民營企業(yè)存在的問題

1、【精品文檔】如有侵權，請聯(lián)系網站刪除，僅供學習與交流民營企業(yè)存在的問題.精品文檔.匯總版目錄一 民營企業(yè)的特點 （一）我國民營企業(yè)的特點（1-5）（二）民營企業(yè)HRM特點（1-5） 總結民營企業(yè)HRM特點 辨析家族模式的優(yōu)劣二 民營企業(yè)所面臨的困境及相應措施 1 企業(yè)文化方面 2 薪酬方面 3 績效方面 4 培訓與開發(fā)方面 5 員工激勵方面 6 員工流失方面 7 財務與融資方面附：民營企業(yè)不同發(fā)展階段HRM的主要特征匯總版一 民營企業(yè)的特點：（一） 我國民營企業(yè)的特點：1、民營企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，但總體經濟實力不強，企業(yè)生命周期較短；國民營企業(yè)的實力和總體規(guī)模仍然很弱，在技術設備、管理水平、人員

2、素質、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化建設等方面與國外企業(yè)相比，仍存在較大差距。雖然民營企業(yè)中涌現(xiàn)出一批知名的大型企業(yè)或企業(yè)集團，但這畢竟是少數(shù)，從總體上看，絕大部分民營企業(yè)是中小企業(yè)，自有資金少，市場份額小，大部分只在本地區(qū)或周邊地區(qū)的某個領域從事低層次的生產加工，產品結構單一，技術含量低，市場競爭力差。由于民營企業(yè)總體規(guī)模較小，技術落后，再加上融資渠道狹窄、缺乏政策扶持等因素，企業(yè)發(fā)展后勁不足，很難與國內外大公司、大企業(yè)集團競爭，造成了民營企業(yè)“短壽”的普遍現(xiàn)象。2、公司制成為民營企業(yè)的主要組織形式：我國民營企業(yè)越來重視現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，追求長期利益，逐步樹立了永續(xù)經營的理念。作為現(xiàn)代企業(yè)組織形式，公

3、司制為民營企業(yè)廣泛認可，己成為民營企業(yè)的主要組織形式，近年來發(fā)展最快。3、家族化經營管理：家族化管理是中國民營企業(yè)的一個顯著特征。較為靈活和多樣化；公司治理普遍不規(guī)范：一般由業(yè)主經營，組織機制不健全，尚未建立起適應現(xiàn)代企業(yè)要求的職業(yè)經理隊伍和科學的內部制衡機制。（一）家族治理的優(yōu)勢：1.經營優(yōu)勢（1）決策集中且效率高（2）組織結構的相對簡單有利于抵御風險。2.文化優(yōu)勢（1）.獨特親情文化凝聚家族力（2）.精神激勵約束。3.自我變革的優(yōu)勢（二）家族治理的劣勢1人力資源問題（1）經營者選擇面的狹窄2）激勵約束機制受損2產權問題（1）產權結構主體單一，模糊，交易成本高（2）企業(yè)內部成員之間的產權界定

4、問題3.制度問題（1）內部控制制度不健全（2）資本集中引起權力高度集中導致獨裁4、產權不清。產權直接為私人所有的。這是民營企業(yè)最根本的特征。目前在我國民營企業(yè)內部，產權問題沒有從根本上得到解決，最終所有者和他的層層經營者之間的關系搞不清楚，權責不分，互相扯皮，現(xiàn)象經常出現(xiàn)，絕大多數(shù)民營企業(yè)的產權僅僅是在企業(yè)歸屬問題上相對明確而己，個人資產與企業(yè)資產不清。中國民營企業(yè)家們總是視企業(yè)為自己的身家性命，因此民營企業(yè)的資產始終沒有從個人資產中剝離出來。所有權和經營權沒有實現(xiàn)分離，管理權高度集中:現(xiàn)代公司制度要求所有權和經營權分離，公司資本和股東不斷社會化和分散化。所有權與經營權的分離，是一種有效的產權

5、結構形式，具有強大的生命力。5經營者素質普遍不高，企業(yè)經營理念還存在諸多問題。由于起步晚，加之體制的原因，民營企業(yè)經營者素質普遍不高（二） 我國民營企業(yè)人力資源管理的特點（1）對人力資源管理缺乏正確的認識：民營企業(yè)大多沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，人力資源管理還處于傳統(tǒng)的行政性事務管理階段，把人力資源管理等同于人事管理，把人力資源管理部門看成單純的消費部門或行政職能部門;對人力資源管理理論和方法缺乏深刻認識，管理方式仍然停留在以事為中心的階段;把人力資源開發(fā)的投資作為企業(yè)的生產成本，導致培訓資金無法到位，人力資源的開發(fā)力度落后于企業(yè)發(fā)展的要求。（2）管理人員素質普遍不高：我國大多數(shù)民營企業(yè)的

6、快速發(fā)展得益于創(chuàng)業(yè)期抓住了市場機會，并非依靠扎實的技術基礎和過硬的管理基礎，而且民營企業(yè)管理人員素質沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而得到提高，大多數(shù)民營企業(yè)主不追求自身能力的提高。“以人為本”的人力資源管理往往成為一句空話.缺乏對人力資源系統(tǒng)管理的民營企業(yè)，在經營管理上經常會遇到問題，員工之問缺乏有效溝通、工作時相互之間協(xié)同性差、人力資源工作者由于缺乏有效的授權而無法開展工作，使企業(yè)整體工作效率不高?？傊?，我國民營企業(yè)的人力資源管理工作，總體上表現(xiàn)出人力資源建設缺乏系統(tǒng)性和前瞻性，難以從根本上建立牢靠的人才基礎。 (3) 家族式企業(yè)缺乏現(xiàn)代化管理制度: 我國民營企業(yè)的產權有很大一部分是家族制的，一般由有血

7、緣關系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權和控制權。由此而形成的家族制的企業(yè)治理結構，往往不重視企業(yè)的制度建設，缺乏對企業(yè)決策層的有效約束機制，導致企業(yè)主的獨斷專行; (4) 現(xiàn)代HR管理理念、方法與技術導入不足: 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識。很多民營企業(yè)的管理者并不十分懂得按照現(xiàn)代企業(yè)管理理念、方法與技術來運行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍然停留在經驗管理階一段，領導風格上趨于專制獨裁或強人統(tǒng)治。其三，專業(yè)人才結構單一。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和知識經濟時代的到來，要求企業(yè)的管理者不僅要懂管理，同時還要懂技術，從而增強企業(yè)的核心競爭能力，而目前民營企業(yè)往往缺少的就是這

8、些復合型的管理人才。 (5) 人力資源戰(zhàn)略不科學，缺乏規(guī)劃: 重視引進，無視流失，人員流失嚴重: 首先，用人機制、考核激勵機制不公平無疑是人力資源管理工作的最大弊端；其次，管理層時常研究如何讓員工努力工作，但很少認真研究如何讓員工滿意，企業(yè)領導考慮更多的是員工應該做什么，而忽視員工應該得到什么，單方面要求員工忠于企業(yè)；再次，盈利能力不強，薪酬福利缺乏競爭力是導致人才流失的直接原因?？偨Y：民營企業(yè)人力資源管理的一些問題我們可以總結為以下幾點：（1）人才結構的家族化（2）人才流動的頻繁性與凝固性共存（3）民營企業(yè)缺乏現(xiàn)代人力資源管理的意識且機構設計不到位（4）不重視員工的培訓只“擠奶”不“喂養(yǎng)”；

9、（5）人才吸納乏力與使用不當（6）激勵機制不完善，挫傷職工的積極性（7）監(jiān)督機制不合理，增大了企業(yè)內部摩擦（8）只強調下屬員工的素質，而忽視領導者自身素質的提高辨析家族模式的優(yōu)劣： 優(yōu)點體現(xiàn)為：（1）企業(yè)組織層次少，對人的管理更加直接。企業(yè)更多的集權使得管理的人員減少，這樣可以提高管理的效率，對市場環(huán)境的變化做出快速反應。（2）實行所有權和經營權兩權合一。不用擔心企業(yè)的經營者對企業(yè)進行“內部人控制”而有損企業(yè)所有者的利益，也不用對企業(yè)經營者建立一整套完善的內部機制以對其進行必要的激勵和約束，因而可以節(jié)省委托代理成本而保持企業(yè)的高效和競爭力。（3）人才雇傭、選拔機制比國有企業(yè)靈活。民營企業(yè)自主經

10、營的特征決定了其人力資源管理也具有靈活自主性。民營企業(yè)不受計劃管理體制的束縛，同時也沒有檔案制、戶籍制等方面的制約。因而民營企業(yè)在人員招聘、使用等方面具有高度選擇權，在人員內部流動方面具有高度控制權，在激勵機制方面具有高度自主權。這些使得民營企業(yè)較容易網絡人才，并且在一定程度上提高了民營企業(yè)人力資源使用效率。（4）在民營企業(yè)發(fā)展初期，家族式管理彌補了在企業(yè)文化、內部結構等方面的缺陷，使企業(yè)在短期內具有超強的發(fā)展?jié)摿?，取得市場的認可，但這并不意味著可以長期維持。民營企業(yè)的這種優(yōu)勢，在新的環(huán)境中越來越顯示出其不適應性，民營企業(yè)要想實現(xiàn)新的飛躍，必須根據(jù)形勢的變化，及時做出調整。 劣勢：1人力資源問

11、題（1）經營者選擇面的狹窄2）激勵約束機制受損2產權問題（1）產權結構主體單一，模糊，交易成本高（2）企業(yè)內部成員之間的產權界定問題3.制度問題（1）內部控制制度不健全（2）資本集中引起權力高度集中導致獨裁二 民營企業(yè)所面臨的困境1 企業(yè)文化上所存在的問題：（1）.民營企業(yè)價值觀塑造處于被動狀態(tài)，民營企業(yè)對文化建設的重要性認識不足；當前，對民營企業(yè)文化建設的認識有兩個較為典型的誤區(qū)。第一是把企業(yè)文化等同于文體活動。第二是將企業(yè)文化等同于CI)企業(yè)形象塑造。（2）.企業(yè)價值觀塑造脫離民營企業(yè)生存和發(fā)展需要。企業(yè)文化必須跟企業(yè)實際相結合，形成自己的獨特之處，才具滲透力和生命力，才能長盛不衰。然而我

12、國不少民營企業(yè)實行“拿來主義”，模仿或克隆國內外其他企業(yè)樣板。企業(yè)文化的形成和發(fā)展需要一定的連續(xù)性和穩(wěn)定性，而企業(yè)文化的易變性造成了民營企業(yè)文化不穩(wěn)定的局面，而這種不穩(wěn)定性又導致了民營企業(yè)目標制定上的短視性，不利于其持續(xù)發(fā)展。（3）.民營企業(yè)價值觀塑造中家族經營與管理的“家族觀念”現(xiàn)象嚴重。民營企業(yè)的企業(yè)文化的產生帶有一定的家庭化、個人化、感性化的色彩，使得部分民營企業(yè)的企業(yè)文化帶有濃厚的功利性。（4）民營企業(yè)文化建設具有保守性的特點。較多的民營企業(yè)受家族觀念和封建思想的影響,或多或少都存在一定的保守性。如表現(xiàn)在用人上的保守，非宗族人員難以融入到企業(yè)，極大挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性。（5）民營企

13、業(yè)文化建設流于表面化，物質化。有的企業(yè)注重以口號的形式來宣傳企業(yè)文化，但有了這些口號，企業(yè)文化建設未必就很豐富。企業(yè)文化建設是一個漫長的過程，它需要一批批、一代代的企業(yè)家和員工在經營企業(yè)的過程中去創(chuàng)造和發(fā)展，不是幾句口號就可以簡單的概括。使之文化建設停留在表層，沒有起到實質性的作用。（6）民營企業(yè)文化建設缺乏個性。不同的企業(yè)有不同的發(fā)展背景和歷程，這也決定不同的企業(yè)應該要形成不同的文化。企業(yè)文化一經建立便以為可“長治久安”，忽視了根據(jù)企業(yè)所處的宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境的變化及時對企業(yè)文化進行“創(chuàng)新”，從而使原本對企業(yè)發(fā)展起積極作用的文化變成了企業(yè)發(fā)展的障礙，這是我國民營企業(yè)文化建設中存在的一個相當普

14、遍的問題。當前許多民營企業(yè)文化建設存在的最突出的問題就是缺乏個性，盲目模仿。但是，企業(yè)文化若無特色，就沒有吸引力，既不能引起社會公眾的注意，也不能給職工以親切感和認同感，起不到企業(yè)文化的凝聚作用。1.1構建民營企業(yè)獨特文化的措施（1）全面調研,提煉民營企業(yè)價值觀。提煉的民營企業(yè)價值觀要注重“個性”特點。民營企業(yè)價值觀應該是對企業(yè)先進的群體意識理念的概括、提煉和升華,是企業(yè)生存和發(fā)展的精神支柱。要充分體現(xiàn)“以人為本”理念。其次要廣泛宣傳,弘揚民營企業(yè)價值觀。民營企業(yè)價值觀的宣傳要發(fā)揮先進模范人物、慶典、禮儀活動等企業(yè)價值觀載體的作用。也要規(guī)范管理,實踐民營企業(yè)價值觀。實行規(guī)范管理,必須將民營企業(yè)

15、價值觀的塑造與企業(yè)內部制度的塑造相結合，培育民營企業(yè)的特色文化。（2）還必須突破“家族觀念”的企業(yè)價值觀?！凹易逵^念”的企業(yè)價值觀已經成為民營企業(yè)生存和發(fā)展的痼疾。因此,突破家族管理的“藩籬”,建立規(guī)范管理的現(xiàn)代企業(yè)制度,民營企業(yè)才能實現(xiàn)真正的發(fā)展及騰飛。（3）加強民營企業(yè)家對企業(yè)文化建設重要性認識。加強民營企業(yè)家們對企業(yè)文化建設的重要性認識是十分重要的。只有意識到企業(yè)文化建設的重要性，才能轉化為自覺的行動，主動積極的建設企業(yè)文化。企業(yè)文化建設是民營企業(yè)以人為本的管理思想的必然選擇，是現(xiàn)代企業(yè)科學管理方法的必然要求，也是增強企業(yè)凝聚力的必然選擇。另一方面，企業(yè)應建立規(guī)章制度，保證企業(yè)文化建設有

16、效開展。建設企業(yè)文化，需要有一套完善可行的制度保證，通過制度和紀律的約束，使企業(yè)全體員工逐步養(yǎng)成良好的行為習慣，成為企業(yè)文化積淀4（4）加強企業(yè)員工培訓，提高員工素質。民營企業(yè)文化的建設更離不開全體員工的積極參與、共同努力。員工的素質決定著企業(yè)文化的成敗，員工素質的提高又有賴于企業(yè)培訓。企業(yè)培訓是建設企業(yè)文化的重要手段。另一方面，深化以“人本管理”為核心內容的民營企業(yè)文化建設。民營企業(yè)員工是企業(yè)文化的創(chuàng)造者，同時又是企業(yè)文化的接受者和傳播者。民營企業(yè)文化建設必須強化“以人為本”的意識，注重人性管理和“攻心為上”，通過一定形式和途徑，加大對員工的“感情投入”。（5）吸引員工參與，營造企業(yè)群體文化

17、心理氛圍。2 民營企業(yè)薪酬管理上所存在的問題：（1）薪酬管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃：企業(yè)確定其戰(zhàn)略目標的同時，卻很少將企業(yè)的薪酬體系進行戰(zhàn)略規(guī)劃。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設計的問題時，較多考慮的是薪酬的公平性、補償性、競爭性等，而沒有把薪酬體系的設計提高到戰(zhàn)略高度。薪酬體系的戰(zhàn)略規(guī)劃就是要將企業(yè)薪酬體系的構建與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。（2）薪酬激勵短期化，缺乏長期激勵和穩(wěn)定效應。目前國內民營企業(yè)高管薪酬中各個部分的比例不當，缺乏長期激勵，造成高管人員“目光短淺”以及管理工作中的短期行為。（3）將薪酬當作最為重要的激勵手段甚至唯一的手段。（4）不能處理

18、好薪酬保密的問題。在民營企業(yè)中，有的企業(yè)采取的是公開薪酬的方式，有的采用的是薪酬保密的方式。作為兩種發(fā)放薪酬的方式本身，是沒有什么問題的。但是在民營企業(yè)中，企業(yè)主比較偏愛薪酬保密的方式來發(fā)放薪酬，特別是年終獎金。（4）公平性問題：民營企業(yè)員工普遍對外部公平性(與同行業(yè)其他企業(yè)相比較)感到滿意。這主要是因為民營企業(yè)的薪酬機制比較靈活，其總體薪酬水平要高于國有企業(yè)、集體企業(yè)等，所以員工對外部公平性有較高的滿意度:從內部公平性來看(與同事相比)，員工的滿意程度較低，這說明員工的薪酚雖然在絕對數(shù)額上較高，但是橫向比較而言相對公平性較差。另一方面，民營企業(yè)可能注意到了薪酬管理中的公平問題，如同等級員工薪

19、酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等。但他們往往又只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了薪酬評定程序的公平性。（5）員工的薪酬晉升渠道不暢：民營企業(yè)的員工在薪酬確定后，在將來的工作中是否能夠加薪，通常僅憑企業(yè)主的意志，而沒有一套科學完善的薪酬晉升機制，員工對自己的薪酬增長的預期不明確，這就大大的挫傷了員工的工作積極性，從而致使員工缺乏工作動力。2.1 相應措施（1）充分利用股票期權的激勵作用。從近幾年國內外理論和實踐的發(fā)展和趨勢來看，企業(yè)高管的長效激勵制度的主流是股票期權制度。（2）實行年薪制和“寬頻薪酬”是民營企業(yè)薪酬改革的必由之路。（3）采用自助式薪酬管理。自助式薪酬指的是員工根據(jù)自己的需

20、求（包括自己的興趣、愛好和家庭的具體情況）來選擇自己的薪酬模式，企業(yè)提供一攬子的薪酬解決方案給員工進行選擇，同時員工也可以自己提出薪酬管理的要求同企業(yè)進行協(xié)商，最終確定員工的薪酬方案。（4）科學測評崗位價值，設計具有內部公平性的薪資標準。公平是薪酬系統(tǒng)的基礎，一般來說，只有員工認為薪酬的支付是公平的，才會產生激勵作用。（5）重視人力資本效應。工業(yè)經濟時代是物質資本時代，物質資本是企業(yè)發(fā)展的動力。知識經濟時代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經濟增長和企業(yè)價值增值的重要因素。人才的競爭是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心。建立企業(yè)與員工的合作關系，樹立員工與企業(yè)同榮共損的觀念是一種發(fā)展趨勢。（6）促進產權

21、多元化，弱化家族管理，構建現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)管理制度，3 民營企業(yè)績效管理上所存在的問題：（1）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，不能引導所有員工趨向組織的目標；另一方面，在績效考評的認識上也存在偏差，現(xiàn)代企業(yè)管理中的績效考評則強調是對工作表現(xiàn)的考核，是整體表現(xiàn)，而不是考核人。（2）缺乏績效管理體系構建的整體思路，考核監(jiān)督機制缺失：民營企業(yè)在推行績效考評時沒有與員工進行有效的溝通，沒有告知組織成員績效考評的宗旨和用意，以及它與組織發(fā)展戰(zhàn)略及員工個人的職業(yè)發(fā)展之間的關系，員工對績效考評體系的管理思想和行為導向不明晰，常常會產生各種曲解和敵意，結果造成考評者與被考評者對績效考評都有誤解。（3）考核內容與企業(yè)績效脫

22、節(jié)，考核指標體系的設置缺乏科學性：1.以不相關的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷；2.工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。3.采用單一的、省時省力的綜合標準。這樣的標準，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大；有時企業(yè)對所有員工通用一張考評表，通用一個考評標準，幾年不變，這樣不但不會激發(fā)員工勞動的積極性，反而會挫傷員工勞動的積極性，使考評達不到預期效果。（4）績效管理理念未能內化為高績效的組織文化：這些企業(yè)基本上都制定了績效考核制度，在考核制度中明確了績效考核的目的、程序和操作方法，但是并沒有對不同崗位的員工制定出詳細、客觀的考核標準。民營企業(yè)還存在考核成績反饋不良的問

23、題。雖然有些民營企業(yè)在考核過程中雖然有考核溝通，但是大多數(shù)的考核溝通流于形式，很多被考核者對考核成績內心并不認同，同時考核人也沒有真正向被考核人講清楚得出考核成績的依據(jù)。3.1 相應對策(1）應正確認識績效考評目的:績效考評是對管理過程的一種控制，其核心的目的是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，并通過對考評結果的反饋、分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升，進而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。（2）應設置科學的績效考評指標體系績效考評的指標與企業(yè)的目標相一致。指標的設計體現(xiàn)了企業(yè)的導向，因此，績效考評指標必須符合本企業(yè)的目標，應包括業(yè)績指標、技能的指標、態(tài)度的指標和紀律的指標等；績效考評的指標要切合實

24、際。（3）應合理制定績效考評的周期:績效考評的考評周期不但與考評的目的有關，還與考評的指標有關，不同類型的績效考評指標也需要不同的考評周期。（4）在績效考評中應加強對考評者的監(jiān)督:在實際的績效考評中很容易出現(xiàn)影響考評客觀公正的一些心理問題，如暈輪效應錯誤、感情效應錯誤等，從而給予員工超過或低于其成績的評分，出現(xiàn)考評誤差。（5）注重培養(yǎng)人力資源管理人員的專業(yè)技能和素質，注重績效的結果的反饋、構建、接納和運用績效管理的組織文化。3 民營企業(yè)培訓與開發(fā)上所存在的問題：3.1開發(fā)上：（1）人才開發(fā)觀念不到位：民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者大多重視資金和市場缺乏人才開發(fā)觀念；大部分民營企業(yè)不愿把資金用于人才資源的開發(fā)

25、，一般只注重崗位技能培訓，忽視對職工專業(yè)素質和知識結構的開發(fā)教育。（2）民營企業(yè)人才開發(fā)制度不到位：制度比人才更重要%制度可以造就和吸引人才$從政府層面來看%目前在民營企業(yè)人才開發(fā)制度建設上存在缺位%人才開發(fā)偏向于國有企業(yè)或事業(yè)單位%整體性人才開發(fā)機制尚未形成；（3）民營企業(yè)人才開發(fā)機制不到位：我國大部分民營企業(yè)是家族型的企業(yè)，這對吸引人才和留住人才是一個不利因素，如何克服客觀條件的不足，關鍵在于激活人才機制和營造良好環(huán)境；（4）民營企業(yè)環(huán)境優(yōu)化不到位：目前建設的民營科技園區(qū)還不多，而且很多科技園區(qū)沒有發(fā)揮人才的功效園區(qū)所涉及的行業(yè)太多，不能形成人才發(fā)展的規(guī)模效益和集聚效應$近十年來%人才流失

26、已成為我國民營企業(yè)人才資源開發(fā)戰(zhàn)略中不可忽視的一個重大問題；缺乏現(xiàn)代管理思想家族專制的環(huán)境不利于人才的成長。3.2 培訓上：（1）企業(yè)主培訓觀念偏差。許多民營企業(yè)經營者認為員工培訓是一項不經濟的投資行為，有些企業(yè)主沒有從公司整體運營的角度，或沒有從人力資源管理各個管理環(huán)節(jié)，或沒有從員工實際培訓需求出發(fā)來考慮開展什么項目內容的培訓，只是單純地認為隨便找?guī)讉€培訓項目，就能把企業(yè)的培訓工作做好。（2）人力資源管理人員素質不高。多數(shù)民營企業(yè)很難從外部招聘到高素質的人力資源管理專業(yè)人才，而低素質的人力資源管理者又體現(xiàn)不出人力資源管理的作用；（3）培訓管理欠科學。首先，沒有明確的培訓目標。其次，不善于制定

27、培訓計劃。民營企業(yè)的員工培訓計劃粗糙，沒有根據(jù)企業(yè)的實際需要擬定一個適合本企業(yè)發(fā)展的員工培訓計劃。再次，培訓過程缺乏科學管理。最后，不重視培訓效果評估。3.3 相應對策：（1）民營企業(yè)主要轉變培訓觀念。民營企業(yè)主本身的素質其實就決定了企業(yè)的命運。要想對員工的素質加以提高，首先就應提高民營企業(yè)主自身的素質。1企業(yè)主要加強自身領導素質培訓。2企業(yè)主必須轉變對員工培訓的認識。民營企業(yè)主必須轉變觀念，放棄“培訓無用論”與“培訓浪費論”，正確認識培訓工作。3企業(yè)主要樹立系統(tǒng)的培訓觀念。（2）加強人力資源管理。民營企業(yè)員工培訓要想取得實效，必須加強人力資源管理，尤其要注意以下兩個方面：第一，建立人力資源部

28、，樹立現(xiàn)代人力資源管理的理念。第二，加強對人力資源管理人員的培訓；人力資源專業(yè)人員的培養(yǎng)需要一種正規(guī)的教育環(huán)境。（3）建立科學的員工培訓體系。民營企業(yè)應該把員工培訓納入企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃中，建立一個符合本企業(yè)實際的、科學的員工培訓體系：1員工培訓的需求評估。培訓需求評估是做好員工培訓的潤滑劑。培訓需求評估主要包括：分析公司的戰(zhàn)略導向；管理者對培訓的支持；對每個工作崗位進行分析，明確勝任每個工作崗位需要符合什么要求；明確哪些員工需要培訓，并且分析培訓是否能改善他們的現(xiàn)有情況。常用的培訓需求評估方法有訪談、觀察、小組工作和問卷調查等。2培訓目標的確定。企業(yè)開展培訓工作一定要制定一個培訓目標，要讓員

29、工知道學習的重要性，知道自己應該學到什么程度。3擬定出一個適合企業(yè)發(fā)展的培訓計劃。4培訓效果的評估。4 民營企業(yè)在員工激勵上所存在的問題：【這部分在前期資料中有詳細涉及，此處略】（一）股權激勵存在的問題：（1）從企業(yè)的內部來講：1員工思想上的偏差。2企業(yè)的成本與收益權衡問題。（2）從企業(yè)的外部來講：1關于法規(guī)和監(jiān)督問題。2資本市場效率不高。我國目前的股票市場資本市場是弱勢的，股票期權的收益大小主要取決于股價的波動情況。中國資本市場的股價和業(yè)績相關度不高，還有許多影響股價的非市場因素。上市公司股票價格與公司經營業(yè)績并不存在高度相關，市場的投機性較強。公司股票往往不能真實反映公司經營狀況，這使激勵

30、的有效性得不到保證。3業(yè)績評價考核體系的缺乏。實施股權激勵機制的企業(yè)一般要求內部管理比較規(guī)范，并應有一套科學的績效考核體系。（二）共性問題：（1）激勵意識淡?。唬?）重視物質激勵，忽視精神激勵；（3）激勵方式和手段單一，缺乏針一對性。激勵的起點是滿足員工的需要，而員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)性。（4）激勵缺乏公正性；（5） 負激勵為主，正激勵為輔。4.1 股權激勵應注意的問題：(1)明確股權激勵對象：民營企業(yè)的發(fā)展,歸根到底取決于人才的價值和貢獻。因此,股權激勵對象的確定和選擇,是非常重要的。民企的員工股權激勵,不應等同于國企改制中的全員持股和福利化、平均化持股的特點,應將股權激勵對象相對

31、集中,從激勵對象對企業(yè)的價值與貢獻這一標準上做通盤考慮。(2)靈活選擇股權形式：由于民營企業(yè)股權相對集中,決策機制靈活,市場感覺敏銳,在員工股權激勵上能夠做很多靈活的選擇。(3)強化激勵約束機制：員工股權激勵,因其同時具有激勵和約束的雙重作用,被形象地稱為“金手銬”。只有激勵而無約束,不足以保障原有股東的權益,難以應對激勵對象的“內部人治理”的問題,可能造成新的人員風險;(4)籌劃持股資金來源：員工持股,除了公司以無償贈與和獎勵方式外,都要出資購買。因此,員工出資持股,因為“囊中羞澀”或現(xiàn)金收入減少而有所顧慮(5)把握股權激勵時機：股權激勵會隨著實施時機的不同而產生不同的效果。5民營企業(yè)員工流

32、失的問題（一）人才流失對民營企業(yè)的影響：1.增加企業(yè)的經營成本；2.影響企業(yè)的經營績效3.降低企業(yè)凝聚力和員工士4.損害企業(yè)的形象和聲譽。（二）特點：（1）流動率過高，尤其是高層次人才流失嚴重；（2）工作年限短；（三）原因分析：（1）管理體制不規(guī)范；（2）激勵機制不健全；（3）薪酬體系不合理；（4）缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化和心理環(huán)境。（三）措施：1.完善企業(yè)管理制度，打破家族管理模式，努力實現(xiàn)社會化管理；我國多數(shù)民營企業(yè)表面上是有限責任公司，但實質上是業(yè)主制企業(yè)，民營企業(yè)主專制獨裁。企業(yè)的所有權和控制權是一體的，缺少合理的治理結構。因此民營企業(yè)要注重構建并完善企業(yè)治理結構和管理制度，在堅持現(xiàn)代化企業(yè)管理制度的前提下，結合自身特點做出適當?shù)恼{整，做到經營管理的制度化、規(guī)范化。2.健全員工激勵機制：隨著全球經濟一體化的到來，企業(yè)之間的人才爭奪戰(zhàn)也日趨白熱化。想要吸引并留住人才，僅僅采取傳統(tǒng)的物質獎勵或懲罰的“胡蘿卜加大棒”管理方式來控制人才流失是不夠的。3.制定科學合理的薪酬體系：薪酬高低在很大程度上決定著人才的流向，是激勵人才的重要手段，民營企業(yè)想要保留人才，就必須建