第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為及其理論

1、第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為及其理論一、領(lǐng)導(dǎo)的活動與角色(一)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這一概念，在學(xué)者們那里有著各種各樣的表述，其中領(lǐng)導(dǎo)包含著“影響”的含義是眾人公認的。領(lǐng)導(dǎo)只能產(chǎn)生于群體中，一般是群體中對群體活動和信念最有影響的人成為領(lǐng)導(dǎo)者。一個領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)各種活動、規(guī)定秩序、做出決策并裁決成員之間的爭端。他還要進行激勵，充當鼓動者，要走在所倡導(dǎo)的行動的前列。因為群體成員在很大程度上是根據(jù)他的要求和他的話，而不是根據(jù)其他成員的話去工作。這些職能是一個領(lǐng)導(dǎo)者對他人產(chǎn)生影響的最一般的標志。在管理活動中，可能一個領(lǐng)導(dǎo)者不能履行所有的職能，但他必須能履行其中許多職能。給領(lǐng)導(dǎo)下定義是困難的，但識別和測定并不困難。許多研

2、究表明，對于誰是領(lǐng)導(dǎo)，群體內(nèi)的成員和群體外的觀察者是相當一致的。領(lǐng)導(dǎo)與管理是有所區(qū)別的，因而也就決定了領(lǐng)導(dǎo)者與管理者并不總是同一個人，盡管人們常常把兩者混為一談。表43對領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別做了簡要概括。達到組織的最佳效果，領(lǐng)導(dǎo)和管理同樣重要；在理想的情況下，所有的管理者都應(yīng)當是領(lǐng)導(dǎo)者。(二)經(jīng)理角色分析一個總經(jīng)理的一天要處理若干份郵件，要聽取下屬關(guān)于消費者對本公司產(chǎn)品要求的匯報，要參加幾個既定會議，要招待公司的重要客戶，要聽取關(guān)于減員增效所帶來的抱怨，還要為解決能源短缺問題而與各方進行溝通等。管理工作的特點要求一個高效率的管理者必須經(jīng)常而且迅速地變換工作方式，或者說，每個管理者的工作都是各種

3、角色的結(jié)合，每個不同的情景可能要求管理者扮演一個與之相應(yīng)的角色。亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)曾對五位高層經(jīng)理進行了認真觀察和精心研究，他用三類十種不同的卻是高度相關(guān)的角色來說明管理者(見表4一4)。人際關(guān)系類角色：當管理者在履行禮儀性和象征性的義務(wù)時，如向優(yōu)秀員工頒獎的總經(jīng)理、與重要客戶共進午餐的市場部經(jīng)理、帶領(lǐng)一群外來者參觀視察公司的主管，他們都在扮演“掛名首腦”的角色。幾乎所有的管理者都具有“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色功能，他們要指揮協(xié)調(diào)下屬的行動，激勵、控制和影響下屬。此外，管理者在團體中充當著“聯(lián)絡(luò)員”的角色，他們?yōu)榱双@得信息，必須同組織內(nèi)外的個人和團體建立聯(lián)絡(luò)關(guān)系。

4、信息類角色：所有的管理者在某種程度上都要從組織內(nèi)外的機構(gòu)和人員那里接收信息。典型的情況是，通過閱讀雜志和參加社會活動來了解公眾趣味的變化，了解競爭對手的打算、計劃，即扮演所謂的“監(jiān)聽者”；另外，管理者是溝通網(wǎng)絡(luò)的中心，他們擔負著向成員傳遞信息的任務(wù)“傳播者”；當他們代表自己的群體或組織向外界表態(tài)時，管理者則是在扮演“發(fā)言人”的角色。決策類角色：作為“企業(yè)家”，管理者發(fā)起和監(jiān)督那些將改進組織績效的新項目；作為“障礙處理者”，管理者采取果斷措施應(yīng)對那些未預(yù)料到的問題；作為“資源分配者”，管理者負有分配人、財、物等資源的責(zé)任；最后，當管理者為了自己群體的利益與其他群體討價還價、商議條件時，毫無疑問，

5、他是一個“談判者”。二、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)、風(fēng)格及其權(quán)變因素(一)誰成為領(lǐng)導(dǎo)人：領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)無法否認這樣的事實：個人素質(zhì)在領(lǐng)導(dǎo)者的造就上起著非常重要的作用。在那些成功的組織中，無一不是沒有一個或多個素質(zhì)較高的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者?，F(xiàn)代特質(zhì)理論認為：第一，有效的領(lǐng)導(dǎo)必須具備一定的素質(zhì)，而素質(zhì)的發(fā)揮也取決于領(lǐng)導(dǎo)的情境；第二，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)可以在實踐和教育中逐步形成和學(xué)習(xí)而成；第三，對領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的研究結(jié)果，可以為領(lǐng)導(dǎo)者的選拔、使用和培訓(xùn)提供具體的標準、方向和內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)者在哪些方面有與眾不同的特質(zhì)呢?研究的結(jié)果可以歸納為以下特質(zhì)：內(nèi)驅(qū)力，即對成就的渴望，并且精力充沛；自信心；創(chuàng)造性；領(lǐng)導(dǎo)動機，即領(lǐng)導(dǎo)他人和對他人施加權(quán)力影響的愿

6、望；領(lǐng)導(dǎo)者的另一個重要特征是“高水平的靈活性”，即隨機應(yīng)變的能力。另外，對領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的研究也集中于“領(lǐng)袖魅力”上。大部分領(lǐng)袖魅力研究的重點在于確定具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者和沒有領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者之間，是否存在行為和個性上的差異。在眾多的研究中，首先確定了有領(lǐng)袖魅力的管理者，其下屬能受到更多的激勵而付出更多的努力；他們喜歡自己的領(lǐng)導(dǎo)，因此表現(xiàn)出較高的工作績效和滿意度。綜合這些研究，可以得出七個有領(lǐng)袖魅力的管理者的關(guān)鍵特征：1自信：對自己判斷和能力的充分信心。2遠見：有理想目標，并認定未來一定比現(xiàn)在更美好。當有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的理想目標與現(xiàn)實差距較大時，下屬就有可能認為領(lǐng)導(dǎo)者有遠見卓識。3有清楚表達目標的

7、能力：他們能明確地陳述目標，讓其他人都能明白。這種清晰的表達表明了其對下屬需要的了解，然后它便成為一種激勵的力量。4對目標的堅定信念：他們被認為具有強烈的奉獻精神，愿意從事高冒險性的工作，承受高代價。為了實現(xiàn)目標，能夠自我犧牲。5行為不循規(guī)蹈矩：行為是新穎的，反規(guī)范和反傳統(tǒng)的。當獲得成功時，這些行為會令下屬驚詫和崇敬。6是變革的代言人：他們被認為是激進的變革者，而不是現(xiàn)狀的維護者。7對環(huán)境敏感：他們有迅捷的反應(yīng)力，能夠?qū)π枰兏锏沫h(huán)境、約束和資源進行切實可行的評估。(二)如何領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)的行為和風(fēng)格早期的領(lǐng)導(dǎo)行為理論確立了領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個獨立維度，并試圖說明兩個維度在管理者身上的不同組合可以形成不

8、同的行為風(fēng)格，不同的行為風(fēng)格會導(dǎo)致不同的領(lǐng)導(dǎo)績效。權(quán)變理論進一步發(fā)展了行為理論。盡管它沒有擴大和豐富領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容，但它反對管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為一成不變，并試圖解決在什么情況下，什么樣的行為風(fēng)格才更有效。1領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格的確定所有的領(lǐng)導(dǎo)都是不一樣的，在一定程度上他們可能都有自己的特質(zhì)，而在個人的領(lǐng)導(dǎo)方式和風(fēng)格上也同樣存在著差異。然而對領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格的研究認為，實際上，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)與他們總體領(lǐng)導(dǎo)方式相關(guān)的幾個維度來進行分類。對領(lǐng)導(dǎo)行為的早期研究顯現(xiàn)出以下兩個維度：關(guān)懷維度。指的是領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法和情感，更愿意與下屬建立相互信任的工作關(guān)系。關(guān)懷的行為表現(xiàn)為：幫助下屬解決個人問題，友善而平

9、易近人，待人公平，十分關(guān)心下屬的生活、健康、工作滿意感等問題。結(jié)構(gòu)維度。指的是領(lǐng)導(dǎo)者更愿意界定自己和下屬的工作任務(wù)和角色，以完成組織目標。這樣的行為包括：向下屬分派具體任務(wù)，規(guī)定工作績效標準，強調(diào)工作期限，明確職責(zé)和關(guān)系，建立信息溝通的途徑等。進一步的研究發(fā)現(xiàn)，兩個維度的行為表現(xiàn)均高(高關(guān)懷一高結(jié)構(gòu))的領(lǐng)導(dǎo)者，常常比另外三種類型的領(lǐng)導(dǎo)者，即高關(guān)懷低結(jié)構(gòu)、低關(guān)懷一高結(jié)構(gòu)、低關(guān)懷一低結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者，更能使下屬取得高工作績效和高滿意度。但在以常規(guī)性任務(wù)為主的生產(chǎn)部門，高結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)行為與生產(chǎn)效率成正比，高關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)行為則與生產(chǎn)效率成反比；而在非生產(chǎn)性部門，情況正相反。這樣的結(jié)論已經(jīng)蘊含著領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變因

10、素了。2領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變理論(1)費德勒的權(quán)變模型費德勒(Fred Fiedler)在20世紀50年代末提出了第一個綜合的權(quán)變模型。他認為，任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都可能是有效的，也可能是無效的，關(guān)鍵是它是否適合于特定的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。因此，對領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的考察或預(yù)測，要從三個方面進行：確定領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格，確定領(lǐng)導(dǎo)的具體情境，確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與具體情境是否匹配。領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格的確定。費德勒仍以領(lǐng)導(dǎo)行為理論的兩維模式為基礎(chǔ)，認為領(lǐng)導(dǎo)者存在著兩種典型的風(fēng)格，即“關(guān)系取向”和“工作取向”的領(lǐng)導(dǎo)。他通過對1 200個群體的調(diào)查，設(shè)計了“最不愿與之共事者問卷”，簡稱LPC問卷。用投射的方法測量一個領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)

11、導(dǎo)情境的確定。費德勒分離了三個情境因素，他認為這是決定領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的關(guān)鍵。1)領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：雙方的信任程度，被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠、尊重和追隨程度。2)任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化(結(jié)構(gòu)化)程度，比如工作是常規(guī)的還是非常規(guī)的，工作規(guī)范明確與否。3)領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者是否擁有權(quán)力，對下屬是否能直接控制，被上級和組織的支持程度。對上述三個變量的評估結(jié)果，就是領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境狀態(tài)。比如一個有利的情境是：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系很好，任務(wù)結(jié)構(gòu)化強，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強，在這樣的情境中，領(lǐng)導(dǎo)者擁有較高的控制和影響力。在相反的情境下，領(lǐng)導(dǎo)者的控制力則很小。費德勒對三個情境變量進行綜合分析后，得到了八種

12、領(lǐng)導(dǎo)情境，每個領(lǐng)導(dǎo)者位于其中之一。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境的匹配。在確定了領(lǐng)導(dǎo)者固有的行為風(fēng)格和對其領(lǐng)導(dǎo)情境進行評估后，利用費德勒建立的匹配模型，可以得知和預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)效果。費德勒的研究結(jié)論是：在非常有利和非常不利的情境下，“工作取向”的領(lǐng)導(dǎo)都會比“關(guān)系取向”的領(lǐng)導(dǎo)更有效。“關(guān)系取向”的領(lǐng)導(dǎo)者在中等有利的情境中工作績效會更好。(2)領(lǐng)導(dǎo)情境理論在赫塞與布蘭查德(PHersey&KBlanchard)開發(fā)的這一理論中，把下屬作為權(quán)變的變量，即認為下屬的成熟水平是選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的依賴條件。領(lǐng)導(dǎo)情境理論同其他領(lǐng)導(dǎo)行為理論一樣，也把領(lǐng)導(dǎo)的行為方式按“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”兩個維度劃分成四種類型的領(lǐng)導(dǎo)方式：高關(guān)

13、系一低工作的參與式，低關(guān)系一高工作的命令式，高關(guān)系一高工作的推銷式，低關(guān)系一低工作的授權(quán)式。而選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的權(quán)變因素被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度，在領(lǐng)導(dǎo)情境理論中主要包括兩個方面的內(nèi)容：1)工作成熟度：指被領(lǐng)導(dǎo)者的知識和技能。知識越豐富，技能越高強，工作成熟度也就越高。2)心理成熟度：指工作的意愿和動機。工作興趣和自覺性越高，越不需外力推動，心理成熟度越高。按照阿基里斯的“不成熟一成熟”理論，人們總是經(jīng)歷一個個由不成熟到成熟的過程，在這個過程中，有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當是針對不同成熟度的下屬分別給予指導(dǎo)，采取擴大工作范圍、個人責(zé)任和給予下屬發(fā)展的機會等措施，創(chuàng)造條件幫助下屬日趨成熟。員工的工作成熟度與心理成熟度高低

14、程度不同，組合情況也就不同，依成熟度的高低依次為：有工作能力，也有工作動機；有能力，但無動機；無能力，但有動機；既無能力，又無動機。對于不同成熟度的員工，應(yīng)以不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來對待。例如，對于那些既有能力又有較高工作積極性的下屬，領(lǐng)導(dǎo)者可采取授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，不但可以減少對下屬工作的控制和指導(dǎo)，還可以減少關(guān)系行為，因為下屬既愿意也能夠承擔工作中的責(zé)任。對無能力但有動機的下屬，領(lǐng)導(dǎo)者需采用高關(guān)系一高工作的推銷式領(lǐng)導(dǎo)行為，既要指導(dǎo)下屬的工作，彌補其能力上的不足，又要讓下屬感覺到領(lǐng)導(dǎo)對其工作熱情的肯定。對有能力但缺乏動機的下屬，運用支持、非指導(dǎo)性的參與風(fēng)格最能使其受到激勵。(3)路徑一目標理論路徑一目

15、標理論是加拿大多倫多大學(xué)伊萬斯(MGEvans)提出，后由豪斯(RJHouse)開發(fā)確立的，它是最受推崇的理論之一。這一理論采用俄亥俄大學(xué)的結(jié)構(gòu)和關(guān)系兩個維度觀點，確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為。并同激勵的期望理論相結(jié)合，認為領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是提供必要的支持以幫助下屬達到他們的目標，并確保他們的目標與群體和組織的目標相互配合、協(xié)調(diào)一致。所謂“路徑一目標”，意味著為下屬清除實現(xiàn)目標過程中的各種障礙和危險，使下屬的“旅途”更為順利。在這一權(quán)變理論中，四種領(lǐng)導(dǎo)行為是：1)指導(dǎo)型(結(jié)構(gòu)維度)讓下屬明了對他的期望，以及完成工作的方法、程序和時間等。2)支持型(關(guān)系維度)對下屬親切友善，關(guān)心他們的需求。3)參與型一一

16、與下屬共同磋商，在決策前充分考慮下屬的建議。4)成就導(dǎo)向型設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標，期望下屬充分實現(xiàn)自己的最佳水平。權(quán)變變量是：1)下屬控制以外的環(huán)境因素，如工作結(jié)構(gòu)、權(quán)力系統(tǒng)、工作群體等。這一權(quán)變因素決定了領(lǐng)導(dǎo)者采用哪種行為最具效果。2)下屬的個人特征，如經(jīng)驗、能力、內(nèi)控型還是外控型個性特征等。這些因素決定了環(huán)境因素與領(lǐng)導(dǎo)行為的相互作用，當領(lǐng)導(dǎo)行為與下屬特點不適應(yīng)時，領(lǐng)導(dǎo)效果則不佳。路徑一目標理論的邏輯得到許多研究的證實，即領(lǐng)導(dǎo)者若能補償員工或工作情境中所缺乏的東西，員工的工作績效和工作滿意感會大大提高。但是，如果工作結(jié)構(gòu)明確、任務(wù)清晰，而員工也有能力和經(jīng)驗時，則不必進行指導(dǎo)，否則員工會認為這種

17、指導(dǎo)性行為不僅多余，而且是干擾和侵犯。(4)參與模型弗羅姆和耶頓(VVroom&PYetton)提出了“領(lǐng)導(dǎo)者參與模型”。他們把領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格與下屬參與決策相聯(lián)系，并在具體情境和工作結(jié)構(gòu)下討論如何選擇領(lǐng)導(dǎo)方式和參與決策的形式以及參與的程度。該模型的突出特點是其規(guī)范化：它提出了一系列根據(jù)不同情境類型而遵循的規(guī)則，供領(lǐng)導(dǎo)者決策時確定下屬參與的形式與程度。這一復(fù)雜的模型包含了七項權(quán)變因素和五種可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。后來，弗羅姆和加格(ALago)對模型進行了修訂。修訂后的模型仍包括過去的五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但權(quán)變因素擴展為12個。五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格按下屬參與的程度依次是：1)獨裁：你使用自己手頭現(xiàn)有的資料獨

18、立解決問題或做出決策。2)獨裁：你從下屬那里獲得必要的信息，然后獨自做出決策。在從下屬那里獲得信息時，你可以告訴或不告訴他們你的問題。在決策中，下屬的任務(wù)是向你提供必要信息而不是提出或評估可行性解決方案。3)磋商工：你與有關(guān)的下屬進行個別討論，獲得他們的意見和建議。你所做出的決策可能受到也可能不受下屬的影響。4)磋商：你與下屬們集體討論有關(guān)問題，收集他們的意見和建議。你所做出的決策可能受到也可能不受下屬的影響。5)群體決策：你與下屬們集體討論有關(guān)問題，你們一起提出和評估可行性解決方案，并試圖獲得一致的解決辦法。12個權(quán)變因素是：1)質(zhì)量要求：這一決策的技術(shù)質(zhì)量有多重要?2)承諾要求：下屬對這一

19、決策的承諾有多重要?3)領(lǐng)導(dǎo)者的信息：你是否擁有充分的信息以做出高質(zhì)量的決策?4)問題結(jié)構(gòu)：問題是否結(jié)構(gòu)清楚?5)承諾的可能性：如果是你自己做決策，你的下屬肯定會對該決策做出承諾嗎?6)目標一致性：解決此問題后而達成的組織目標是否被下屬所認可?7)下屬的沖突：下屬之間對于優(yōu)選的決策是否會發(fā)生沖突?8)下屬的信息：下屬是否擁有充分的信息以做出高質(zhì)量的決策?9)時間限制：是否因為時間緊迫而限制了你對下屬的包容程度?10)地域的分散：把地域上分散的下屬召集到一起的代價是否太高了?11)激勵一時間：在最短的時間內(nèi)做出決策對你來說有多重要?12)激勵一發(fā)展：為下屬的發(fā)展提供最大機會對你來說有多重要?確定

20、以何種方式來進行決策呢?參與模型把五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和l2種權(quán)變因素交互結(jié)合，利用計算機或決策樹來選擇。三、領(lǐng)導(dǎo)理論中的新觀點(一)情商與領(lǐng)導(dǎo)效果領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者需要有基本的智力和與工作相關(guān)的知識，智力、知識和技能是領(lǐng)導(dǎo)的必要條件，而情感智力能使領(lǐng)導(dǎo)更加出色。缺乏情感智力的個體可能擁有出色的受教育經(jīng)歷、高超的分析頭腦、長遠的遠景規(guī)劃、層出不窮的新想法，但是依然難以成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。有證據(jù)表明，在高層管理崗位上，優(yōu)秀者與業(yè)績平平者相比，有將近90的差異歸因于情商，而不是智商。情感智力與工作績效成正相關(guān)，尤其與那些需要高度社會互動的工作有關(guān)。顯然，領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容恰恰如此。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在以下五個

21、情感智力因素上表現(xiàn)突出：·自我情緒認識能力，即對自身狀態(tài)的感知力；·情緒控制力，即針對具體情況以恰當?shù)姆绞奖磉_情緒的能力；·自我激勵，即樹立目標并努力去實現(xiàn)它的能力；·認知他人情緒的能力，即正確地判斷、了解和分享他人情感的能力；·處理人際關(guān)系的能力，即能充滿情感地與他人建立聯(lián)系的能力。(二)領(lǐng)導(dǎo)替代論按照權(quán)變的觀點，領(lǐng)導(dǎo)行為并不是在任何情況下都有效。一些權(quán)變理論的研究資料已經(jīng)表明：在許多情境下，比如下屬是經(jīng)過培訓(xùn)的、有豐富經(jīng)驗的、屬內(nèi)部激勵而對組織獎勵淡然的，此時領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為是無關(guān)緊要的，甚至是多余的。羅賓斯認為，某些個體、任務(wù)和組織變量可

22、能成為領(lǐng)導(dǎo)的替代因素，或者使領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的影響是無效的(見表45)。領(lǐng)導(dǎo)者并不總是對下屬產(chǎn)生影響，因為對個體工作績效和工作滿意感產(chǎn)生影響的變量是很多的：態(tài)度、個性、能力、動機和群體動力因素、企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)及其行為只是組織行為總體模型中的自變量之一，在某些情況下，它能解釋或者影響到員工的工作行為、工作績效和工作的積極性；在某些情況下，它可能被其他方面的因素所替代，對員工沒有產(chǎn)生影響。領(lǐng)導(dǎo)替代論的啟示在于，領(lǐng)導(dǎo)的某些情境因素也許替代和阻礙了領(lǐng)導(dǎo)對下屬的影響，亦即有些事情是超出領(lǐng)導(dǎo)者控制的領(lǐng)導(dǎo)對人們并沒有神秘的力量；當然，替代觀點并不否定領(lǐng)導(dǎo)，但說明領(lǐng)導(dǎo)是可以通過下屬來實現(xiàn)的人們可以自己領(lǐng)導(dǎo)自己。(

23、三)領(lǐng)導(dǎo)技能和職業(yè)發(fā)展計劃領(lǐng)導(dǎo)人才一向是稀缺的資源，對高級經(jīng)營管理人才和職業(yè)經(jīng)理人的后備力量的需求從未減退過。為了解決這樣的問題，組織行為和人力資源管理領(lǐng)域一直在尋找培訓(xùn)和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者技能的理論和方法，人們考慮并嘗試了諸多技術(shù)。1加速站加速站用來自評價中心的信息確認潛在的新領(lǐng)導(dǎo)候選人，把他們送到加速站專門進行培訓(xùn)，在那里，關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)能力、對工作的理解和有關(guān)組織的知識都會得到提高，同時對每個候選人的優(yōu)缺點也能有所了解。在加速站可以加快從培訓(xùn)到進入領(lǐng)導(dǎo)崗位的進程。2輔導(dǎo)如果輔導(dǎo)者和被輔導(dǎo)者之間的關(guān)系是建立在互相信任、尊重以及表達自由之上的話，將大大增加學(xué)習(xí)進步的潛力。一個支持性的輔導(dǎo)者或講師可以構(gòu)建

24、一種心理紐帶，來幫助領(lǐng)導(dǎo)者重獲能力并應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。有效的輔導(dǎo)者還可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確范圍和期望，將領(lǐng)導(dǎo)的努力限制在可以明確的目標上。還可以采用策略性集中輔導(dǎo)的方法，將輔導(dǎo)整合到現(xiàn)有的人力資源系統(tǒng)中，提供一些可以信賴的系列輔導(dǎo)，并且對這些結(jié)果進行系統(tǒng)的評價。3按需培訓(xùn)一些培訓(xùn)者指出，大多培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)項目的失敗在于，它們以能力為起點，聚焦于個體。因此，他們建議采用不同的方法。個人不再是目標，而是從商業(yè)效果出發(fā)，再回歸到能力。換句話說，首先更為重要的是明確商業(yè)目的以及所需求的結(jié)果，然后對領(lǐng)導(dǎo)者如何實現(xiàn)這些結(jié)果進行培訓(xùn)。另外一種新的理論，采用一種以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的模型來培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者。終身學(xué)習(xí)強調(diào)靈活性和認同感，領(lǐng)

25、導(dǎo)者必須學(xué)會如何學(xué)習(xí)，從而應(yīng)對不斷變化的環(huán)境。4確定領(lǐng)導(dǎo)技能的范疇領(lǐng)導(dǎo)者需要什么技能?長期以來，人們一直熱衷于羅列領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵技能，然而正如一個學(xué)術(shù)分析所指出的：“泛濫的對于成功管理所需要的概念化的技能，事實上阻礙了我們對這個現(xiàn)象的理解?！盬hetten&Cameron基于對400多名高效管理者的訪談，提出了有效領(lǐng)導(dǎo)技能的四個范疇：參與性和人際關(guān)系(如支持性溝通和團隊建設(shè))、競爭性和控制能力(如決斷性、實施權(quán)力及影響)、創(chuàng)新性和企業(yè)家精神(如創(chuàng)造性地解決問題)、維持秩序和理性(如管理時間以及做出理性決策)。通過研究，Whetten&Cameron對上述各種領(lǐng)導(dǎo)技能進行了評價，指

26、出以下三種特征：第一，這些技能都是行為上的。它們并不是特質(zhì)，也不是風(fēng)格。它們是一組可以指明的行為，可以產(chǎn)生一定的結(jié)果。第二，這些技能在不同的例子中似乎是相對的或者是矛盾的。譬如說，他們既不是拼命三郎也不是偷工減料者；既不以團隊工作和人際關(guān)系為指向，也不唯一地指向個人主義和企業(yè)家精神。第三，這些技能是相互關(guān)聯(lián)的，而且有時是重疊的。有效的領(lǐng)導(dǎo)者不只表現(xiàn)出其中一種或一類技能，換言之，有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有多種技能。接下來，他們從個人和人際兩個方面來討論領(lǐng)導(dǎo)技能(見圖43)。此外指出，“事業(yè)流”應(yīng)在組織層面受到重視。從組織的角度來說，最為重要的是在個人、職位以及公司需要三者之間找到一個最佳適合點。同時，組織

27、在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和試圖讓他們留在組織內(nèi)時，要意識到所謂的“群鴿效應(yīng)”(pied piper effect)。也就是說，一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者跳槽后，可能導(dǎo)致其領(lǐng)導(dǎo)的下屬紛紛叛逃。領(lǐng)導(dǎo)技能及事業(yè)發(fā)展項目可能需要擴展為包括招聘、培訓(xùn)乃至“后職業(yè)生涯發(fā)展的內(nèi)容”(如一個人在公司的職業(yè)生涯結(jié)束后該追求什么)。領(lǐng)導(dǎo)技能及職業(yè)發(fā)展已具有前所未有的重要性。第四節(jié)人力資源管理中的心理測量技術(shù)一、心理測量的原理(一)心理測量和心理測驗通常把事物屬性按一定規(guī)則表示為數(shù)字的過程稱為測量。物理測量，就是將物質(zhì)的長度、重量、溫度、運動這樣的屬性按一定規(guī)則表示成數(shù)字；而心理測量(psychological measurement)

28、，就是將人的智力、人格、興趣、情緒等心理特征按一定規(guī)則表示成數(shù)字，并賦予這些數(shù)字一定解釋的過程。心理測驗(psychological test)是心理測量的工具。測驗是測量一個行為樣本的系統(tǒng)程序。為什么是“行為樣本”?就像我們不能對溫度進行測量，而只能通過水銀的體積變化來推測溫度一樣，我們無法對人的心理進行直接的測量，而只能通過行為的測量來推測人的心理。然而，我們又不可能對所要測量領(lǐng)域的所有行為進行測量，只能對其中的一個行為樣本進行測量，然后對貫穿于人的全部行為活動中的心理特點做出推論和數(shù)量化的分析。心理測驗在編制、施測、評分和解釋方面依據(jù)一套系統(tǒng)的程序。這種按照嚴格的科學(xué)程序去編制和使用具有

29、統(tǒng)一尺度并對誤差做嚴格控制的測驗，稱為標準化心理測驗(在西方，常以是否經(jīng)過標準化來區(qū)分測驗和考試，經(jīng)過標準化的稱為測驗，未經(jīng)標準化的不稱為測驗)。標準化心理測驗具有明顯的優(yōu)點：一是可以減少主觀因素對測驗?zāi)康牡挠绊懀箿y量準確、客觀；二是有統(tǒng)一的標準，便于對不同的人的測驗成績進行比較；三是同一測驗可反復(fù)使用。人事測量(personnel assessment)是另一個經(jīng)常使用的術(shù)語。北京大學(xué)王壘等人認為，人事測量是心理測量技術(shù)在人事管理領(lǐng)域的應(yīng)用，它以心理測量為基礎(chǔ)，針對特定的管理目的，如招聘、安置、考核、晉升、培訓(xùn)等，對人的素質(zhì)進行多方面的系統(tǒng)評價，從而為人員管理和開發(fā)提供參考依據(jù)。相對來說，

30、人事測量是一個更廣泛的實用概念，它通常要求運用多種心理測量工具來完成。(二)心理測驗的類型心理測驗主要用來鑒別個體心理差異，而人與人的差異包括很多方面，并可在不同的情景下，為了不同的目的進行鑒別，這就使測驗有了多種類別和不同的功能。1按測驗的內(nèi)容可分為兩大類，一類是能力測驗，另一類是人格測驗。由于心理學(xué)常把能力分為實際能力和潛在能力兩大類，故能力測驗分為成就測驗(即判斷個人在某方面所表現(xiàn)出來的實際能力)和性向測驗(即判斷個人將來有可能表現(xiàn)出來的潛在能力)。人格測驗主要測量性格、氣質(zhì)、興趣、態(tài)度、情緒、動機、價值觀等個性心理特征，亦即個性中除能力以外的部分。人格測驗中最常用的方式有兩種，一是限定

31、答案的客觀式自陳量表，二是不限定答案的主觀式投射測驗。2按測驗方式可分為紙筆測驗、操作測驗、口頭測驗和情境測驗。紙筆測驗所使用的是文字或圖形材料，可以同時測量多名被試；操作測驗項目多屬于對圖片、實物、工具、模型的辨認和操作，無須使用文字作答，不宜團體施測，因此花費大量時間；口頭測驗項目多為語言材料，口頭提問和作答。由于電子計算機的廣泛使用，一些紙筆測驗和操作測驗可以在計算機上進行，被試按鍵作答。情境測驗或角色扮演是評價中心技術(shù)的重要組成部分，它觀察、記錄和評價被試在模擬的情境中或所扮演的角色的行為反應(yīng)。3按同時施測人數(shù)多少可分為個別測驗和團體測驗。個別測驗通常由一位主試與一位被試在面對面的情形

32、下進行，其優(yōu)點在于對被試的行為反應(yīng)有較多的觀察和控制機會，但當需要測量大量被試時就需要大量時間，而且個別測驗手續(xù)復(fù)雜，一般人不易掌握。相反，團體測驗可在同一時間內(nèi)對多數(shù)人施測，可在短時間內(nèi)收集到大量資料，因此被人力資源管理領(lǐng)域廣泛采用；但由于團體測驗對被試的行為不易控制，因而容易產(chǎn)生測量誤差。4按測驗?zāi)康目煞譃槊枋鲂詼y驗、診斷性測驗和預(yù)測性測驗。描述性測驗的目的在于對被試的能力水平、人格特征、知識水平等進行描述和評定；診斷性測驗的目的在于對被試的某種心理或某種行為所存在的問題進行診斷；而預(yù)測性測驗則希望通過對測驗分數(shù)的解釋來預(yù)示被試將來的表現(xiàn)和所能達到的水平。5按測驗應(yīng)用領(lǐng)域可分為教育測驗、職

33、業(yè)測驗和臨床測驗。教育部門或各類院校是應(yīng)用教育測驗最廣的領(lǐng)域；職業(yè)測驗用于人員選拔和職業(yè)指導(dǎo)，在各類組織中廣泛使用；臨床測驗用于醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，例如感覺運動、神經(jīng)心理測驗以及大量的能力和人格測驗都可用來檢查智力障礙或精神疾病，為臨床診斷和心理治療服務(wù)。另外，心理測驗還可按照測驗的解釋分成常模參照測驗和標準參照測驗；按測驗難度分為速度測驗和難度測驗；按測驗要求分為選優(yōu)性測驗和典型性測驗等。所有測驗的分類都是相對的，都是從不同的角度進行分類，因此同一個測驗完全可以歸為不同的類別。(三)心理測驗的技術(shù)標準一個好的測驗應(yīng)該是而且必須是可信的、有效的和可以比較的，這就涉及心理測驗的一系列技術(shù)指標。1信度(

34、reliability)。又稱穩(wěn)定性或可信性，指一個人在同一心理測量中幾次測量結(jié)果的一致性。信度越高，測驗越可靠。刻畫測驗信度的參數(shù)有：將測驗按奇數(shù)題號和偶數(shù)題號分成的兩部分之間的相關(guān)系數(shù)、施測成績與再施測成績之間的相關(guān)系數(shù)、兩個等值型測驗成績之間的相關(guān)系數(shù)、a系數(shù)、肯德爾和諧系數(shù)等。這些系數(shù)都是01之間的數(shù)字，越接近1，表示測驗的信度越高；越接近0，表示測驗的信度越低。通常信度在090以上的能力測驗、080以上的人格測驗被視為是好的測驗。2效度(validity)。可信的測驗不一定是有效的測驗。測驗的效度要回答的是“這個測驗是否值得使用?”“它能預(yù)測我們感興趣的成績嗎?”之類的問題。效度指一

35、個測驗的測驗結(jié)果與被測驗者行為的公認標準之間的相關(guān)程度，也就是一個測驗希望測量的心理特征的有效性和準確性。效度越高，測驗越好、越有用處。測驗具有不同的目的，因此測驗也可以具有不同的效度。內(nèi)容關(guān)聯(lián)效度是檢查測驗內(nèi)容是否是所欲測量的行為領(lǐng)域的代表性取樣的指標；效標關(guān)聯(lián)效度反映的是測驗分數(shù)與外在標準的相關(guān)程度；構(gòu)想關(guān)聯(lián)效度是指能夠測量到的內(nèi)在理論和構(gòu)想的程度?？梢哉f效度高的測驗更有代表性，更有預(yù)測力，更符合理論構(gòu)想。3難度(difficulty)。好的測驗在編制時還對測驗的各個題目進行難度和區(qū)分度的分析，從而評價題目好壞和進行篩選，因為題目過難或過易都失去了區(qū)別被試水平和特征的意義。難度的指標通常以

36、通過率表示，究竟難度多高合適，則取決于測驗的目的、性質(zhì)和題目的形式。對于選拔用的人事測驗，應(yīng)該盡量使難度值接近錄取率，比如，測驗?zāi)康氖潜鎰e和選擇少量優(yōu)秀的應(yīng)試者，測驗就應(yīng)該有比較高的難度；如果要篩出少數(shù)較差的被試，那么測驗的難度就應(yīng)降低。上述難度分析主要是指能力測驗，對于人格測驗，其難度主要指題目的“通俗性”，即題目是否容易被人看懂和回答，往往以取自相同總體樣本中能在答案范圍內(nèi)回答該問題的人數(shù)來表示。4標準化(standardization)和常模(norm)。一個好的測驗在編制和使用時必須經(jīng)過標準化的過程，即經(jīng)過四個標準步驟：第一，選定所需要的測驗題；第二，抽樣選定標準化樣本進行試測；第三，

37、施測程序標準化，對每個被試按同樣規(guī)定施測；第四，從施測結(jié)果中建立常模。標準化樣本的平均數(shù)，就是該測驗的常模。常模的功用是可以作為以后該測驗的其他被試的比較標準。二、心理測量與人力資源管理(一)用于招聘和篩選的心理測量人員招聘中的心理測量的目標，是通過對應(yīng)聘者各種心理特征的評價，預(yù)測其在未來工作或崗位上的匹配性和可能達到的績效標準。一般測量能力結(jié)構(gòu)和能力水平、人格特征和職業(yè)興趣，以紙筆測驗為主，也常輔以情景模擬下的行為檢測。招聘中使用心理測驗的基本假設(shè)是，所測評的心理特征與未來的工作效率和效果密切相關(guān)，因此確定心理測評內(nèi)容的前提是明確任職標準或勝任特征。在使用心理測驗對應(yīng)聘者進行評價和篩選時，有

38、三種策略選擇：1擇優(yōu)策略。擇優(yōu)策略即盡可能全面了解所有應(yīng)聘者的情況，對他們的能力、個性、動機、興趣等心理特征做比較廣泛的測評，然后依據(jù)職位要求綜合評估每個人，從中選擇綜合優(yōu)勢最好的人員。這種策略由于評價內(nèi)容豐富、作業(yè)精細、測驗成本較高，往往用于選拔職位或工作要求高、責(zé)任重大的人員；或者在選拔程序的最后使用，用于那些最有可能被錄用的應(yīng)聘人員。2淘汰策略。淘汰策略即依據(jù)職位要求確定從業(yè)者所必備的標準基線，通過測驗篩掉明顯達不到要求的人員。而那些通過淘汰測驗的人員，也并非一定能勝任工作，還需要對他們進行進一步的評價。如美國某保險公司在人壽保險業(yè)務(wù)員的招聘中以“樂觀性”作為保險業(yè)務(wù)員所必備的標準基線之

39、一，在“樂觀性測驗”中達不到公司基本要求的求職者將被淘汰，通過者再繼續(xù)接受其他招聘程序的評估。許多研究者和實踐者都證明，心理測驗在初步篩選和淘汰功能上效度更高，但它的前提是用人單位確實能夠證明所測因子與職位的關(guān)系(如上例中樂觀性與人壽保險業(yè)務(wù)員業(yè)績的高相關(guān)性)。調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，具有某些人格特點的人更有可能比其他人容易介入工作事故，例如事故發(fā)生率較高的工人傾向于沖動和反叛，而且傾向于把事故歸咎于外力而不是他們自己。許多組織在招聘某些崗位的工作者時常利用人格測驗篩去有事故傾向的人。3輪廓匹配策略。這種策略首先要建立一個職位勝任標準輪廓，即以業(yè)績優(yōu)秀人員為對象，建立一個在關(guān)鍵能力和人格特征上的輪廓圖，

40、然后對應(yīng)聘該職位的人員進行同樣內(nèi)容的測量，繪制應(yīng)聘者的心理特征輪廓圖，將兩圖匹配或用數(shù)學(xué)方法進行計算，選擇匹配程度高者。同樣，使用這種策略的關(guān)鍵在于建立職位勝任的標準輪廓圖。(二)晉升中的測評晉升多指內(nèi)部晉升，即候選人來自組織內(nèi)部，那么，晉升決策就不僅是為組織選拔一個能勝任職位的人，而且是組織重要的激勵措施，它對員工的獎勵作用很大。在人力資源管理現(xiàn)實中，組織的晉升系統(tǒng)常常在以下幾方面存在問題：1在晉升決策的依據(jù)上。在做出提升某人的決定時，是依據(jù)能力還是資歷，或者以兩者在某種程度上的結(jié)合為依據(jù)?從激勵的角度來說，以能力為晉升的依據(jù)是最好的，然而能否將能力作為唯一的晉升依據(jù)還取決于許多因素。2在對能力進行衡量的方法上。當晉升是以能力為依據(jù)時，組織如何對能力加以界定和衡量就是最為關(guān)鍵的了。以候選人過去的工作業(yè)績推斷其在未來職位上勝任的可能性，是許多公司常見的做法。但是在晉升決策中，還要求對候選人的潛力做出評價，畢竟候選人過去的職位與要晉升的職位在職責(zé)和職權(quán)上有很大差別，勝任原來崗位的人不一定能勝任未來崗位。因此，開發(fā)一些有效的測評工具來預(yù)測候選人未來的績效是必要的。3在晉升程序標準化、制度化方面。一些