探討集團(tuán)財務(wù)公司資金歸集模式

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上探討集團(tuán)財務(wù)公司資金歸集模式【摘要】 文章首先對大型集團(tuán)公司組建財務(wù)公司現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行了深入的探討;其次對財務(wù)公司的作用進(jìn)行簡要的介紹,從其功能、核心職能方面進(jìn)行了闡述,說明了財務(wù)公司是擔(dān)當(dāng)大型企業(yè)集團(tuán)資金管理的有效途徑;再次就財務(wù)公司資金規(guī)模的范圍及四種資金歸集模式進(jìn)行了具體的論述;最后,對財務(wù)公司的發(fā)展前景作了前瞻性的展望?！娟P(guān)鍵詞】 財務(wù)公司; 資金集中管理; 資金歸集模式 企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體,以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。許多大集團(tuán)公司為了推進(jìn)集

2、團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)融結(jié)合,增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力,實現(xiàn)集團(tuán)整體效益最大化紛紛組建了集團(tuán)財務(wù)公司。如何通過資金歸集模式有效提高集團(tuán)財務(wù)公司資金歸集力度是財務(wù)公司的工作重點。一、大型集團(tuán)公司組建財務(wù)公司現(xiàn)狀及存在的問題從財務(wù)公司二十多年的發(fā)展歷程來看,財務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的過程中,擔(dān)當(dāng)著十分重要的歷史使命,成為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金管理、資源配置和風(fēng)險控制的統(tǒng)一運作平臺。近年來,國務(wù)院國資委多次強(qiáng)調(diào)要將財務(wù)公司作為集團(tuán)資金運作平臺,提升企業(yè)集團(tuán)化管理水平。目前國務(wù)院國資委管理的48家千億元以上的企業(yè)集團(tuán)已有33家設(shè)立了財務(wù)公司,不少地方國資委管理的企業(yè)集團(tuán)、民營集團(tuán)也在積極申請并設(shè)立了財務(wù)公司,已設(shè)立的財務(wù)公司也

3、良莠不齊。有的財務(wù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展蒸蒸日上,企業(yè)不斷壯大,而有的財務(wù)公司資不抵債,面臨著被兼并或破產(chǎn)的境地。二、財務(wù)公司的基本功能2004年12月中國銀監(jiān)會主席劉明康在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司市場準(zhǔn)入培訓(xùn)班的講話中指出,“財務(wù)公司是服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)部的金融機(jī)構(gòu),核心功能是資金集中管理。財務(wù)公司的效益來自于兩個方面,一是對集團(tuán)的貢獻(xiàn)和效益;二是財務(wù)公司直接創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益”。2009年中國銀監(jiān)會副主席蔡鄂生在中國財協(xié)七屆一次大會上指出,財務(wù)公司的核心功能和職能,首先是如何圍繞集團(tuán)現(xiàn)金池歸集、籌集和運用資金,這是財務(wù)公司發(fā)展的基礎(chǔ),辦好財務(wù)公司離不開這個基礎(chǔ)。綜合看來,監(jiān)管部門對財務(wù)公司的定位主要體現(xiàn)在財務(wù)公司是集

4、團(tuán)資金運作的平臺,要發(fā)揮財務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中的作用。財務(wù)公司作為專業(yè)的財務(wù)金融平臺,既是集團(tuán)公司的資金監(jiān)管中心,又承擔(dān)著企業(yè)集團(tuán)賬戶管理、資金結(jié)算、票據(jù)管理、融資管理和資金監(jiān)控等職能作用。三、財務(wù)公司實施資金歸集的范圍目前采取資金結(jié)算和集中控制的上百家集團(tuán)公司共同面臨的問題是:無論何種股權(quán)結(jié)構(gòu)、何種層級的公司均采取至下而上、一概集中,其中如TCL、春蘭、美的、中國移動通信等。集團(tuán)公司控制力度大,財務(wù)公司可對全資控股和分公司的資金實行全部集中,以便于統(tǒng)一籌劃和監(jiān)控,體現(xiàn)集團(tuán)行使的直接控制權(quán)。但對集團(tuán)公司內(nèi)一些參股或控股的子公司,或盡管控股但改制上市的公司,它們是屬于具有獨立法人資格的

5、公司,是以自己的經(jīng)營與資產(chǎn)對其盈虧負(fù)責(zé),承擔(dān)獨立的民事責(zé)任。如果子公司一切聽命于集團(tuán)公司,采取集中資金的辦法,由于集團(tuán)公司指揮失誤造成的投資失誤,導(dǎo)致子公司虧損或破產(chǎn),集團(tuán)公司是否承擔(dān)子公司的破產(chǎn)責(zé)任?企業(yè)集團(tuán)公司與子公司在法律上的權(quán)利和責(zé)任界限到底是什么? 國外大的跨國集團(tuán)公司已廣泛采用資金、債務(wù)、投資等高度統(tǒng)一的管理模式,即“統(tǒng)收統(tǒng)支,收支兩條線”。其核心是各子公司和分公司的收入、支出完全由公司總部統(tǒng)管,子公司或分公司只是成本中心,這種產(chǎn)業(yè)特征決定了集團(tuán)公司的組織形式以總公司下轄分公司為優(yōu),以求得投資與決策執(zhí)行的高效。但有些集團(tuán)公司是先有子上市公司,然后劃歸母公司、母公司再上市這種相當(dāng)少見

6、的資本運作,集權(quán)的前提是將已上市的子公司收編為分公司。只有這樣,才能從制度安排上保證資金集中控制的到位。否則如果對已上市的控股公司采取成本中心的模式進(jìn)行資金集中就會產(chǎn)生制度上的問題。不過對參股和控股子公司的資金控制可采取另一種處理方式,即通過在董事會議案中投票表決來決定資金投向和使用,或通過審查公司現(xiàn)金流動狀況等方式達(dá)到間接監(jiān)控目的。四、財務(wù)公司資金歸集模式的選擇資金的結(jié)算中心與集中控制是集權(quán)體制下的首選模式,由于其對資源的高效配置,出資者實現(xiàn)資金的有效監(jiān)控等功能早已被中外企業(yè)所廣泛運用。但資金的結(jié)算和集中絕非簡單、武斷之事,事關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制制度、組織、流程以及與外部環(huán)境的配套和建設(shè)等一系列制

7、度安排,因而不同結(jié)算模式的運行會出現(xiàn)企業(yè)控制目標(biāo)與結(jié)果的巨大差異。財務(wù)公司資金歸集模式必須能夠有效地歸集資金,這樣財務(wù)公司才能進(jìn)一步對資金計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程實行集中管理。縱觀各集團(tuán)財務(wù)公司的資金歸集模式各有千秋,財務(wù)公司應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)管理模式選擇、構(gòu)建適合本公司實際狀況的模式,這樣才能真正發(fā)揮財務(wù)公司在調(diào)配資源、控制集團(tuán)風(fēng)險中的特殊作用。(一)普通模式財務(wù)公司每日日末將成員單位的“收入結(jié)算戶”、“支出結(jié)算戶”、“收支結(jié)算戶”歸集到成員單位在財務(wù)公司開設(shè)的賬戶。次日將“支出結(jié)算戶”、“收支結(jié)算戶”上收資金返還到成員單位在商業(yè)銀行開設(shè)的賬戶。對于成員單位的“支出結(jié)算戶”和“收支結(jié)算

8、戶”由財務(wù)公司按實際情況核定備付額度。備付額度指日末留在成員單位賬戶不歸集到財務(wù)公司的資金,以備成員單位急用。每日終了,超過備付額度的部分,自動歸集到該單位在財務(wù)公司開設(shè)的賬戶,次日返還;備付額度不足的,成員單位在財務(wù)公司存款充裕的情況下,予以補(bǔ)足;備付額度由財務(wù)公司依據(jù)實際情況變化定期作出調(diào)整。選擇這種運行模式會發(fā)現(xiàn):備付額度只反映了成員單位最低用款額,保證日末如有資金流出時成員單位賬戶不會發(fā)生頂票或退票現(xiàn)象。但是沉淀在源頭的資金增多,造成財務(wù)公司資金回籠不暢。成員單位需用款時,仍需再提交用款指令和對外付款指令。這樣成員單位每一筆付款均需要通過財務(wù)公司進(jìn)行,業(yè)務(wù)量集中在財務(wù)公司。但這種模式對

9、成員單位的資金監(jiān)控更加嚴(yán)格,能夠有效地通過預(yù)算管理控制成員單位的資金,促進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理、資金監(jiān)控能力的提升。(二)資金限額模式為進(jìn)一步有效歸集、合理使用集團(tuán)內(nèi)資金,減少資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),提高資金使用效率及效益,在運行模式一的基礎(chǔ)上提出了核定成員單位資金限額的模式。資金限額指財務(wù)公司次日返還或補(bǔ)足成員單位在商業(yè)銀行開設(shè)的“支出結(jié)算戶”及“收支結(jié)算戶”(以下簡稱賬戶)的最高額度。財務(wù)公司根據(jù)成員單位在商業(yè)銀行賬戶資金使用情況及財務(wù)公司資金狀況,核定資金限額。日末財務(wù)公司將各成員單位的賬戶余額留存?zhèn)涓额~度后歸集到財務(wù)公司賬戶,財務(wù)公司次日按資金限額返還或補(bǔ)足。成員單位在財務(wù)公司資金不足限額時,按前日上收

10、資金返還。財務(wù)公司對不經(jīng)常發(fā)生業(yè)務(wù)的成員單位,每日不返還資金,成員單位需要用款時向財務(wù)公司提交指令辦理。資金限額如不能滿足成員單位當(dāng)日資金需求時,成員單位可向財務(wù)公司提交指令辦理。工資、稅金、電費、運費等大額資金用款需提前一天提交指令,次日辦理。成員單位要合理安排支出,及時掌握各賬戶支付情況,避免退票的發(fā)生。選擇資金限額的模式可有效地控制成員單位在銀行的留存資金,使得財務(wù)公司這個蓄水池作用得到很好的發(fā)揮。但這樣財務(wù)公司每日早晨必須將成員單位的資金限額在第一時間下?lián)?以此保證成員單位用款及時。由于實行資金限額模式畢竟是要將資金下?lián)艿匠蓡T單位在商業(yè)銀行的賬戶,并且成員單位資金用量不確定,有部分下?lián)?/p>

11、資金或許不用,但會有超出限額提交的用款指令,這樣就會影響財務(wù)公司掌握資金的力度。(三)零余額管理模式對于有穩(wěn)定資金來源的成員單位,在商業(yè)銀行(以下簡稱銀行)開設(shè)的“支出結(jié)算戶”和“收支結(jié)算戶”(以下賬戶均指這兩種賬戶),財務(wù)公司實行“零余額管理”。“零余額管理模式”指在成員單位存入財務(wù)公司資金充裕的情況下,成員單位日間可通過銀行在核定的透支額度內(nèi)辦理正常對外付款業(yè)務(wù),日末銀行與財務(wù)公司結(jié)算,賬戶清零。財務(wù)公司根據(jù)成員單位在財務(wù)公司存款情況及月度資金計劃,核定成員單位的日間可透支額度,經(jīng)審批后執(zhí)行。財務(wù)公司按照核定的賬戶可透支額度凍結(jié)成員單位的“活期存款”賬戶金額,避免成員單位透支現(xiàn)象的發(fā)生。日

12、末銀行與財務(wù)公司結(jié)算時,財務(wù)公司核減成員單位的“活期存款”賬戶余額。如“活期存款”賬戶余額不足支付,可辦理有關(guān)審批手續(xù)后,從凍結(jié)資金中支付。財務(wù)公司應(yīng)于次日早9:00前通知銀行及成員單位暫?；驕p少成員單位透支額度(程序同上)。如成員單位“活期存款”賬戶資金充裕后,則恢復(fù)正常可透支額度,財務(wù)公司按規(guī)定時間通知銀行及成員單位。財務(wù)公司在銀行存款賬戶余額低限為各成員單位在該直聯(lián)銀行的透支額度之和。日末財務(wù)公司應(yīng)根據(jù)賬戶透支額度及成員單位預(yù)提的用款指令合理安排頭寸,確保資金及時到位。選擇“零余額管理”模式最大限度地減少了資金的流轉(zhuǎn)和沉淀,加大了財務(wù)公司歸集資金的力度,為財務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中起到最大作用。(四)代理行模式代理行模式指成員單位需要對集團(tuán)外支付款項時,可由成員單位提交對外支付指令,經(jīng)財務(wù)公司審核后直接對外支付。這種模式貫穿于上述三種結(jié)算模式之中,它的優(yōu)勢在于成員單位可以不經(jīng)過商業(yè)銀行在本單位直接完成對外支付,可節(jié)約成本、提高工作效率及資金周轉(zhuǎn)率。綜上所述,作為專門服務(wù)于集團(tuán)公司的金融機(jī)構(gòu),財務(wù)公司應(yīng)借集團(tuán)公司發(fā)展壯大之東風(fēng),根據(jù)集團(tuán)公司整體經(jīng)營管理模式和方向,切合本單位實際情況,設(shè)計更加科學(xué)、合理的資金結(jié)算模式,進(jìn)一步發(fā)揮資金集中管理、提高資金使用效率,加強(qiáng)業(yè)