售連鎖龍

55、頭，在吃盡了國內(nèi)一級市場的紅利之后，已經(jīng)在迅速轉向二級市場（ 即部分二線城市和三、四線城市） ，京東等電商也在迅速向三、四線市場滲透。五星電器線上業(yè)務發(fā)展也比較遲緩，直至今年8 月 12 日，五星電器才宣布自建電商平臺正式上線。五星電器CEO周猛（周旭）：百思買旗下公司五星電器宣布自建電商平臺五星享購”正式上線，開展多渠道零售戰(zhàn)略。除了自建電商網(wǎng)站外， 五星電器積極與第三方平臺開展合作，通過純電商平臺的巨大流量實現(xiàn)銷售規(guī)模的快速擴大。另外，還將與江蘇有線開展戰(zhàn)略合作，整體入駐其電視商城。同時，五星電器將在今年下半年大力拓展中國三、四線市場，走“電商下鄉(xiāng)”策略，聯(lián)盟鄉(xiāng)鎮(zhèn)小型店，形成自己的鄉(xiāng)鎮(zhèn)O2O模式。計劃今年內(nèi)首先在江蘇地區(qū)發(fā)展 500-1000 家聯(lián)盟店面。目前中國的三、四級市場由于供應鏈及售后難題，大型電商還較少觸及到，留給五星電器電商拓展的空間十！分！大！ 完 5、 百思買在加拿大與中國市場的對比BESTBU在進入中國市場之前已經(jīng)成功在加拿大實行了雙品牌戰(zhàn)略，并擁有了34%的市場占有率，那么，2006 年， bestbuy 控股五星電器，試圖重演這一幕國際擴張的好戲，它是否能成功呢？先讓我們回到 2001 年的加拿大市場吧，加拿大的消費電子產(chǎn)品市場較為分散，