分包管理措施

1、分包管理措施目前，大中型施工企業(yè)實行總分包管理是大勢所趨，其原因是：1、新的資質(zhì)就位以后所建立的總包、專業(yè)分包、勞務(wù)分包的管理體制，迫 使大中型施工企業(yè)必須實行總分包的管理方式；2、社會上蘊藏的大量勞動力和專業(yè)施工隊，對減輕施工企業(yè)負擔(dān)和適應(yīng)施 工期間勞動力波動的需要具有很大的優(yōu)勢；3、大中型施工企業(yè)目前完全具有管理大中型項目的能力。但要用自己的力 量單獨去完成某項目的建設(shè)卻是不可能的， 只有采取分包的管理方式，充分發(fā)揮 總承包與分承包的各自的優(yōu)勢，靠技術(shù)精、管理強、智力密集的實力與組裝社會 勞動力相結(jié)合；靠總部服務(wù)控制、項目授權(quán)管理、專業(yè)施工強化、社會力量協(xié)作， 走社會化大生產(chǎn)和專業(yè)化大協(xié)作

2、之路，才能實現(xiàn)市場的最大化，規(guī)?；托б娴?最佳化。目前，總分包方式在建設(shè)市場中采用的有兩種： 一是自有人員管理與按 工種的勞務(wù)分包（俗稱包工不包料），結(jié)算方式是以定額工資總額為基數(shù)；二是 自有人員組成的項目班子，除基礎(chǔ)和主體自己施工外，其他按專業(yè)分包（俗稱包 工包料），結(jié)算方式是以定額直接費為基數(shù)。一、施工前對分包商的管理1、對分包商的選擇：分包商的選擇是干好工程項目的關(guān)鍵。 根據(jù)建筑法、 合同法、招投標(biāo)法的規(guī)定，選用分包商時必須堅持如下原則：主體和基礎(chǔ)工程必須自己組織施工；分包商必須具有營業(yè)許可證，其資質(zhì)必須符合工程類別的要求；必須經(jīng)過業(yè)主同意許可；分包商不能再分包。選擇的條件：一是工程項

3、目的類別、結(jié)構(gòu)形式和工程 技術(shù)含量；二是分包商的資質(zhì)、社會信譽、服務(wù)態(tài)度以及施工業(yè)績等進行綜合考 核選用。根據(jù)工程招投標(biāo)的進展，有目的地選擇兩三家進行考察、篩選，有些項 目可以讓分包商介入到投標(biāo)活動中來， 協(xié)助施工企業(yè)疏通關(guān)系，解決投標(biāo)費用及 保證金問題。2、 與分包商合同的簽訂：總分包合同是總分包管理的最基本的法規(guī)性文件。首先， 分包商必須全部承認總承包商與業(yè)主簽訂的合同的責(zé)任、義務(wù)等所有條款；其次，工期、質(zhì)量、安全等條款必須在主合同標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上要有所提前和提高。為保證主要目標(biāo)的實現(xiàn)，可以要求分包商抵押一定數(shù)量的保證金；第三， 是合同中要明確總分包結(jié)算辦法、材料供管方式，要明確應(yīng)有分包商承擔(dān)

4、的各項費用（如環(huán)保、擾民、暫住戶口、計劃生育、社會公益等）；第四是各種技術(shù)資料必須由總包整理保管、分包商協(xié)助并承擔(dān)所發(fā)生的費用；第五是分包商對總承包商負責(zé)，未經(jīng)許可分包商不得同業(yè)主、監(jiān)理、建管部門發(fā)生任何聯(lián)系、避免管理失控。二、施工中對分包商的管理1、建立完整的組織機構(gòu)：完整的組織機構(gòu)是總承包商控制分包商的基礎(chǔ)，作為總承包商必須配備以項目經(jīng)理、項目總工為首的高效精干的項目經(jīng)理部。根據(jù)工程實際和分包方式可以考慮由分包方的主要負責(zé)人擔(dān)任項目部副經(jīng)理，落實項目經(jīng)理、項目總工對所承擔(dān)工程的施工組織、施工計劃、技術(shù)質(zhì)量方針以及雙文明建設(shè)的規(guī)定。項目部設(shè)置的“五部一室”中的質(zhì)安部、工程技術(shù)部可以讓分包商的

5、人員參加，但必須保證人員的素質(zhì)要高，業(yè)務(wù)要過硬。在此，筆者強調(diào)，作為較大項目的分包管理，針對分包隊伍整體素質(zhì)較好、管理水平較高，勢必要求以項目經(jīng)理為首的項目班子成員自身的素質(zhì)要更好、管理水平要更高，才能從工程開工準(zhǔn)備、現(xiàn)場布局、施工過程的控制、施工計劃安排與落實，以及與業(yè)主、監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)等全部工作對分包商始終具有較強的駕馭能力、較高的權(quán)威性、不致于形成喧賓奪主的局面。2、 嚴(yán)格質(zhì)量控制：質(zhì)量控制的過程是根據(jù)工程質(zhì)量形成時間分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是對分包商的開工準(zhǔn)備、人員組成、技術(shù)方案以及企業(yè)資質(zhì)進行全面的檢查與控制，確保所選擇的分包商具有相應(yīng)的實力。事中控制是對工程的工序

6、、分部分項工程進行動態(tài)管理、跟蹤檢查與控制，實現(xiàn)過程精品。 事后控制是對工程竣工、資料校驗整理以及保修等工作的控制，保證工程質(zhì)量的終身責(zé)任。3、質(zhì)量控制監(jiān)督是以施工驗收規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，對完成各個工序、分部項的質(zhì)量進行定期和不定期的檢查驗收，不合格的堅決給予處理或返工。質(zhì)量控制的程序是貫徹以自檢為基礎(chǔ)的自檢、互檢、專職檢的“三檢制”檢查記錄，對分包的不符合要求的施工內(nèi)容不予驗收，只有由總承包商質(zhì)檢人員檢查驗收合格后，再報監(jiān)理（業(yè)主）檢查驗收，未經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理簽字認可，不準(zhǔn)進行下道工序施工。4、作好安全控制：總承包商要建立健全安全組織，制定嚴(yán)格的安全管理制度， 把分包方的安全管理列為項目管理中的重要內(nèi)容

7、。分包商也要配備專職的安全員，且有職、有責(zé)、有權(quán)，安全員要持證上崗，業(yè)務(wù)熟練。要定期對分包商進行安全教育，認真學(xué)習(xí)國家、行業(yè)和本地區(qū)的安全法規(guī)和操作規(guī)程；編制項目的安全保證措施，并向分包商貫徹實施；分包商必須增加合格的安全設(shè)施的投入；加強安全檢查和考核，發(fā)現(xiàn)有安全隱患要立即采取措施解決；嚴(yán)格檢查制度，做到安全生產(chǎn)與經(jīng)濟獎罰，行政處罰掛鉤。5、保證工期的控制：保證工期對施工企業(yè)提高市場的透明度，降低成本、提高建設(shè)單位和社會的經(jīng)濟效益具有很重要的意義，為此， 總承包單位必須做到：按總分包合同的規(guī)定，如期提供完整的技術(shù)資料和圖紙；及時撥付工程款；每天按節(jié)點要求控制日進度，發(fā)現(xiàn)問題及時督促和調(diào)整，每日

8、召開調(diào)度會，協(xié)調(diào)有關(guān)單位的關(guān)系；建立獎罰制度，對無力保證工期者，總承包商有權(quán)解除合同。6、建設(shè)文明現(xiàn)場的控制：施工現(xiàn)場的文明施工是顯示施工企業(yè)品牌的重要手段，多年來通過實施“CI 戰(zhàn)略” ，取得了重大成就。分包商工作的好壞，將直接影響總承包商的形象，所以， 總承包商工作的落腳點應(yīng)放在分包商的身上。首先要使分包商從思想上認識到建設(shè)文明現(xiàn)場的重要意義，要用發(fā)展的眼光看待創(chuàng)建文明工地的資金和物資的投入；其次， 應(yīng)根據(jù)工作的實際情況，對一些有影響、大體量的工程在戰(zhàn)略上要有高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、爭創(chuàng)一流的思想；第三，抓文明施工一定要與安全生產(chǎn)、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)相結(jié)合。7、 強化資金控制：對總承包商而言，資金是管理、管

9、好分包商的重要因素。首先， 做為總承包商要有嚴(yán)格的財務(wù)管理制度，必須按照總分包合同的規(guī)定付款，決不能超付；其次， 要求分包商每月按期上報完成的合格工程的工作量，總承包商要留足本月實際發(fā)生的材料挑撥、機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料租賃等費用，還要留足根據(jù)工作量計算的總承包管理費、質(zhì)量保修金以及代交的稅金；第三， 資金的撥付要與工期、質(zhì)量、安全、文明施工掛鉤，要經(jīng)過有關(guān)部門的審核認可；第四，財務(wù)人員，材料人員要詳細掌握分包商的債權(quán)債務(wù)，人工費的發(fā)放和資金利用情況，時時做到心中有數(shù)，以便做到有據(jù)合理的控制；第五，嚴(yán)格印章管理，絕不允許分包商利用總包的名義在社會上簽訂供貨合同和借款協(xié)議；第六， 要及時做好工程結(jié)算

10、工作，達到工完帳清。8、加強料具的控制：工程施工的過程也是材料消耗的過程，在項目成本中料具的費用約占60%-70%。 因此，加強對分包商材料的供應(yīng)、保管和使用的管理，對保證工程質(zhì)量、降低工程成本、提高總體項目的經(jīng)濟效益十分重要。第一，項目開工前由預(yù)算部門、計劃部門根據(jù)圖紙編制工程分部和整體的材料計劃，作為采購和供應(yīng)給分包商的材料依據(jù)；第二， 工程所需要的主材及大宗材料實行統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一核算的辦法；第三，工程所用材料，勞務(wù)分包商憑限額領(lǐng)料單領(lǐng)取，分發(fā)材料，專業(yè)分包商必須采取調(diào)撥方式，做到誰使用、誰保管、誰核算，所余材料按退庫標(biāo)準(zhǔn)回收，超定額部分由分包商無償補充。施工機具、周轉(zhuǎn)材料執(zhí)行租賃制度，按月結(jié)清。三、施工后對分包商的管理施工后對分包商的管理工作要建立專業(yè)和勞務(wù)分包商的檔案，注明完成工程項目的名稱、結(jié)構(gòu)特點、工作量、完成的工期、質(zhì)量等級、安全和文明現(xiàn)場建設(shè)水平等， 要同以前考核的資料一并歸檔保存；總承包商要同分包商簽訂工程質(zhì)量保修書， 明確分包商的保修責(zé)任及保修的辦法，落實工程回訪制度；合理處理項目保修金的使用和退還保修金的事宜。四、對分包商管理的幾點體會作為大中型施工企業(yè)，面對國內(nèi)、國際兩大市場，要想發(fā)展壯大，單憑自身單打獨斗是不夠的，必須要走總分包管理方式之路，尋求合格的長期合作的分包商尤為重要。國外的經(jīng)驗，對分包