激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的五個(gè)原則

1、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的五個(gè)原則建立激勵(lì)機(jī)制必須要研究員工的需求， 依照各種激勵(lì)理論將不同的激勵(lì)方法 加以適當(dāng)組合。 只有對不同的情況區(qū)別對待， 使用相應(yīng)的激勵(lì)手段， 才能對企業(yè) 團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人實(shí)施有效地激勵(lì)。因此，民營企業(yè)要建立良好的人才激勵(lì)機(jī)制， 必須遵循物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、 正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合、 長期激勵(lì)與短期 激勵(lì)相結(jié)合、績效原則、公平原則等基本原則，并且有所側(cè)重，必須想方設(shè)法了 解并滿足員工多元化的個(gè)人心理需求， 采取多種形式的激勵(lì)手段， 充分激發(fā)員工 潛能，確保激勵(lì)機(jī)制的合理性和實(shí)效性。一、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則從管理學(xué)上說，激勵(lì)可分為兩類：一類是物質(zhì)激勵(lì)，也叫薪酬激勵(lì)；另一類

2、 是精神激勵(lì)，又叫成長激勵(lì)。 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類型， 是 相輔相承、缺一不可的，只強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)或只強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)而忽 視物質(zhì)激勵(lì)都是片面和錯(cuò)誤的。在實(shí)際工作中， 一些人總以為有錢才會有干勁， 有實(shí)惠才能有熱情， 精神激 勵(lì)是水中月、鏡中影，好看卻不中用。正是這種片面的理解，致使一部分人斤斤 計(jì)較、唯利是圖，甚至弄虛作假、違法亂紀(jì)，給組織環(huán)境和社會風(fēng)氣都帶來極大 危害。另有一些人總愛把大道理掛在嘴邊， 只講貢獻(xiàn)不講需要， 只講覺悟不講利 益，以為大家靠喝西北風(fēng)也能有干勁，這些人恰恰忘了 : “思想一旦離開利益， 就一定會使自己出丑” 。為了避免以上兩種片面性的發(fā)生

3、，防止“單打”現(xiàn)象的 出現(xiàn)，在激勵(lì)中一定要堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的方針。強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合， 并不是說不需要有所側(cè)重， 物質(zhì)激勵(lì)與精 神激勵(lì)是對人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足， 而人們的物質(zhì)需要和精神需要在層 次與程度上受多種因素的制約，并隨主客觀條件的發(fā)展而不斷有所變化. 從社會角度來看， 一般來說，社會經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平比較低， 人們的物質(zhì)需求就會比較 強(qiáng)烈，而在社會經(jīng)濟(jì)文件發(fā)展水平比較高的條件下， 人們的精神需要則會占主導(dǎo) 地位。從個(gè)人角度來看， 一個(gè)人受教育的程度、 所從事的工作性質(zhì)及其自身的品 德修養(yǎng)也會對需要產(chǎn)生很大程度的影響。 所以，不論從個(gè)人發(fā)展還是從社會發(fā)展 角度

4、來看，精神激勵(lì)應(yīng)該逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位，人的追求將被引向更高的精神。 所以，只有堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則，才能更好地管理企業(yè)， 更好地調(diào)動員工的積極性，這樣企業(yè)才能夠按著自己的計(jì)劃順利的發(fā)展下去。二、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則說到激勵(lì)， 很多人都會很自然地認(rèn)為激勵(lì)就是給員工加薪、 升職、搞好福利 等等，其實(shí)，激勵(lì)還包括兩個(gè)方面的，那就是正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)是從正方向予以鼓勵(lì)，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等 ; 負(fù)激勵(lì)是 從反方向予以刺激，如罰款、扣獎金、減薪等，它們是激勵(lì)中不可缺少的兩個(gè)方 面。俗話說 : “小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”講的就是這個(gè)道理。 在實(shí)際工作中，只有做

5、到獎功罰過、 獎優(yōu)罰劣、獎勤罰徽，才能使先進(jìn)受到獎勵(lì)、 后進(jìn)受到鞭策， 真正調(diào)動起人們的工作熱情， 形成人人爭先的競爭局面。 如果良 莠不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個(gè)樣、 干與不干一個(gè)樣” 的不良局面， 使激勵(lì)無的放矢， 得不到好效果。所以，只有堅(jiān)持正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的方針， 才會形成一種激勵(lì)合力，真正發(fā)揮出激勵(lì)的作用。從另一個(gè)方面來說， 正激勵(lì)是主動性激勵(lì)， 負(fù)激勵(lì)是被動性激勵(lì)， 就二者的 作用而言， 正激勵(lì)是第一位的， 負(fù)激勵(lì)是第二位的， 所以企業(yè)在激勵(lì)中應(yīng)該堅(jiān)持 以正激勵(lì)為主、以負(fù)激勵(lì)為輔的原則。在激勵(lì)過程中，宜多采用正激勵(lì)的方式， 以喚起人的增力情緒， 調(diào)動其積極情感。 少采

6、用負(fù)激勵(lì)的方式， 以減少人的減力 情緒，克服其消極情感。 這樣才能使員工能夠很貼地為企業(yè)工作， 為企業(yè)創(chuàng)造效、人益。總而言之， 就要堅(jiān)持正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則。 從普遍意義上來著， 應(yīng)該 把正激勵(lì)放在主導(dǎo)地位，而負(fù)激勵(lì)作為一個(gè)補(bǔ)充，對員工有一個(gè)鞭策作用。三、短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合原則在激勵(lì)機(jī)制中，還包括兩個(gè)激勵(lì)：短期激勵(lì)與長期激勵(lì)。短期激勵(lì)，能夠很 好地滿足基本生存的需要， 這直接給予員工工作的動力 ; 長期激勵(lì)，能夠滿足個(gè) 人職業(yè)生涯發(fā)展和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要， 這個(gè)能夠提高員工對企業(yè)忠誠度， 從而 更加積極地去為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益。 所以，將短期激勵(lì)和長期激勵(lì)結(jié)合起來就 可以將一個(gè)員工的

7、潛力充分激發(fā)出來，這樣對企業(yè)就越有利。例如，在員工超額完成目標(biāo)的前提下， 民營企業(yè)出資人或董事會既要考慮給 予提高基本薪金和年度獎金的短期激勵(lì)， 有條件的企業(yè)同時(shí)也可考慮給予股票期 權(quán)、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機(jī)制的長期激勵(lì)， 可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感 和榮譽(yù)感，樹立與企業(yè)榮辱與共的意識。另外，企業(yè)的高層是企業(yè)的核心， 有著舉足輕重的作用。 為了保持高級經(jīng)理 人員的穩(wěn)定， 激勵(lì)他們不斷地為股東賺取重大的價(jià)值， 利用激勵(lì)性薪酬， 給他們 帶來可能的高效益， 分享股東的一部分剩余股權(quán)是行之有效的辦法。 從經(jīng)理人角 度，如果他們的薪酬只是基本工資和對已完成業(yè)績的年度獎勵(lì)， 他勢必只追求短 期的利益

8、，若要使他為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，就必須有相應(yīng)的長效激勵(lì)手段。所以企業(yè)要把企業(yè)員工特別是高管和骨干人員的利益與企業(yè)的長期利益捆 綁在一起，吸引并留住高層次人才，避免出現(xiàn)只追求短期行為、養(yǎng)懶漢等問題。 所以必須考慮結(jié)合自身特點(diǎn)有選擇的引入長期激勵(lì)機(jī)制， 將短期激勵(lì)和長期激勵(lì) 有機(jī)結(jié)合起來。四 績效原則現(xiàn)代企業(yè)，越來越重視績效的考核， 沒有考核機(jī)制的企業(yè)效益一定提高不起 來，雖然能夠生存，但也只是在“吃老本” ，發(fā)展的機(jī)會不大甚至?xí)媾R倒閉。激勵(lì)本來就是與績效連在一起的， 他們是相互相承的關(guān)系。 所以，對員工激 勵(lì)時(shí)還要考慮績效原則， 即對員工的激勵(lì)水平要與企業(yè)績效掛鉤， 他們的報(bào)酬要 與自己的業(yè)績

9、掛鉤。如果把激勵(lì)與績效聯(lián)系起來，即依據(jù)績效考核的結(jié)果做出與激勵(lì)有關(guān)的決 策，那么， 必須保證績效考核的客觀性和準(zhǔn)確性。 這里有必要闡述一下績效管理 和績效考核的聯(lián)系。 應(yīng)該注意的是， 績效考核不是孤立的考核工作， 它是績效管 理的一個(gè)不可或缺的組成部分，盡管很重要，但不是績效管理的全部 . 績效考核 是依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)， 通過一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度和系統(tǒng)的方法， 用來衡量、 評 價(jià)員工對職務(wù)所規(guī)定職責(zé)的履行程度，即用來確定員工工作成績的一種管理方 法。績效管理是通過一套系統(tǒng)的管理活動和過程， 達(dá)到組織和個(gè)人對目標(biāo)以及如 何完成目標(biāo)的共識、 形成利益與責(zé)任共同體， 共同推動個(gè)人和組織努力創(chuàng)造更高

10、業(yè)績的程序方法。 其實(shí)質(zhì)是通過持續(xù)不斷的動態(tài)溝通， 將個(gè)別員工的績效與組織 績效相結(jié)合，最終提高整個(gè)組織的績效，實(shí)現(xiàn)部門或企業(yè)的目標(biāo)?？冃Ч芾肀旧硎且粋€(gè)循環(huán)系統(tǒng)， 通過循環(huán)過程不斷改進(jìn)績效， 達(dá)到全面提升 執(zhí)行力，驅(qū)動組織發(fā)展的目的。 績效考核重視的是結(jié)果， 績效管理重視的是過程。 績效考核成功與否，很大程度上取決于與評估相關(guān)聯(lián)的整個(gè)績效管理過程。 所以， 激勵(lì)的績效原則是否能得到更好的體現(xiàn)，要看企業(yè)實(shí)施績效管理是否成功。 16 五、公平原則無論在西方還是在東方，員工對自己是否受到公平合理的對待是十分敏感 的。尤其是在我國， 很多員工往往喜歡不斷與他人進(jìn)行比較， 并對公平與否的程 度作出判斷， 從而對自己工作積極性產(chǎn)生影響。 當(dāng)組織中出現(xiàn)照顧個(gè)人情面、 徇 私舞弊、拉幫結(jié)派較多時(shí)，就會產(chǎn)生不公平感。 組織只有消除這些不合理的現(xiàn)象， 建立賞罰分明的制度，才能讓廣大員工真正感到公平。企業(yè)員工對物質(zhì)激勵(lì)的公平感，也就是對激勵(lì)的實(shí)施是否公正的認(rèn)識與判 斷，是設(shè)計(jì)物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制和進(jìn)行激勵(lì)管理時(shí)首先需要考慮的因索。 激勵(lì)的公平性 可以分為兩個(gè)層次：一是外部公平性，即與同行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)的激勵(lì)水平相比較， K企業(yè)所提供的激勵(lì)必須是有吸引力的，這樣才可以吸引優(yōu)秀的求職者，同時(shí)留