依克多因公司績效與薪酬管理手冊（模板）

1、依克多因公司績效與薪酬管理手冊目錄第一章 項目基本情況4一、 項目承辦單位4二、 項目實施的可行性5三、 項目建設選址6四、 建筑物建設規(guī)模6五、 項目總投資及資金構成6六、 資金籌措方案7七、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標7八、 項目建設進度規(guī)劃8第二章 績效管理概述10一、 兼顧公司業(yè)績與個人發(fā)展10二、 績效管理與績效評價的區(qū)別與聯(lián)系11第三章 績效的內(nèi)涵14一、 績效概念的沿革與發(fā)展14二、 績效的含義20第四章 績效評價指標體系的設計23一、 績效評價指標體系的設計步驟23二、 績效評價指標的構成與分類24第五章 績效評價周期的確定29一、 績效評價周期及其類型29二、 不同崗位和不同部

2、門績效評價周期的確定30第六章 績效溝通33一、 績效溝通的方式33二、 績效溝通的意義36第七章 績效信息的收集40一、 績效信息收集的目的與意義40二、 績效信息收集應注意的事項40第八章 績效反饋面談42一、 績效反饋面談的步驟及過程42二、 績效反饋面談過程中應注意的問題48第九章 績效診斷與改進53一、 績效評價結果的具體應用53二、 績效診斷的方法56第十章 戰(zhàn)略性薪酬管理58一、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別58二、 戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求62第十一章 薪酬戰(zhàn)略概述65一、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配65二、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素71第十二章 職位薪酬制度

3、體系設計79一、 技能薪酬制度體系的概念及特點79二、 績效薪酬制度體系的實施條件80第十三章 薪酬制度設計概述82一、 薪酬制度的含義及其設計目標82二、 薪酬制度設計的依據(jù)84第十四章 員工福利設計與管理88一、 員工福利設計的流程88二、 員工福利管理92第十五章 員工福利概述96一、 員工福利的定義96二、 員工福利的特點96第一章 項目基本情況一、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xx有限責任公司（二）項目聯(lián)系人潘xx（三）項目建設單位概況當前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放

4、緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質要素投入為主轉向創(chuàng)新驅動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，

5、利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉變發(fā)展方式，提高發(fā)展質量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權，實現(xiàn)發(fā)展新突破。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質服務、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。公司不斷推動企業(yè)

6、品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。二、 項目實施的可行性（一）長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。（二）國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，

7、本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。三、 項目建設選址本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約76.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。四、 建筑物建設規(guī)模本期項目建筑面積84705.24，其中：主體工程59613.67，倉儲工程9419.45，行政辦公及生活服務設施8677.04，公共工程6995.08。五、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資29626.05萬元，其中：建設投資22907.03萬元，占

8、項目總投資的77.32%；建設期利息288.35萬元，占項目總投資的0.97%；流動資金6430.67萬元，占項目總投資的21.71%。（二）建設投資構成本期項目建設投資22907.03萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用19373.64萬元，工程建設其他費用2928.00萬元，預備費605.39萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資29626.05萬元，其中申請銀行長期貸款11769.34萬元，其余部分由企業(yè)自籌。七、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標（一）經(jīng)濟效益目標值（正常經(jīng)營年份）1、營業(yè)收入（SP）：58500.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：49383.74萬

9、元。3、凈利潤（NP）：6648.82萬元。（二）經(jīng)濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：6.28年。2、財務內(nèi)部收益率：15.82%。3、財務凈現(xiàn)值：6217.78萬元。八、 項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃12個月。十四、項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積50667.00約76.00畝1.1總建筑面積84705.24容積率1.671.2基底面積29893.53建筑系數(shù)59.00%1.3投資強度萬元/畝286.872總投資萬元29626.052.1建設投資萬元22907.032.1.1工程費用萬元

10、19373.642.1.2工程建設其他費用萬元2928.002.1.3預備費萬元605.392.2建設期利息萬元288.352.3流動資金萬元6430.673資金籌措萬元29626.053.1自籌資金萬元17856.713.2銀行貸款萬元11769.344營業(yè)收入萬元58500.00正常運營年份5總成本費用萬元49383.74""6利潤總額萬元8865.09""7凈利潤萬元6648.82""8所得稅萬元2216.27""9增值稅萬元2093.10""10稅金及附加萬元251.17"&q

11、uot;11納稅總額萬元4560.54""12工業(yè)增加值萬元16048.98""13盈虧平衡點萬元26003.94產(chǎn)值14回收期年6.28含建設期12個月15財務內(nèi)部收益率15.82%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元6217.78所得稅后第二章 績效管理概述一、 兼顧公司業(yè)績與個人發(fā)展微軟的績效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績有關，第二部分和員工發(fā)展有關。之所以關注員工發(fā)展，是因為微軟是一個知識型的企業(yè)，如果員工個人能力提高了，那么對整個公司的業(yè)績肯定會有正面的促進。另外，微軟強調績效管理是一個循環(huán)的過程，是一個長期的活動，不僅僅是年初或年底做一兩次評估就可以完

12、成的。在微軟，和公司業(yè)績有關的考核一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績效的設定叫作“目標”，在微軟叫“承諾”，是組織與員工、員工與組織之間的承諾?！澳繕恕睆娬{大家做一件事、兩件事.而“承諾”不是簡單的交代工作，而是發(fā)自內(nèi)心地認為自己應該去做，要負全責，要發(fā)揮價值的使命，這兩個用詞的側重點是不一樣的。關于“承諾”微軟是這樣做的：首先微軟希望員工站在更高的角度去審視他的工作，總結其職位在未來的一到兩年或者更長時間所應發(fā)揮價值的地方，這叫承諾。然后，希望員工再為這些承諾設定行動計劃，并在每個行動計劃后設定清晰的衡量指標。這個流程保證了員工的參與感，知道該做什么，如何做，認

13、及是否在朝著既定的方向前進，進展如何等。企業(yè)里的每一個員工都是有個性的，對目標的理解可能也會不一致。為了協(xié)調組織績效目標和個人目標之間的矛盾和沖突，微軟在堅持以公司戰(zhàn)略和公司業(yè)績?yōu)閷虻那疤嵯鹿膭顔T工參與管理。員工可以就其承諾和經(jīng)歷進行開誠布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導向的出發(fā)點是不能偏離的。在員工職業(yè)發(fā)展方面，微軟完全讓員工做主，員工自己根據(jù)需求設計個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源，提供建議，以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展機會。微軟每年會有三個月的時間用來關注員工的發(fā)展，公司正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并積極為他們提供各種方向。公司每年都為員工提供有關職業(yè)規(guī)劃方面的培訓，比如有一個職業(yè)

14、選擇叫重新定位：其定義是講，如果有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平衡個人興趣、家庭和生活的工作，在微軟也是允許的，并會幫助員工找到這樣的機會。另外，如果個人目標和想法在微軟內(nèi)部都不能實現(xiàn)的話，公司甚至也會真誠地建議員工離開微軟以尋求更大的發(fā)展。二、 績效管理與績效評價的區(qū)別與聯(lián)系很多組織或企業(yè)沒有分清楚績效管理和績效評價的差異，認為做了績效評價，量化了考核評價指標，年終實施了評價，就是實行了績效管理，其實不然?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，它側重于信息溝通和績效提高，強調實現(xiàn)溝通與承諾，伴隨著管理活動的全過程；而績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，側重于判斷和評估，強調事后評價，績效評價只是

15、對績效管理的階段性的總結和評判，并非績效管理的全部。不過，績效管理是在績效評價的基礎上產(chǎn)生的，是績效評價的拓展，兩者之間既有緊密地聯(lián)系又有明顯的區(qū)別。（1）績效管理是由績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋所構成的一個動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，績效評價只是績效管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)或構成要素，是績效管理系統(tǒng)的一個局部。從系統(tǒng)論的觀點來看，績效管理與績效評價是系統(tǒng)與要素、整體與局部的關系。（2）績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價、績效反饋等一系列密切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)；而績效評價只是整個績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效評價是從屬于績效管理過程的。（3）績效管理從績效計劃開始，能夠前瞻性地

16、分析員工及組織績效中所存在的問題并規(guī)劃未來的發(fā)展；而績效評價主要是回顧過去，對未來的考慮比較少。（4）績效管理過程中要借助計劃、引導、監(jiān)管和改善等一系列管理手段；而績效評價則主要是對績效所進行的監(jiān)督。（5）績效管理過程中，管理者更主要的是扮演指導者或教練的角色，與被管理者之間是一種績效合作伙伴關系；而在績效評價中，管理者通常扮演的是評判者的角色，經(jīng)常會與被評價者對立起來。（6）績效管理不僅注重所取得的結果，同時也注重整個管理過程；而績效評價則主要關注結果。（7）績效管理所關注的不僅是當前的績效，更重要的是未來績效的提高；而績效評價則主要是對過去所取得的績效的總結。（8）績效管理側重于通過評價信

17、息的獲取更好地提高、改進員工和組織的績效，以實現(xiàn)組織與員工的“雙贏”；而績效評價則側重于評價信息的獲取，通過這些評價信息為相關決策提供依據(jù)，更多關注的是評價結果的“得”與“失”。以上對績效管理和績效評價的分析，使我們明確了績效管理與績效評價的差別。明確這種差別的意義在于，在進行績效評價的過程中，能夠明確績效評價本身的局限性，設法彌補績效評價的不足，并恰當?shù)剡\用績效評價的結果；而在實施績效管理的過程中，在內(nèi)容和形式上都要實行真正的績效管理，不能使績效管理成為單純的績效評價。第三章 績效的內(nèi)涵一、 績效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實踐和管理研究的不斷深入，人們對績效內(nèi)涵的認識也在不斷地發(fā)展和變化。對績

18、效概念的理解不同，績效評價和績效管理的側重點和思路就會有所不同。因此，有必要了解績效概念的沿革與發(fā)展。對于績效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點。（一）結果績效觀結果績效觀認為績效就是組織期望的結果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“完成某種任務或達到某個目標”，Bernardin和Beatty（1984）認為，績效是在特定時間范圍內(nèi)，在特定工作職能或活動上生產(chǎn)出的結果記錄。Kane（1996）則指出績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。結果績效觀認為，在績效管理過程中，采用以結果為核心的績效方法較為可取，因為它是從顧客的角度出發(fā)的，而且可以使個人的努力與組織的目標聯(lián)系在一起。在企業(yè)組

19、織里，企業(yè)的最終績效既可以表現(xiàn)為財務結果，也可以表現(xiàn)為非財務結果。比如負債率、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財務結果，在評價員工業(yè)績和經(jīng)營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財務分析系統(tǒng)就是以財務結果為主要評價內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場占有率、銀行的吸儲率、學校的升學率等這類非財務結果，通常可以轉化為財務結果或者與實現(xiàn)財務結果具有同等重要意義的數(shù)字，而非財務結果則在部門層面和成本、費用中心使用，比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當然在企業(yè)層面也會有一些非財務的結果受到關注，非財務結果并不總是帶來相應的財務結果，比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財務結果

20、和非財務結果又可以進一步分為長期結果（或者未來）、中期結果和短期結果。一般來說，股東對于長期結果的追求甚于對短期結果的追求，而員工對短期結果的追求要甚于對長期結果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點及經(jīng)營理念有關。（二）行為績效觀行為績效觀認為，績效就是那些有助于組織目標實現(xiàn)的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項活動、任務或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標相互關聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構成了個人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider（1991）認為，績效是個人或系統(tǒng)的所作所為。

21、Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關系績效一任務績效”二維模型，其中，任務績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關的行為，而關系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。Campbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際采取的行動，而且這種行動可以被他人觀察到?？冃撝话切┡c組織目標有關的、并且是可以根據(jù)個人的能力進行評估的行動或行為?！盋ampbell的觀點暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標實現(xiàn)的行為才能稱之為績效。Campbell認為之所以不以任務完成或目標達成等結果作為績效，主

22、要有三個方面的原因：首先，許多工作結果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個人所做工作無關的促進因素帶來了這些結果；其次，員工完成工作的機會并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務有關；最后，過度關注結果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實踐中人們發(fā)現(xiàn)，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產(chǎn)生了技能和能力代表績效的觀點。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績效。不過，如果更進一步理解績效和能力的關系，我們就會發(fā)現(xiàn)員工潛在的價值觀、動機、態(tài)度（如誠信、敬業(yè)精神等）等驅動著員工充

23、分發(fā)揮他們的能力，表現(xiàn)出他們的知識和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價值觀、動機、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力，再具備必需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對于勞動過程可見、工作結果易于評價的員工，只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績效了，但對于那些工作結果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工，就應當對他們的價值觀、能力和技能進行管理，通過激勵他們的內(nèi)在主動性使其盡力工作，產(chǎn)生出高績效來。（四）產(chǎn)出績效觀一些學者認為績效是一種組織產(chǎn)出，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績效。結果和行為都屬于組織

24、的產(chǎn)出。績效可以根據(jù)本組織的使命、目標和戰(zhàn)略來界定，但也并非全都如此。績效就是一個系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認為有價值的以產(chǎn)品和服務形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務被認為是通過績效單位來實際完成的。衡量產(chǎn)品或服務的績效單位的典型生產(chǎn)指標包括：數(shù)量、時間和質量。實際上，從廣義角度理解，工作結果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出，有些產(chǎn)出是直接的、外顯的，有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的?？冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標實現(xiàn)的增值產(chǎn)出，這些產(chǎn)出既包括工作結果這樣的直接產(chǎn)出，也應包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但

25、由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標，就難以對組織作出應有的貢獻；相反地，從績效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標，而且還要看其工作目標是如何實現(xiàn)的。例如，對于一個企業(yè)車間層的操作工而言，其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額，即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來講，還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設備的養(yǎng)護，靠拼消耗、拼設備取得的，那么他的這種績效表現(xiàn)與組織的目標就是不一致的。再如，對一個企業(yè)銷售人員而言，其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實現(xiàn)的，如果是以誤導顧客，作不實的承諾，或強勢推銷等手段，盡管一時的銷售成績不錯，但對公司的形

26、象與客戶關系會產(chǎn)生極為消極的影響。因此，在對銷售人員的績效進行評價時，我們不僅要關注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護、市場信息收集、客戶的滿意度，以及開發(fā)新客戶的意識等方面的指標。（五）綜合績效觀綜合績效觀認為，績效既可以是結果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認為績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務付諸實施。行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能和結果分開進行判斷。Otley（1999）指出績效就是工作的過程及其達到的結果。Mwita（2000）進一步指出績效是一個綜合的概念，它應該包含三個因素：行為、產(chǎn)出

27、和結果。綜合績效觀不僅要關注結果，也要關注實現(xiàn)結果的過程。對于績效結果不僅要關注實際收益，還應關注預期收益。對于績效過程不僅要關注可以觀察的外顯行為，也要關注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去、評價歷史，而隨著績效邊界的擴展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識型崗位的績效，人們更加關注績效的預期收益，即：績效一做了什么（實際結果）+能做什么（預期結果）。上述績效觀點從不同角度揭示了績效的內(nèi)涵，有助于我們更加深刻地理解績效的本質及其內(nèi)涵。事實上，在管理實踐中，不同的組織由于追求的目標和任務不同，所處的行業(yè)或經(jīng)營領域不同，或者組織所處的

28、發(fā)展階段不同，對績效的理解和評價重心就會有所不同。因此，我們應以綜合、系統(tǒng)的觀點分層次來看待績效。在人力資源管理實踐中，績效包含了經(jīng)過評價的工作行為、方式與結果。對于不同的員工來講，行為和結果在其總體績效中所占比例可能是不同的，對于工作簡單、結構化程度較高、工作結果量化程度較高的員工（如企業(yè)一線操作人員）。工作結果在其總體績效中所占比例較大；而對于從事較復雜、結構化程度較低、工作結果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績效中所占比例較大。二、 績效的含義績效（performance）在組織管理中是一個非常重要的概念，也是一個含義非常豐富的概念。在不同情況下，有著

29、不同的含義。應當說，要給績效下一個明確的定義是非常困難的。牛津現(xiàn)代高級英漢詞典中對英文“Performance”的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”，這個界定本身就很不清晰。如果從字面上理解，績效就是業(yè)績與效率；業(yè)績一般指組織的外部效率，效率則是指組織的內(nèi)部運營水平。業(yè)績與效率是互為補充的，如果缺乏內(nèi)部效率，可能導致組織喪失外部效率的競爭力，外部效率的獲得往往又依賴于內(nèi)部效率的高水平。但是并不是在每個時期外部效率高都代表著合適的內(nèi)部效率，也不是合適的內(nèi)部效率都反映計外部效率的競爭力。另外，研究的學科視角不同，人們對績效內(nèi)涵的認識也是不同的。從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目

30、標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但個人績效的實現(xiàn)并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人上，只要每一個人都達到了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能會造成個人績效目標實現(xiàn)而組織失敗的后果。從經(jīng)濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。一個人進入組織，必須對組織所要求的績效作出承諾，這是進入組織的前提條件。當員工完成了他對組織的承諾時，組織就實現(xiàn)其對員工的承諾。這種對等承諾關系的

31、本質體現(xiàn)了等價交換的原則，而等價交換的原則是市場的基本運行規(guī)則。從社會學的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔自己的那一份職責。自己的生存權利是由其他人的績效保證的，而自己的績效又保障其他人的生存權利。因此，出色地完成我們自己的績效是我們作為社會成員的義務，我們受惠于社會就必須回饋社會。事實上，績效本身是一種客觀存在，但這種客觀的績效水平需要經(jīng)過評判者的主觀評價，形成績效信息，才能對管理決策產(chǎn)生影響。因此，績效應該是指組織期望的、為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結果，它反映了組織和員工在一定時間內(nèi)以某種方式實現(xiàn)某種結果的過程?？冃Р粌H要關注結

32、果，也要關注實現(xiàn)結果的過程對于績效結果，不僅要關注實際收益，還應關注預期收益；對于績效過程，不僅要關注可以觀察的外顯行為，也要關注那些不易覺察的能力和態(tài)度。對員工個人而言，反映一個人工作績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結果的關系。績效工作能力（水平）工作結果（成果）工作態(tài)度（努力）反映績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結果的關系。第四章 績效評價指標體系的設計一、 績效評價指標體系的設計步驟設計并建立組織績效評價指標體系需要遵循以下基本步驟：（1）通過工作分析和業(yè)務流程分析確定績效評價指標。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點和績效評價目的等，適當?shù)靥崛「鱾€層面的評價指標，建立初步的績效評價指標庫。進行

33、工作分析和業(yè)務流程分析，是建立健全的績效評價指標體系的有效方法，但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務流程分析需要以健全的組織機構和較高的管理水平為基礎展開。同時，因需要較多的資料，對操作者的專業(yè)素質要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標體系的組織。對于一些組織機構不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定通用指標，再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標庫。（2）初步劃分績效評價指標的權重。結合組織的戰(zhàn)略目標和各個層次的績效目標，按照對績效目標的影響程度對績效指標進行分檔。比如可按照“非評價不可、非常需要評價、需要評價、需

34、要評價程度低、幾乎不需要評價”等進行分檔，對初步的評價指標庫進行篩選。（3）通過各個階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評價指標體系。在確定了績效指標權重，并對績效指標庫進行初步篩選之后，需要讓績效評價的利益相關者參與確定最終的績效評價指標體系。職位層面的績效指標需要基層員工與其上級討論確定，部門的線效指標需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關者參與績效評價指標體系的設計和建立，可以增強評價主體和評價對象對績效指標的認可度，有利于績效管理工作的展開。（4）進一步修訂和完善績效評價指標體系。為了使確定好的績效評價指標更趨合理，還應對其進一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況，一種是評

35、價前的修訂，通過專家調查法，將所確定的評價指標提交給領導、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補充指標體系；另一種是評價結束后修訂和完善，根據(jù)績效評價及其結果的應用等情況進行修訂使評價指標體系更加理性和完善。二、 績效評價指標的構成與分類（一）績效評價指標的概念與構成所謂評價指標，就是評價因子或評價項目，它是績效評價內(nèi)容的載體和外在表現(xiàn)。只有通過評價指標，評價工作才具有可操作性?？冃гu價指標在績效管理過程中扮演著雙重角色，既是對部門和員工具體績效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現(xiàn)，即既是“晴雨表”，又是“指揮棒”，績效評價指標一般包括四個構成要素。指標名稱：對評價指標的內(nèi)容作出的

36、總體概括（如銷售收入、利潤、合格品率等）。指標定義：指標內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價指標的關鍵可變特征（如銷售收入是指到賬資金）標志：用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）標度：用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定，即用于揭示各個級別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們通常把兩者統(tǒng)稱為評價尺度（“尺”即標志，“度”即標度）。（二）績效評價指標的分類績效評價指標體系按照不同的標準可以進行不同的分類，常見的有根據(jù)績效評價的內(nèi)容進行分類，根據(jù)能否量化進行分類，以及以“特質、行為和結果”進行分類等。1、根據(jù)績效評價的內(nèi)容分類績效評價的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力

37、、工作潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評價進行推斷的，這樣根據(jù)績效評價內(nèi)容可以把績效指標分為以下三類。（1）工作業(yè)績評價指標。工作業(yè)績就是工作行為所產(chǎn)生的結果，表現(xiàn)為完成工作的質量指標、數(shù)量指標、工作效率指標、成本費用指標等。（2）工作態(tài)度評價指標。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個員工的實際工作業(yè)績，為了對員工行為進行引導以達到績效管理的目的，在績效評價中引入對工作態(tài)度進行評價的指標。一般來說，不同的工作態(tài)度會產(chǎn)生不同的工作績效。（3）工作能力評價指標。不同的職務對人的工作能力要求是不同的，需要在績效評價時設計相應的能力指標，并通過能力指標引導、鼓勵員工提高與工作相關的能力。2、根據(jù)評價依

38、據(jù)的主觀性和客觀性分類根據(jù)是否能夠量化可把績效評價指標分為硬指標和軟指標。硬指標指的是那些以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立評價數(shù)學模型，以數(shù)學手段求得評價結果，并以數(shù)量表示評價結果的評價指標。使用硬指標可以免除個人經(jīng)驗和主觀意識的影響，具有相當?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術，可以有效地提高評價的可行性和效率。不過，當評價所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者評價的指標難以量化時，硬指標的評價結果就難以保證客觀和準確了。在實踐中硬指標往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標主要是指通過人的主觀評價才能得出評價結果的評價指標。實踐中，人們用專家評價來指代這種主觀評價的過程。所謂專家評價就是由評價者

39、對系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析，直接給評價對象進行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、一般、不太好、不好等）。這種評價指標完全依賴于評價者的知識和經(jīng)驗，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標的評價通常由多個評價主體共同進行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術的發(fā)展和模糊數(shù)學的應用，軟指標評價技術獲得了迅猛的發(fā)展。在實踐中，通常會把軟指標評價與硬指標評價結合使用，以提高績效評價結果的科學性和實用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標為主，輔以軟指標進行評價；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標為主，輔以硬指標進行評價。值得注意的是，軟指標與非量化指標并非一個概念，軟指標和硬指標的區(qū)分強調的是評價方式上的

40、差異，而量化指標和非量化指標則強調評價結論的表現(xiàn)方式上的差異。3、根據(jù)“特質、行為、結果”分類在很多理論和實證研究中，采用“特質、行為、結果”這三類指標進行績效評價體系的設計，是一種比較常見的方式。（1）特質。適用于對未來的工作潛力作出預測。但特質指標將注意力集中在短期難以改變的人的特質上，不利于績效改進。因為沒有考慮情境因素，預測效度較低，不能有效區(qū)分實際工作績效，員工易產(chǎn)生不公平感。（2）行為。適用于評價可以通過單一方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標準或績效目標的崗位。這類指標需要對那些同樣能夠達到目標的不同行為方式進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是十分困難的（3）結果。適合于評價

41、那些可以通過多種方法達到績效標準或績效目標的崗位。但結果有時不完全受評價對象的控制，因此容易誘使被評價者為了達到一定的結果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時喪失長期利益。第五章 績效評價周期的確定一、 績效評價周期及其類型績效評價周期（performanceappraisalcycle），也叫做績效評價期限，就是指多長時間進行一次績效評價?？冃гu價是對員工在績效周期內(nèi)工作表現(xiàn)進行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一個比較容易忽視的問題，很多人想當然地認為評價周期就應當是一個會計結算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都

42、適合這一做法，績效評價周期的確定與評價指標本身、組織特征、職位類型等都有關系，是在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎上確定的關于績效評價的周期，理論上能夠實時評價是最理想的，但在實踐中實時評價是很難做到的。績效評價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數(shù)組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術的發(fā)展以及財務統(tǒng)計方法和途徑的進步，績效評價的周期會逐漸變得越來越短?？冃гu價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價兩種，在實踐中較為理想的評價周

43、期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門（如部門經(jīng)理、公司副總經(jīng)理，研發(fā)部門等），而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節(jié)點工作量巨大，因時間跨度太長而導致近因效應進步放大，失去部分激勵效果等弊端。二、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績效評價周期也是不一樣的。下面針對組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價周期進行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評價周期提供參考。（1）中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價周期實際上就是對整個組織或部門的經(jīng)營與管理狀況進行全面評價的過程，這種戰(zhàn)略實施和改進計

44、劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對中高層管理者的績效評價周期應適當放長一些，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級的提高，績效評價周期也應逐漸延長。另外，對于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績效評價周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評價周期長，因為大型企業(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實施戰(zhàn)略，都會由于組織的復雜性而需要更長的時間。（2）營銷或業(yè)務人員。對于營銷人員的評價，往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié)，因為其評價指標通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標”，這些指標都是經(jīng)營運作所關注的重要指標，作為組織管理層，需要及時獲取這些重要的信息并做出調整或決策。因此，對

45、營銷人員的績效評價周期根據(jù)實際情況應該盡可能縮短，一般為月度或季度評價，或者先進行月度再進行季度評價。（3）生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于對質量和交貨期的強調，多重視短期激勵。因此，采用的績效評價周期一般都較短。當然，對于生產(chǎn)周期比較長的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設備制造等，由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評價周期與指標周期的匹配性問題，可以適當延長評價周期，按照生產(chǎn)批次周期來進行評價，年底時再以年為105單位進行評價，即每個批次開始的時候制定目標，批次或階段結束的時候進行評價，年底算總賬。（4）售后服務人員或技術服務人員。售后服務人員的績效與銷售業(yè)績有著密切的關系，因此，服務人員的

46、評價周期應與業(yè)務人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術服務人員的評價周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評價周期掛鉤。（5）研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評價周期與指標周期不匹配的現(xiàn)象，而對研發(fā)人員的評價指標一般為任務完成率和項目效果評估，因此一般采用績效評價周期遷就研發(fā)指標周期的做法，即以研發(fā)的各個關鍵節(jié)點（如概念階段、立項階段、開發(fā)設計階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等）作為績效評價的周期，年底再根據(jù)各個關鍵節(jié)點和項目完成情況進行綜合評價。另外，研發(fā)工作不能急功近利，組織應當給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應增加太多的管制，如果采用常規(guī)的績效評價周期進行考核，有可能造成研發(fā)人員的逆反心

47、理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進度，還有可能使研發(fā)人員疲于應付考核，使得考核效果適得其反。因此，以研發(fā)工作的各個關鍵節(jié)點作為評價周期對研發(fā)人員進行評價，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評價研發(fā)人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評價指標和評價標準不像業(yè)務人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績效評價工作的難點。針對行政人員工作的特點，重點應該評價工作的過程而非工作的結果，因此評價周期應該適當縮短，并采用隨時監(jiān)控的方式，記錄業(yè)績狀況，在實踐中，組織對該類人員的績效評價周期都是以月度評價為主。第六章 績效溝通一、 績效溝通的方式績效溝通的

48、方式多種多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經(jīng)過計劃和安排，按照一定的預定程序進行的溝通，它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進行的信息傳遞與交流。（1）書面報告書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進展情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主要有：工作日志、周報、月報、季報、年報等。其中，工作日志、周報、月報和季報的樣表分別如所示。書面報告中可以根據(jù)關鍵業(yè)績考核指標逐條寫明各項工作開展現(xiàn)狀，并對績效計劃能否完成

49、作簡單評價，報告中應說明預期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應該對下屬提交的書面報告仔細審閱并給下屬及時反饋意見。（2）會議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機會，會議溝通可以提供更加直接的交流機會，而且可以滿足團隊交流的需要。當組織戰(zhàn)略目標、組織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達時，會議溝通往往是首要的選擇。（3）面談溝通管理者和員工進行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進行深入的思想交流，談論一些不宜公開的觀點。通過面談，員工會有一種受到尊重和重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關系，管

50、理者在面談中可以根據(jù)員工的處境和特點，因人制宜地給予幫助，起到績效輔導的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通（informalcommunication）是指以一定的社會關系為基礎，與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關的溝通方式。在績效溝通中，恰當?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞?，可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣，不需要刻意準備，不受時空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時，因為發(fā)現(xiàn)問題就及時進行溝通，這樣可以使問題高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和非正式

51、會議等。（1）走動式管理走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附近走動，與員工進行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員工及時地問候和關心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過，主管人員在管理過程中應注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反情緒。（2）開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要在沒有客人或開會的情況下，員工可隨時進入辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位置，大大提高了溝通的主動性，同時也使整個團隊的氣氛得到改善。（3）工作間歇時的溝通

52、工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進午餐，在喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的話題，從中引入一些工作中的問題，并且應盡量讓員工主動提出要談的問題。（4）非正式的會議非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯(lián)歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團隊形式舉行的聚會也可發(fā)現(xiàn)一些團隊中出現(xiàn)的問題，幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實踐中各有優(yōu)勢和不足，兩種方式互為補充，我們應學會根據(jù)不同的情景和環(huán)

53、境綜合使用。許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據(jù)，不負責任，而且能夠傳播在正式溝通中不易表達的信息。但在組織管理實踐中，一般將非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯誤的，但作為管理者應該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于演化為謊言，破壞組織的正常運作，因此，也要對非正式渠道獲取的信息進行識別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務。二、 績效溝通的意義績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程?？冃贤ㄖ饕且钥冃ё鳛橹饕臏贤▋?nèi)容，是溝通的一種特殊形式?？冃贤ㄘ灤┯诳冃?/p>

54、管理的全過程，對績效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績效管理就會流于走過場，形式主義，做表面文章。績效管理本身就是管理者與員工之間就績效目標的設定及實現(xiàn)而進行的一個持續(xù)不斷的雙向溝通過程，在這一過程中，管理者與員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效評價與反饋，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。績效溝通的重要意義表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）績效溝通有助于制定管理者和員工共同認可的績效目標。績效管理是否有效首先在于能否制定出合理的績效目標?？冃繕说闹贫ㄟ^程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標是被執(zhí)行者和參

55、與者接受的目標，制定的績效目標要想讓大家接受，就必須事先進行充分的溝通交流。通過績效溝通，雙方的利益都能在績效目標中得到體現(xiàn)，各自的權責利得到進一步明晰，績效目標的接受度進一步提高，這使績效管理的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開展有了廣泛的群眾基礎，同時減少了績效執(zhí)行的阻力。（2）通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標和任務完成情況，以及工作中存在的問題進行溝通，對及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言，通過績效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和幫助，改進工作方法，提高工作效率；對管理者而言，需要及時了解員工的工作進展情況，了解員工所遇到的障礙，

56、只有通過了解，才能幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領導支持和智力幫助，進而提高管理效率。（3）績效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關系。管理者與員工進行持續(xù)的交流和溝通，如討論大家的期望、分享任務的價值和目標的信息，及時了解員工的工作狀況，并針對員工出現(xiàn)的問題進行相應的輔導支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進不足。管理者與員工之間的這種真誠合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關系，從而使管理者的工作變得更加輕松，員工績效也會大幅度提高。（4）績效溝通有助于員工接受績效評價結果，及時得到績效反饋。通過績效溝通，能夠使績效管理思想深入人心

57、，績效管理工具的使用和評價結果才能得到認可。通過績效溝通要讓員工認識到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權的“撒手锏”，也不應成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識到，績效評價不是為了制造員工之間的差距，而是要實事求是地挖掘員工工作的長處，發(fā)現(xiàn)其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進有所提高。另外，員工都希望在工作過程中能及時得到關于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通，員工可以及時了解到自1281己的長處和不足，了解到哪些方面沒有達到組織的期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定，其本身對員工也會產(chǎn)生極大的激勵作用，同時又能使績效不佳的員工及時了解和發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的缺點和不足，以便及時采取改進措施。（5）績效溝通過程也是一個發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才的過程。通過績效溝通，管理者可以對員工在工作中表現(xiàn)出來的能力、態(tài)度、性格特點等進行較為全面的審視和判斷，從而識別和發(fā)現(xiàn)人才。同時，管理者還可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點和弱點，有針對性地制訂員工的培訓、開發(fā)計劃和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。第七章 績效信息的收集一、 績效信息收集的目的與意義在績效執(zhí)行階段，除了進行持續(xù)的績效輔導和績效溝通外，還需要進行的另一項重要工作就是對績效信息的收集