豐田企業(yè)的多能工及其在中國(guó)的發(fā)展

1、豐田企業(yè)的多能工及其在中國(guó)的發(fā)展摘要：企業(yè)為了滿足市場(chǎng)的需求，需要隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的需求情況對(duì)自己的產(chǎn)品或服務(wù)做出調(diào)整，這時(shí)，企業(yè)就需要一批多能工，滿足不同崗位的需要。為此，本文詳細(xì)地了豐田企業(yè)的多能工的產(chǎn)生和培養(yǎng)方式，并結(jié)合兩個(gè)案例簡(jiǎn)要地分析了多能工在我國(guó)的發(fā)展和其利弊。 一、 多能工的產(chǎn)生（一）多能工的起源多能工就是田野鐘,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)日本強(qiáng)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)革新要點(diǎn),春風(fēng)文藝出版社,1997年03月第1版,第97頁(yè)具有操作多種機(jī)器設(shè)備能力的作業(yè)人員。創(chuàng)立于1955年，目前每年?duì)I業(yè)額超過(guò)二千億日元，位居日本卡車運(yùn)輸業(yè)第二位的“佐川急便”就采用了多能工制度。一般說(shuō)來(lái)，卡車司機(jī)是送貨及收貨的“單能工”，但是佐

2、川的卡車司機(jī)，卻同時(shí)擔(dān)任招攬業(yè)務(wù)、收取運(yùn)費(fèi)，以及把貨物送到集散站后，核對(duì)數(shù)量是否正確，再把貨物卸在自動(dòng)分類機(jī)的輸送帶上等工作。這就是一人兼做數(shù)職的“多能工”制度。結(jié)果，雖然支付給每名司機(jī)的月薪，超過(guò)五十萬(wàn)日元，是同業(yè)間的最高額，但其人事費(fèi)用在營(yíng)業(yè)成本中，所占比例只不過(guò)是三成左右。這個(gè)數(shù)字與一般卡車運(yùn)輸業(yè)的人事費(fèi)用，平均四一五成相比，反而少了很多。佐川是以高薪來(lái)引發(fā)個(gè)人的干勁。因?yàn)楦叩醯氖繗猓梢蕴嵘?wù)的水準(zhǔn)，也使員工愿意承受長(zhǎng)時(shí)間的勞動(dòng)，于是，實(shí)行“多能工”就易如反掌了。但是豐田的多能工背景卻有所不同。佐川是用高薪來(lái)提高員工的士氣，以確保所需的勞力，但是卻未考慮長(zhǎng)期雇用的問(wèn)題。豐田的公司政策

3、就不同了，它是以員工長(zhǎng)期的生活保障為基礎(chǔ)，以求取長(zhǎng)期性的干勁。（二）豐田的多能工多能工化的想法，源自于“豐田自動(dòng)織布機(jī)”。這機(jī)器是豐田佐吉發(fā)明的，其特色在于只要有一條線斷了，或是用光了，機(jī)器就會(huì)自動(dòng)停止，而在此之前的機(jī)器，都不會(huì)因?yàn)閿嗔司€，或沒(méi)線而停止作業(yè)，于是就會(huì)織出許多跳線的布。豐田佐吉的發(fā)明改良了這個(gè)缺點(diǎn)，所以才取名為“豐田自動(dòng)織布機(jī)”。自從機(jī)械改成自動(dòng)化以后，作業(yè)員在等侯時(shí)間中就變得無(wú)所事事。如果利用這段等候時(shí)間來(lái)操作另一臺(tái)或多臺(tái)機(jī)器，那么生產(chǎn)效率就能提高兩倍、甚至數(shù)倍了。如下圖所示，作業(yè)員可以在機(jī)器之間迅速地移動(dòng)，以便能擔(dān)當(dāng)更多的機(jī)器操作，這就是U字型布置。按照每個(gè)月需求量的變動(dòng)，將

4、各生產(chǎn)線的作業(yè)員人數(shù)做彈性調(diào)整，這是最合理的方法。豐田把根據(jù)需求量靈活安排作業(yè)人員叫做“少人化”。所謂“少人化”，是指當(dāng)生產(chǎn)需求變化的時(shí)候，現(xiàn)場(chǎng)人數(shù)也相應(yīng)進(jìn)行變更。少人化的特別重要之點(diǎn)是在需求量減少時(shí)，一定要相應(yīng)地減少工作人員 （日）門(mén)田安弘,豐田生產(chǎn)方式的新發(fā)展,西安交通大學(xué)出版社,1985年12月第1版,第177頁(yè)。很明顯，實(shí)行少人化與靠調(diào)整人力資源、重新制訂人員計(jì)劃而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率有著同樣的意義。為了實(shí)現(xiàn)少人化，要有以下三個(gè)前提條件：有適當(dāng)?shù)臋C(jī)械配置；要有訓(xùn)練有素、多技藝的作業(yè)者，：即多能工，要經(jīng)常檢查與定期修改標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合。在豐田，少人化的機(jī)械配置是指聯(lián)合U型配置。在這種配置中，各個(gè)作

5、業(yè)者的工作范圍可以簡(jiǎn)單地?cái)U(kuò)大或縮小，但前提是必須有多能工的存在。二、 多能工的培養(yǎng)多能工是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在u型生產(chǎn)線上，多種機(jī)器緊湊地組合在一起，這就要求作業(yè)人員具有能夠應(yīng)對(duì)循環(huán)時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合的變化以及在多數(shù)情況下能應(yīng)對(duì)一個(gè)個(gè)作業(yè)內(nèi)容變化的能力。作業(yè)人員必須是多能工，能夠進(jìn)行多種設(shè)備的操作，負(fù)責(zé)多道工序。為此必須通過(guò)工作崗位輪換把作業(yè)人員訓(xùn)練成對(duì)所有工序的所有崗位都熟練的多能工。主要的培養(yǎng)方式是工作崗位輪換。工作崗位輪換就是讓每個(gè)作業(yè)人員輪流承擔(dān)自己作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的全部作業(yè)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的訓(xùn)練，每個(gè)作業(yè)人員就自然而然熟悉了各種作業(yè)，成了多能工。通過(guò)工作崗位輪換培養(yǎng)多能工要通過(guò)三個(gè)

6、階段實(shí)行：第一階段，職務(wù)系列中的每個(gè)管理人員依次轉(zhuǎn)換工作場(chǎng)所(主要是組)體驗(yàn)所有的職務(wù)，不管在什么職務(wù)上都能向一般作業(yè)人員進(jìn)行熟練自如的示范。為了把一般作業(yè)人員培養(yǎng)成多能工，首先職務(wù)系列中的管理人員們必須親自作為多能工以身示范。為此，全體工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)要在其所屬的各工作場(chǎng)所巡回?fù)Q崗。例如，組長(zhǎng)在各組之間依次輪換。因?yàn)槁殑?wù)系列中的全體管理人員在各工作場(chǎng)所輪換一圈兒需要數(shù)年時(shí)間，所以工作崗位輪換計(jì)劃要作為長(zhǎng)期計(jì)劃的一個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)施。第二階段，讓每個(gè)作業(yè)人員在組內(nèi)各種作業(yè)之間輪換，訓(xùn)練得在任何作業(yè)中都能操作自如。為了實(shí)施這種輪換，需要制訂每個(gè)一般作業(yè)人員的作業(yè)訓(xùn)練計(jì)劃。該計(jì)劃以讓組內(nèi)的所有作業(yè)人員能

7、夠熟練掌握組內(nèi)所有的作業(yè)為目的，由組長(zhǎng)制訂。在推行這個(gè)訓(xùn)練計(jì)劃的時(shí)候，必須使用下面的公式表示各組的多能工化率。第三階段，該階段被稱為“工作崗位輪換”，每天數(shù)次有計(jì)劃地讓每個(gè)作業(yè)人員變換所承擔(dān)的作業(yè)。多能工化進(jìn)展到一定的程度，全體作業(yè)人員甚至可以每隔二至四小時(shí)就能有計(jì)劃地在組內(nèi)的全部作業(yè)工序中輪換呂建中，王玉，曹留峰著,精益管理：21世紀(jì)的主流管理模式,青島出版社,2009.04,第199頁(yè)。通過(guò)實(shí)施工作崗位輪換，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)作業(yè)人員的多能化，從而使彈性增減作業(yè)人數(shù)成為可能，而且還可以帶來(lái)如下效果：首先，有利于調(diào)節(jié)作業(yè)人員的情緒，避免身體的疲勞。其結(jié)果是，注意力提高了，起到了防止工傷事故的作用。

8、 其次，有利于改善作業(yè)人員之間的人際關(guān)系。每次輪換開(kāi)始的時(shí)候，交班人和接班人之間總要說(shuō)幾句話。通過(guò)這樣的對(duì)話，可以改善作業(yè)人員之間的人際關(guān)系，也可以進(jìn)一步促進(jìn)相互幫助。 第三，有利于知識(shí)與技能的擴(kuò)大和積累。老一輩的作業(yè)人員和監(jiān)督人員把自己掌握的技能和知識(shí)教給年輕的作業(yè)人員和部下，所以這些技能和知識(shí)能在工作場(chǎng)所中推廣并把它在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票中積累下來(lái)。 第四，有利于提高作業(yè)人員責(zé)任感。每個(gè)作業(yè)人員都參與工作場(chǎng)所的所有工序，視野開(kāi)開(kāi)闊了，并產(chǎn)生了對(duì)安全、質(zhì)量、成本、產(chǎn)量等工作場(chǎng)所所承擔(dān)的一切目標(biāo)的責(zé)任感。 第五，有利于提高作業(yè)人員參與改善的積極性。無(wú)論是作為現(xiàn)場(chǎng)管理人員還是作為一般作業(yè)人員，在新的工作場(chǎng)

9、所和新的作業(yè)工序中，所有的人都想創(chuàng)造新的方法，從對(duì)這些新鮮事物的見(jiàn)解中，應(yīng)該改善的問(wèn)題浮現(xiàn)出來(lái)。因此，有關(guān)作業(yè)工序改善的創(chuàng)新辦法和合理化建議明顯增加。 如果用一句話最確切地表達(dá)這些優(yōu)點(diǎn)，那就是“尊重人格”。而在以往的崗位分配中，由于大量生產(chǎn)方式造成了勞動(dòng)分工化和專業(yè)化以及職務(wù)上的單純化，導(dǎo)致人與人疏遠(yuǎn)。與之相比，工作崗位輪換應(yīng)該說(shuō)是“人性化的回歸”。三、 多能工在中國(guó)的應(yīng)用本部分 主要以兩個(gè)案例的方式探討多能工在我國(guó)的發(fā)展和使用。案例一：杭州前進(jìn)沈鞏,湯宏,勵(lì)文光.精益“多能工”分析、管理及評(píng)估生產(chǎn)線節(jié)拍管理實(shí)施分析J.科技創(chuàng)新與應(yīng)用,2013,15:293-295.齒輪箱集團(tuán)股份有限公司是我

10、國(guó)專業(yè)設(shè)計(jì)、制造齒輪傳動(dòng)裝置和粉末冶金制品的大型重點(diǎn)骨干企業(yè)。隨著中國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的快速投入，各類工程機(jī)械的需求也在持續(xù)增長(zhǎng)，作為工程機(jī)械的核心部件，工程機(jī)械變速箱的市場(chǎng)容量也在迅速擴(kuò)大。為快速滿足嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，杭齒集團(tuán)公司決定提高生產(chǎn)能力，但是人員不足需要添加操作人員，操作人員的素質(zhì)要求又較高，一般為5年制技校生，且培訓(xùn)周期長(zhǎng)，需 12 年；各個(gè)生產(chǎn)車間設(shè)備故障和保養(yǎng)時(shí)間每月在700分鐘到 1500分鐘。造成目前工程機(jī)械變速箱廠數(shù)控操作人數(shù)、培養(yǎng)能力和周期均無(wú)法滿足設(shè)備的增長(zhǎng)速度，且符合要求的技校生生源遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。面臨這重大困難，工程機(jī)械變速箱廠決定引入精益“多能工”管理以便改善狀況。工程機(jī)

11、械變速箱廠迅速成立領(lǐng)導(dǎo)小組，通過(guò)對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的參觀學(xué)習(xí)，根據(jù)自己的特點(diǎn)，討論提出了實(shí)施編程調(diào)整工與操作工分離制度；數(shù)控設(shè)備“一人多機(jī)”；節(jié)拍管理措施；設(shè)備可視化保養(yǎng)等一系列人機(jī)效率的復(fù)合分析，制定精益“多能工”的管理制度。企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評(píng)估，得出實(shí)施精益多能工后可為企業(yè)每年降低工資成本392萬(wàn)元，隨著設(shè)備增加效果更大。案例二：鞠冉（2016） 鞠冉.日本企業(yè)多能工培養(yǎng)方式在我國(guó)的適用現(xiàn)狀分析J.全文版：社會(huì)科學(xué),2016,0(1):59-60.通過(guò)對(duì)在華日資企業(yè)的案例分析，并與日本企業(yè)的多能工培養(yǎng)方式進(jìn)行比較得出，日資企業(yè) C 公司主要采取了訓(xùn)練場(chǎng)育成、OJT（On the Job Trai

12、ning）、Off-JT（Off-the JobTraining）、組內(nèi)崗位輪換以及自主保全的企業(yè)內(nèi)教育訓(xùn)練手段來(lái)推進(jìn)多能工培養(yǎng)方式的實(shí)行。訓(xùn)練場(chǎng)育成主要是針對(duì)新招聘的工人或者即將轉(zhuǎn)入新生產(chǎn)工程的工人所進(jìn)行的一種導(dǎo)入式教育訓(xùn)練。OJT是指工人們?cè)诮?jīng)歷過(guò)訓(xùn)練場(chǎng)育成的教育訓(xùn)練之后，會(huì)在有經(jīng)驗(yàn)的老工人的指導(dǎo)下通過(guò)實(shí)際的生產(chǎn)操作來(lái)體會(huì)學(xué)習(xí)，積累生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以便逐漸地完成生產(chǎn)工程的獨(dú)立運(yùn)作。Off-JT 一般是結(jié)合各階層的教育訓(xùn)練需要，以集體授課的形式在休工期間進(jìn)行開(kāi)展的，其主要目的是為了補(bǔ)充現(xiàn)場(chǎng)工人的理論知識(shí)以助于實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的積累。崗位輪換制度也在日方經(jīng)營(yíng)管理人員的大力倡導(dǎo)下，積極地在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)得到了具

13、體的實(shí)施。其實(shí)際實(shí)行范圍并沒(méi)有跨越不同的生產(chǎn)小組，基本都是在生產(chǎn)小組內(nèi)部按部就班地進(jìn)行的。自主保全活動(dòng)按照嚴(yán)格的自主保全項(xiàng)目規(guī)定以及自主保全技能評(píng)價(jià)表來(lái)執(zhí)行的。對(duì)比日本本土企業(yè)，多能工的培養(yǎng)方式的不同體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：教育手段，日本企業(yè)主要是主要依靠 OJT、崗位輪換，在華日資企業(yè)包括 OJT、崗位輪換等多種方法混合實(shí)行；2雇傭政策，日本本土企業(yè)是長(zhǎng)期雇用方針，而在華日資企業(yè)是短期的勞動(dòng)契約制；3工資制度，日本本土企業(yè)是職能資格工資導(dǎo)向，在華日資企業(yè)職務(wù)工資導(dǎo)向；4多技能培養(yǎng)目標(biāo)，日本本土企業(yè)主要是全員機(jī)會(huì)均等主義的多技能發(fā)展，在華日資企業(yè)強(qiáng)調(diào)個(gè)人差異的多技能發(fā)展。由案例研究可以看到，盡管每

14、名工人都具有多種技能，但是按照所屬的職務(wù)不同，其掌握的具體技能水平與種類是有所差別的。第二，在促進(jìn)多能工培養(yǎng)方式實(shí)施的勞務(wù)管理層面之上，依據(jù)不同的職務(wù)性質(zhì)，工人所獲得的工資待遇以及雇用期限之間也具有明顯的差距。四、 多能工的利弊（一） 多能工的好處隨著社會(huì)的發(fā)展，人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，員工的流動(dòng)率逐步加大。伴隨企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，用工需求快速增加，為了確保一線生產(chǎn)和滿足企業(yè)發(fā)展的需要，多能工的培養(yǎng)非常必要也非常重要。多能工培養(yǎng)的意義在于：(1)應(yīng)付短期需要。重要崗位有多人后備，出現(xiàn)員工缺勤、辭職或臨時(shí)性的任務(wù)時(shí)，能及時(shí)做好現(xiàn)場(chǎng)人員的調(diào)配，做到有備無(wú)患、應(yīng)付自如。多能工培養(yǎng)是人員后備管理的重要條件祖林著

15、,班組管理從基礎(chǔ)到技巧,廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2006年03月第1版,第106頁(yè)。（2）儲(chǔ)備技能人才。企業(yè)發(fā)展需要大量的一線技能骨干，有計(jì)劃地做好多能工培養(yǎng)：作，建立后備隊(duì)伍，就能在需要時(shí)及時(shí)動(dòng)員和“征用”。 (3)培養(yǎng)后備干部。多能工是做班組長(zhǎng)的必要條件，大力培養(yǎng)多能工，再?gòu)亩嗄芄ぶ邪l(fā)現(xiàn)好苗子，引導(dǎo)他們往班組管理方向努力，逐步建立一·支班組長(zhǎng)后備隊(duì)伍。多能工培養(yǎng)也是員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需要，掌握多種技能才能從事多種崗位，為今后走上管理崗位或職能崗位創(chuàng)造條件（4）多能工培養(yǎng)可以為員工增值。方面可以使多能工增加操作技能、收獲知識(shí)本領(lǐng)，提高生產(chǎn)作業(yè)效率與產(chǎn)品合格率，為企業(yè)降低成本減少損耗，有助于

16、為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)：另一方面多能工培訓(xùn)豐富了員工的工作內(nèi)容，提高員工工作積極性和責(zé)任感。（二） 多能工的弊端1增加企業(yè)成本開(kāi)支。生產(chǎn)一線的多能工培訓(xùn)必然要消耗占用企業(yè)的設(shè)備、人員及原材料，這些設(shè)備、人員及原材料本可以用來(lái)參與企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)、為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。另一方面因企業(yè)的多能工培訓(xùn)大多在工作時(shí)間內(nèi)進(jìn)行，有時(shí)避免不了會(huì)與企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生一定的沖突，對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)作帶來(lái)一定的干擾。2助長(zhǎng)企業(yè)內(nèi)耗風(fēng)氣。被選拔出來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)的大多是工作業(yè)績(jī)得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的員工，在大家的眼中，得到培訓(xùn)機(jī)會(huì)也是未來(lái)獲得晉升嘉獎(jiǎng)的一種前兆，這就導(dǎo)致內(nèi)部對(duì)此非常敏感，為了掙表現(xiàn)、博上位，在工作中互相拆臺(tái)，互不配合，彼

17、此不傳授技能與經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)展惡性競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大內(nèi)耗。3加大企業(yè)用人風(fēng)險(xiǎn)。員工掌握的技能越多水平越高，其所面對(duì)的外界選擇面也會(huì)越大，他們與目前所在企業(yè)進(jìn)行談判的資本也會(huì)越雄厚，對(duì)于培訓(xùn)完的多能工，企業(yè)往往要增加其工資待遇提升起崗位級(jí)別等，否則員工會(huì)不滿、會(huì)抱怨，會(huì)利用自己掌握的技能本領(lǐng)做出隱性罷工的行為，做出離職的決定等。4提高企業(yè)管理門(mén)檻。員工結(jié)束培訓(xùn)之后，他們的后續(xù)工作往往受到周圍人的關(guān)注，是否換崗、是否漲薪、是否升遷，如果企業(yè)沒(méi)有對(duì)這些掌握了更多技能更強(qiáng)本領(lǐng)的員工做出很好的安置，不但會(huì)挫傷這些員工的積極性，而且會(huì)使以后的培訓(xùn)工作得不到大家的支持與擁護(hù)，內(nèi)部會(huì)多能共產(chǎn)生不好的想法，而且會(huì)蔓延到其它的企業(yè)管理工作。 五、 結(jié)論本文分析了多能工的產(chǎn)生和發(fā)展，多能工是應(yīng)運(yùn)而生，也是管理者智慧的體現(xiàn)。同時(shí)多能工如何在我國(guó)得到很好的使用，需要具體結(jié)合每個(gè)企業(yè)的情況而定。需要注意的是多能工通過(guò)自己所掌握的技能與本領(lǐng)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值做出貢獻(xiàn)的同時(shí)，也對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作帶來(lái)許多隱患造成各種損失。在此將對(duì)多能工培訓(xùn)利弊廖蘭芳.多能工培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共