IT預算與ROI分析

1、IT預算與ROI分析每到這個時候,CIO們都在為下年度的預算絞盡腦汁.要么頂著增加預算的壓力,要么冒著預算被削減的危險.幾乎所有的CIO都認為,這個過程是漫長而痛苦的.一項針對國內(nèi)企業(yè)的調(diào)查顯示：超過50%的CIO打算在2007年加大IT投入,也有16%的CIO將減少預算.IT需求增加的背后,有來自企業(yè)成長的切實需求,也有限制不當引發(fā)的隱性本錢.不管怎樣,對于如愿償?shù)腃IO來說,這都是個好兆頭,但也意味著他們要更加小心了.由于預算能否有效地執(zhí)行,將直接影響到CIO在決策層中的信譽度.這時,預算就像是一場演習,CIO的根本功和作戰(zhàn)水平多表達于此.他們不僅要制定合理的支出方案,還要熟知業(yè)務部門的需

2、求,而且能預見到可能發(fā)生的隱性本錢.當然,讓CEO看到未來的ROI投資回報那么是CIO如魚得水的關(guān)鍵O下年度的每項工作,CIO都要了然于胸,否那么將面臨無休止的麻煩預算中的潛在風險外表上看,IT費用在不斷增加,但還會有CIO意料之外的支出.因此他們常常無辜地抱怨：預算已經(jīng)做得很周詳了,但為什么總跳不出超支的怪圈？公司經(jīng)營狀況不好時,為何最先遭殃的總是IT部門？這幾乎是所有企業(yè)都存在的現(xiàn)象.盡管CIO們憧憬著預算方能在12個月里一成不變地推進,但這幾乎是不可能的.而且對于有活力的公司而言,這未必是件好事.既然變數(shù)在所難免,那么CIO在預算前就應該意識到潛在的風險有哪些,需要做好怎樣的應對舉措.一

3、般情況下,造成預算超支和預算被臨時削減有幾種情況：1 .缺少經(jīng)驗的CIO為了獲得公司的支持,往往將預算緊縮,導致日后超支情況嚴重；2 .預算前對業(yè)務部門的需求了解不透徹,以至于不斷補充新功能,增加了額外的本錢；3 .對工程的范圍限制不當,比方系統(tǒng)方案支持50個用戶,但實際需求卻是100個；4 .對新上工程的建設(shè)周期估計缺乏,反復調(diào)試消耗大量的時間和人力本錢；5,對企業(yè)的經(jīng)營狀況缺乏判斷,遇到業(yè)績波動時,不能及時尋找保全之策；6.與CEO、CFO、CTO溝通不暢,導致支持力度下降.在多數(shù)中國企業(yè)仍處在信息化應用的初級階段時,上述的情況是具有普遍性的.但要破除這些潛在的風險其實并不難.首先,預算要

4、有彈性,給未來留有余地,留出10%15%的預算應對意外情況；其次,讓業(yè)務部門提出要求,通過IT部門實現(xiàn)后,再由業(yè)務部門來評估,減少兩者間因信息不對稱產(chǎn)生的沖突；再次,實施新工程前建立高層治理人員參加的領(lǐng)導小組,既便于準確決策,也預防工程出現(xiàn)意外時,CIO一個人背黑鍋；最后,預算完考慮漏掉了什么,如培訓的本錢,新舊系統(tǒng)遷移時發(fā)生的本錢,等等.投資回報率考量對于CIO來說,他們很重要的一項工作就是,不斷地說服公司高層接受"IT并非企業(yè)本錢負擔的觀念.這一點,在很多跨國公司已經(jīng)得到認同.像通用汽車、沃爾瑪這些跨國巨頭,每年在IT上的投入都在幾十億美元.信息化在支持產(chǎn)品開發(fā)、推動企業(yè)國際化過

5、程中,所起到的作用是不言而喻的.但在國內(nèi),情況顯然沒有那么樂觀.雖然預算在不斷增加,CIO被賦予更大的決策權(quán),但每年手持上億元費用的CIO寥寥無幾.這不完全是企業(yè)領(lǐng)導者觀念的問題,主要是由于信息化應用的初級階段,投入往往大于回報,而且投資回報很難被量化.即便如此,CIO們?nèi)匀灰嵩邕M入角色,意識到ROI的重要性.很多CIO整整一年都在辛苦做工程,到了最后才現(xiàn),與CEO所要達到的效果相左.得不到獎勵是小事,如果因此成為犧牲品,那就太冤枉了.IT投入的80%都用于支持業(yè)務運營.因而CEO和CFO所關(guān)心的,只是IT能夠帶給業(yè)務多大的增長.一項針對100多家美國企業(yè)的調(diào)查顯示：IT回報最好和最差的公司

6、,兩者的投入是非常接近的.這就意味著,不關(guān)注ROI,將面臨IT預算被削減,再削減.有經(jīng)驗的CIO,往往會透過算的數(shù)據(jù),把視線落到ROI上.一家物流企業(yè)投入巨資上馬一套IT系統(tǒng),原來一個月的工作如今一天就可以完成,效率提升了整整30倍.如此效果CEO滿意,CIO自然也很得意.但這背后恰恰暴露出ROI的問題-業(yè)務何時才能提升30倍？巨額投資何時才能收回本錢？究其原因,往往是由于CIO沒能真正理解IT投資的價值所在新工程一定要與業(yè)務成長相匹配,從而推動企業(yè)在產(chǎn)品、治理和經(jīng)營上產(chǎn)生價值.現(xiàn)在,CEO和CFO最喜歡看的就是ROI分析,而不是一時的效果.合格的ROI分析,首先要明各部門和企業(yè)的整體需求,進

7、而確定工程的范圍然后對工程的所使用資源進行分析,利用ROI模塊計算出相應的數(shù)據(jù)；基于節(jié)約開支的原那么,進行戰(zhàn)略收益和風險的評估,找到企業(yè)最正確利益的所在.同時還要注意以下幾點：1 .這種收益是不是有形的,能否量化？比方收入增加10%是有形的收益,而提升效率雖然對企業(yè)長期有利,但它是無形的,難以用資金來量化；2 .實現(xiàn)這一收益有多大,潛力有多大？比方IT工程可能為企業(yè)節(jié)省10萬元,同時也可能讓收入增加100萬元；3 .誰是受益者.是業(yè)務部門,行政部門,還是客戶？不同的受益人對于收益的看法都不一致.企業(yè)評估IT投入時,ROI是根底性原那么,最終要落到IT對企業(yè)產(chǎn)生的所有價值上.即使是效率和滿意度這

8、類軟性指標,也需要有定量的評和檢查參數(shù),以便對IT進行監(jiān)測和治理.IT預算占企業(yè)年收入比例占年收入的比例對IT部門的后果:小于0.01這種情況長時間維持下去,IT部門將無法運轉(zhuǎn).0.010.02在這樣的企業(yè)環(huán)境下,IT根本不能對業(yè)務產(chǎn)生多大的支持.0.020.03對于制造企業(yè)來說,這是一個比擬合理的區(qū)間,可以在業(yè)務和各部門間達成較好的平衡.0.030.06對于以IT作為競爭武器的公司來說,這個比例是很理想的.可以很好地支持業(yè)務部門,通常存在一些收入驅(qū)動的工程.0.060.15在這個比例中,IT投入是相當激進的,折舊很快,維護以及外部的效勞費用將很高.傳統(tǒng)公司如果在這個區(qū)間,需要慎重地根據(jù)年收入認證各個工程的合理性.如果在一些高科技的公司,在其創(chuàng)立之初還經(jīng)常看到這種比例的,但也有很多公司由于在IT基礎(chǔ)建設(shè)和公司改革中過早過多地投資,從而走向破產(chǎn).需謹慎對待.大于0.15如果預算在這個級別上,那么這個公司