2022年北京大學人民醫(yī)院

1、北京大學人民醫(yī)院：以HRP為根基打造沒有圍墻的醫(yī)院新醫(yī)改形勢下，傳統(tǒng)的醫(yī)院管理理念和方式受到了挑戰(zhàn)和沖擊，提高醫(yī)院整體管理水平，實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益最大化成為必然趨勢。在信息化技術應用不斷深入和中國加速醫(yī)療改革的大背景下，HIS(醫(yī)院信息管理系統(tǒng))、CIS(臨床信息系統(tǒng))、LIS(實驗室信息管理系統(tǒng))、EMR(電子病歷)等業(yè)務信息化系統(tǒng)被越來越的醫(yī)院所采用。然而，如果沒有最根本的醫(yī)院資源管理(HRP)系統(tǒng)，所有這些業(yè)務系統(tǒng)只能獨立存在，如同一個個信息孤島，難以給醫(yī)院的管理水平帶來根本的提升，也不能滿足新醫(yī)改所提出的諸如臨床途徑、醫(yī)保實時結算等各種新需求?，F(xiàn)代醫(yī)院要拆掉醫(yī)院的圍墻，跟生存環(huán)

2、境的各個口去銜接，沒有信息技術的支持寸步難行。院長的“一分錢夢想因為收費高昂，醫(yī)院被很多人視為暴利機構。事實并非如此。中國的醫(yī)院，特別是三甲醫(yī)院普遍運營虧損，這是中國的醫(yī)院長期以來更加關注醫(yī)療、研究水平，而無視運營所造成的現(xiàn)實結果。2006年，醫(yī)學博士、教授、北京大學人民醫(yī)院胃腸外科主任醫(yī)師王杉接任該院院長后開場聚焦醫(yī)院的經(jīng)營管理。此時他才發(fā)現(xiàn)，財務部門每個月給他提供的財務報表都是籠統(tǒng)賬，任何人只有到年終財務結算時才能大概知曉過去一年全院的財務運營狀況。有時候，王杉想要了解錢的去向，卻苦于拿不到醫(yī)院的真實數(shù)據(jù)，原因有二：一是相關部門不愿意給，二是根本拿不出數(shù)據(jù)。因為醫(yī)院采用事業(yè)單位的財務體系，

3、常常不能實時反映醫(yī)院真實的運營狀況。比方說，事業(yè)單位的財務報表不會計算醫(yī)院設備的折舊，而企業(yè)運營肯定要把折舊計算進去。隨后，王杉慢慢了解到，醫(yī)院在其他方面的管理也存在很多漏洞，舉例如下： 在藥品采購方面，庫管員負責聯(lián)系供給商、收貨、承受和傳遞發(fā)票，采購環(huán)節(jié)的各個關鍵職能無法別離，以致采購前沒有審批，采購沒有書面記錄，到貨后按發(fā)票條目和數(shù)量入庫，無法核對采購數(shù)量和品規(guī)是否與采購指令一致。 在藥品管理方面，體外診斷試劑管理不夠標準，甚至存在對供給商、生產(chǎn)商資質(zhì)、試劑注冊證核查不嚴的現(xiàn)象。由于原HIS系統(tǒng)缺陷，發(fā)放藥品統(tǒng)計數(shù)據(jù)不準確，處方金額只能靠手工加總，藥品數(shù)量無法盤點，不利于醫(yī)院的實物管理和本

4、錢控制。 在血庫管理方面，盡管?醫(yī)療機構臨床用血管理方法(試行)?嚴格了血漿和各種血液制品的接收入庫和出庫發(fā)放的管理方法，但是醫(yī)院沒有對存貨進展定期盤點，缺乏賬實核對，發(fā)現(xiàn)喪失、損耗或其他不正常情況時很難發(fā)現(xiàn)。 在物資管理方面，對高值耗材采用事后管理的模式，對訂貨、收貨和耗材使用的過程缺乏全程有效監(jiān)管，存在大量的管理風險和財務風險。醫(yī)院高值耗材涉及采購數(shù)量及金額巨大，耗材的種類、數(shù)量多、內(nèi)容雜，管理難度大。另外，物資耗財管理和采購業(yè)務分屬不同部門，信息不共享，采購部門不能及時核對耗材及供給商是否符合國際食品質(zhì)量監(jiān)視檢驗中心的要求，存在發(fā)生法律糾紛的隱患。一些耗材采用寄售方式，庫存積壓嚴重。醫(yī)院

5、仍采用手工填寫的領物單，由庫管員手工加總領物單，然后通知供給商送貨，到貨后按手工申領單發(fā)放給各科室，很容易造成遺漏、錯發(fā)、漏發(fā)。王杉越來越強烈地想知道 “醫(yī)院的每一分錢是怎么來的，又是怎么花出去的。為了這個一分錢夢想，王杉萌生了醫(yī)院信息化建立的念頭。領跑醫(yī)改 IDS初顯崢嶸2006年，院長王杉在一次中外高層會晤中結識了IBM的CEO彭明盛，雙方就中國醫(yī)療改革和醫(yī)院經(jīng)營管理的話題交換了意見，并在會后簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。同年，IBM將區(qū)域醫(yī)療協(xié)作概念引入了北京大學人民醫(yī)院，雙方共同探討如何通過信息化來實現(xiàn)以患者為中心的信息共享、流動與應用，解決我國醫(yī)療界非常突出的看病難問題。王杉的一分錢夢想自此開

6、場在北京大學人民醫(yī)院付諸行動。多年來，IBM一直非常關注中國醫(yī)療改革，明確向中國政府表示愿意幫助中國開展醫(yī)療事業(yè)，并積極主動地與相關醫(yī)療機構建立友好聯(lián)系和協(xié)作。2007年，中國新醫(yī)改啟動，各省市政府及衛(wèi)生局開場啟動區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生效勞共同體(IDS)工程，這一工程與IBM不久前提出的區(qū)域醫(yī)療協(xié)作的概念非常相似。作為西城區(qū)的領頭醫(yī)院，北京大學人民醫(yī)院和北京市西城區(qū)衛(wèi)生局開場了對IDS的聯(lián)動探索，IBM亦全力參與此IDS試點工程，并為之投入?yún)⒅\效勞和研發(fā)資金。2007年9月25日，北京西城區(qū)IDS試點工程正式啟動，其目標是：借助IBM提供的創(chuàng)新整合醫(yī)療衛(wèi)生效勞模式和醫(yī)療信息/應用整合與共享技術平臺，將

7、區(qū)域優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源進展整合，實現(xiàn)“小病在社區(qū)、大病進醫(yī)院、康復回社區(qū)的居民就診就醫(yī)模式。在IBM參謀的全力支持下，北京大學人民醫(yī)院經(jīng)過兩年努力，牽頭整合了北京市西城區(qū)一系列功能社區(qū)中的區(qū)級小型醫(yī)院、中醫(yī)和康復專科醫(yī)院、衛(wèi)生效勞中心效勞站、企事業(yè)單位的醫(yī)務室、安康管理機構以及新農(nóng)合依托的機構，建成一個醫(yī)療共同體，并為此共同體制訂了一系列的管理標準，實現(xiàn)無縫隙、全人群、全方位、全生命周期安康和疾病的相關效勞。在這個醫(yī)療共同體中，社區(qū)醫(yī)生負責安排患者所有診療的過程，患者可以共享北京大學人民醫(yī)院的主要資源。在北京大學人民醫(yī)院檢查完畢后，患者可以直接在社區(qū)醫(yī)院拿到診斷報告，而北京大學人民醫(yī)院也同樣可以共享

8、該患者在社區(qū)醫(yī)院的檢查結果。預計在工程二期完成后，通過IBM提供的醫(yī)療信息/應用整合與共享技術平臺，各加盟機構只要在各自原有的系統(tǒng)上做接口便可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)交互，從檢驗、檢查資源共享到檢驗、檢查結果互認、醫(yī)療設備及專家資源共享、開設門診綠色通道雙向轉診等。此外，平臺還能在共同體內(nèi)實現(xiàn)遠程視頻病例討論及遠程會診。值得一提的是，醫(yī)療共同體針對嚴重威脅廣闊人民群眾安康的慢性疾病如高血壓、冠心病、腦卒和糖尿病等，建立了由北京大學人民醫(yī)院11類疾病專家與社區(qū)全科醫(yī)生共同組成的以慢病為中心的疾病管理團隊，在北京市衛(wèi)生局相關工作的根底上，制定統(tǒng)一的接診程序、統(tǒng)一的檢驗質(zhì)控、統(tǒng)一的診斷標準、統(tǒng)一的治療原那么、統(tǒng)一

9、的慢病管理方案以及統(tǒng)一的康復方案，使廣闊慢性病患者在社區(qū)就可以得到全面、系統(tǒng)、標準的治療和康復效勞。為此，2021年IBM中國研究院又與北京大學人民醫(yī)院組成了一個聯(lián)合研發(fā)團隊，希望創(chuàng)立一個以居民安康檔案為核心的慢性病綜合管理系統(tǒng)。不僅如此，北京大學人民醫(yī)院正在努力將醫(yī)療資源的整合范圍擴大到西城區(qū)以外，以便北京市更多患者能享受到方便的就診就醫(yī)效勞。聚焦運營管理 克制兩大困難上線HRP在實施IDS的過程中，北京大學人民醫(yī)院在業(yè)務管理上的漏洞日漸顯現(xiàn)出來。與此同時，IBM專家們帶來了許多先進的醫(yī)院管理理念，特別是IBM提出的完善領先的醫(yī)院管理架構令北京大學人民醫(yī)院的管理者們耳目一新，他們開場主動尋求

10、能夠?qū)⑨t(yī)院的人財物統(tǒng)一管理起來的IT系統(tǒng)，以期提高醫(yī)院內(nèi)部的后臺管理能力。了解ERP，流程梳理顯身手通過咨詢IBM，北京大學人民醫(yī)院對ERP有了進一步的了解(當時還沒有HRP的概念)?；谙冗M的醫(yī)院管理理念，北京大學人民醫(yī)院首先對醫(yī)院的流程進展了初步梳理，效果非常顯著。當年，在北京大學人民醫(yī)院，單是淘糞、清掏這項工作一年要支出70萬元，通過招標不到7萬就解決了；過去醫(yī)院一個月在醫(yī)用氣體的支出要2萬5千元，招標后2500元就可以解決；過去醫(yī)院的太平間花錢雇了4個人來工作，效勞質(zhì)量很差，收費也不合理。后來醫(yī)院通過招標請來殯儀公司，殯儀公司不僅裝修了醫(yī)院太平間，提供全套的殯儀效勞，最后還返給醫(yī)院16

11、萬元。類似這樣的事，在老的公立醫(yī)院比比皆是。單從賬面上來看，2006年北京大學人民醫(yī)院后勤開支就比2005年節(jié)省了2600萬元。簡單的流程梳理帶來的收益讓醫(yī)院管理者們更深刻地意識到加強后勤管理的意義，同時也更加堅決了實施HRP的信心。要知道，在2006年，國內(nèi)醫(yī)院普遍還不承受對從事業(yè)單位向企業(yè)單位轉型的思路，更缺乏轉型的動力，甚至對ERP反感。上線HRP，先易后難化風險北京大學人民醫(yī)院的HRP工程于2021年1月15日正式啟動，實施的模塊包括人力資源管理、總賬系統(tǒng)(實收、實支)、固定資產(chǎn)管理、應付管理、應收管理、采購管理和庫存管理。為了盡可能地減少系統(tǒng)實施帶來的風險，工程組采用了農(nóng)村包圍城市的

12、策略，先上線比擬容易的模塊，將風險和影響最大的財務管理放到最后來做。IBM是北京大學人民醫(yī)院HRP工程的合作伙伴。借助IBM在中國以及全球擁有豐富的業(yè)務咨詢和ERP系統(tǒng)實施經(jīng)歷，北京大學人民醫(yī)院在HRP工程實施過程中根本沒有遇到什么技術難題。2021年6月，北京大學人民醫(yī)院HRP正式上線。不料，新系統(tǒng)上線并沒有立即帶給醫(yī)院收獲的喜悅。困難1：文化碰撞。信息化對管理的核心意義在于流程再造和優(yōu)化，用科學的方法設計整個流程。HRP的實施首先要做的就是對傳統(tǒng)流程進展改造，這就需要改變診療和護理流程，改變醫(yī)護人員的習慣，改變利益的分配格局。對國內(nèi)公立醫(yī)院來說，HRP是一個全新的事物。其他企業(yè)或機構在實施

13、ERP時往往都會遵照國外領先實踐來設計流程，但這一做法在醫(yī)院不大行得通。醫(yī)護人員平均文化水平都比擬高，很難承受這種方式?！澳愕牧鞒滩贿m合我，有些法律規(guī)定不能改。這是實施人員經(jīng)常能聽到的一句話。碰到這種情況，通常的解決方法是，整個工程的總負責人王杉和實施人員、不愿意改變流程的員工坐在一起，明確這個流程是否真的不能改動，然后再采取相應的措施。困難2：操作習慣改變。HRP系統(tǒng)增加了很多工序，也增加了員工的操作內(nèi)容。例如，原來單機版的界面一般都比擬友好，翻開藥品管理界面，每一步下面不過兩三項的選擇。而新的HRP系統(tǒng)比傳統(tǒng)的監(jiān)測指標多了10條、20條，甚至上百條，這就讓一線的操作人員難以承受。此外，為了

14、穩(wěn)妥起見，在系統(tǒng)上線初期，北京大學人民醫(yī)院采用了雙軌運行機制：新的系統(tǒng)啟用，舊的系統(tǒng)并行。這必然會增加工作人員的工作量。北京大學人民醫(yī)院解決上述問題的做法是：每周舉行一次信息化建立例會聽取員工意見，工程組那么抓緊簡化和優(yōu)化系統(tǒng)。到當年11月，醫(yī)院抱怨的聲音逐漸平息，越來越多人開場承受新的HRP系統(tǒng)并努力學習使用新的系統(tǒng)。輔助決策靠BI 打好根底是關鍵HRP的上線和應用為北京大學人民醫(yī)院的管理提升帶來了巨大幫助。然而，北京大學人民醫(yī)院的業(yè)務信息分布在各個業(yè)務系統(tǒng)中，眾多異構的數(shù)據(jù)無法整合，難以為醫(yī)院的管理提供決策依據(jù)。與此同時，北京大學人民醫(yī)院已經(jīng)擁有數(shù)量眾多的IT應用，用戶必須掌握如何使用相關

15、應用，以不同的賬戶和密碼登錄不同的系統(tǒng)，適應不同的應用界面，啟動不同的應用客戶端，進展大量的操作才能獲得自己關心的數(shù)據(jù)。為了讓新建的IT系統(tǒng)更好地輔助決策，把現(xiàn)有的數(shù)據(jù)資源轉化成有用的信息、知識和商業(yè)智能，北京大學人民醫(yī)院決定在HRP成功實施并應用的根底上接著上馬BI工程。其長遠目標是：深度挖掘科研力量、臨床質(zhì)量，全面集成醫(yī)院商業(yè)智能環(huán)境，建立多層次的數(shù)據(jù)架構、元數(shù)據(jù)管理和相應的支持體系；實施復雜的應用和工具(如數(shù)據(jù)挖掘)以支持醫(yī)院運營管理；為臨床研究人員更復雜的科研需求提供分析支持。IBM建議，北京大學人民醫(yī)院采用“總體規(guī)劃、分步實施的策略來建立BI。按照規(guī)劃，BI系統(tǒng)將分三步來建立。一期工

16、程聚焦在根底架構的搭建 通過訪談調(diào)研、規(guī)劃和引入國外專家指導，將與經(jīng)營相關的數(shù)據(jù)都整理起來，建立數(shù)據(jù)根底架構，然后有序排列，便于查詢。北京大學人民醫(yī)院在IBM的幫助下，構建了統(tǒng)一信息整合平臺。通過此平臺的信息集成技術實現(xiàn)各種信息的共享和交換，實現(xiàn)整個企業(yè)數(shù)據(jù)信息虛擬化，形成統(tǒng)一數(shù)據(jù)視圖。信息整合系統(tǒng)將北京大學人民醫(yī)院的各類業(yè)務數(shù)據(jù)以統(tǒng)一數(shù)據(jù)視圖的方式整合起來，對用戶、對應用提供一個單一的信息效勞。2021年5月中，北京大學人民醫(yī)院BI一期工程完成。北京大學人民醫(yī)院信息中心的技術人員給醫(yī)院決策者們開發(fā)了非常靈活的工具，幫助他方便地提取到所需的數(shù)據(jù)。然而王杉卻發(fā)現(xiàn)信息中心給出的數(shù)據(jù)并不是他想要的，

17、與此同時，其他部門也對BI提出了獨特的需求。比方說，設備管理處要隨時參考衛(wèi)生部給出的數(shù)據(jù)，但是這個數(shù)據(jù)是變化的，所以他們希望能夠從BI系統(tǒng)中拿到實時的數(shù)據(jù)；住院部在每個月的110日統(tǒng)計工作量，之后才能根據(jù)統(tǒng)計的工作量發(fā)放工資，相關人員要花很多的時間去統(tǒng)計工作量，他們希望通過系統(tǒng)能夠自動生成工作量統(tǒng)計數(shù)據(jù)。針對這些新的需求，北京大學人民醫(yī)院開場了BI二期的工程規(guī)劃，期望在深化和細化一期工程的根底上，獲取更大范圍的業(yè)務數(shù)據(jù)，完善醫(yī)院管理業(yè)務決策分析能力，初步進展臨床分析支持，培養(yǎng)業(yè)務部門中新的用戶群。這時，工程一期所構建的標準數(shù)據(jù)根底架構將大顯威力。從構造化的海量數(shù)據(jù)中，北京大學人民醫(yī)院可以提取出

18、相關聯(lián)的信息建立相關部門所需要的業(yè)務指標。通過監(jiān)測這些指標，醫(yī)院就可以知道醫(yī)護人員是否盡職盡責，是否存在缺陷環(huán)節(jié)，醫(yī)療路徑是否合理，從而真正保障醫(yī)療質(zhì)量和病人的平安。心系醫(yī)患 優(yōu)化醫(yī)療資源在IBM的幫助下，北京大學人民醫(yī)院的信息化建立成效顯著：醫(yī)院實現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改良，保證醫(yī)療平安有據(jù)可循，科學標準；改善了醫(yī)院效勞質(zhì)量，為患者提供平安、有效、方便、價廉的效勞；建立財務業(yè)務一體化運作管理流程，針對醫(yī)療資源進展精細化管理，降低流程管控運作本錢；加強和改善內(nèi)部控制，為醫(yī)院管理決策提供有力的依據(jù)，摸索出一系列適合公立醫(yī)院運營的管理模式。具體來說，HRP系統(tǒng)幫助北京大學人民醫(yī)院實現(xiàn)了五個方面的管理提升：

19、1、 在財務管理方面，HRP與HIS收費系統(tǒng)的集成實現(xiàn)了財務業(yè)務一體化。以往，醫(yī)院財務數(shù)據(jù)與本錢核算系統(tǒng)是兩套分別獨立的核算系統(tǒng)，數(shù)據(jù)嚴重滯后，缺乏準確性、及時性，更不具備數(shù)據(jù)分析的職能?，F(xiàn)在，通過HRP醫(yī)院首先建立財務業(yè)務一體化的管理平臺，財務核算與本錢核算建立在同一核算體系架構上，跟蹤藥品收入和支出、臨床醫(yī)療收入和支出到核算單元，實現(xiàn)財務對業(yè)務的及時監(jiān)控；統(tǒng)一財務核算與本錢核算數(shù)據(jù)平臺，通過運用電子數(shù)據(jù)交換，使前端的HIS收費系統(tǒng)與后臺的財務系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)定時交換，同步實現(xiàn)收入的快速確認及藥品與收費醫(yī)材的同步核算確認。2、 在采購管理方面，實現(xiàn)了采購到付款實施業(yè)務流程重組，全程透明可控。北京

20、大學人民醫(yī)院建立了全院物資、醫(yī)材、藥品領用平臺，優(yōu)化工作效率，實現(xiàn)物資申領到發(fā)放全程可視；建立了物資分類與供給商分類管理，合理規(guī)劃采購方案方式，如建立基于科室與病區(qū)庫基數(shù)與平安庫存的采購方案的自動處理。采購、收、發(fā)、付款各環(huán)節(jié)可控，物資跟蹤支出到核算單元、費用跟蹤到科室。值得一提的是，系統(tǒng)設置了嚴格的權限管理，劃分關鍵職能，相關人員只能嚴格按照設定好的流程來操作，并且取消了庫管員打印采購單的權限。三、在藥品管理方面，北京大學人民醫(yī)院在上HRP管理試劑模塊前，首先進展了字典整理和標準工作，由醫(yī)務處對每個體外診斷試劑進展備案，建立了體外診斷試劑字典，確定精簡體外診斷試劑品規(guī)，并在系統(tǒng)中對于企業(yè)法人

21、營業(yè)執(zhí)照、醫(yī)療器械注冊證、醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)許可證、醫(yī)療器械經(jīng)營企業(yè)許可證逐一進展認證備案，實現(xiàn)統(tǒng)一招標、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理。相關人員通過系統(tǒng)自動盤點功能，可以實現(xiàn)藥品數(shù)量、金額的實盤實銷。四、在血庫管理方面，HRP系統(tǒng)結合血庫管理信息系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)血庫入出庫全程條碼管理，記錄每一袋血的來源和去向，同時綁定收費信息，做到賬實一致。五、在物資管理方面，建立了“零庫存理念下的醫(yī)院物資管理模式。全院各部門的物資使用規(guī)律逐步清晰，醫(yī)院一方面通過遴選逐步整合了供給商，大大降低了供給科的采購壓力；另一方面，引入了有資質(zhì)、有能力的供給商，通過駐場效勞實現(xiàn)了采購單直接與供給商的物流系統(tǒng)對接，對科室實現(xiàn)了自動補貨

22、，統(tǒng)一供給配送，減少中間環(huán)節(jié)。同時，醫(yī)院還實現(xiàn)了全程條碼管理，可以追蹤每件耗材的去向。BI系統(tǒng)帶給北京大學人民醫(yī)院的收益表達在以下方面：第一，有效分析醫(yī)療資源利用率，提高醫(yī)療資源利用效率。提高了門診接診數(shù)量。北京大學人們醫(yī)院的門診大樓設計的日門診量是20003000人次，而現(xiàn)在日門診量已經(jīng)提高到了7000人次。此時，很多人都認為醫(yī)院的接診量不能再提高了。通過BI系統(tǒng)的分析結果顯示：醫(yī)院目前的298個診桌上午的使用率沒超過80%，很多診桌一上午的接診量少于15個。因此，醫(yī)院很快就得出結論，門診樓的接診量還有近20%的提升空間，日接診量至少可以增加1000人次。提高了病床的使用率。傳統(tǒng)的公立醫(yī)院一

23、般規(guī)定了外科幾張床、內(nèi)科幾張床，然后再考察床位使用率和周轉率。床位是跟著醫(yī)生走的。BI系統(tǒng)可以分析出各科室的空余床位?；谶@一結果，醫(yī)院可以合理調(diào)配床位，讓醫(yī)生跟著床位走，比方說，內(nèi)科病人可以在外科病房休息。提高了手術臺的使用率。在醫(yī)院，很多醫(yī)生都會抱怨手術臺不夠用。系統(tǒng)統(tǒng)計顯示，下午3點以后，即時把急診手術也算上，北京大學人民醫(yī)院被使用的手術臺不超過兩臺。因此可以得出結論，不著急的手術放在下午來做。第二，為醫(yī)保付費改革試點工作提供科學的數(shù)據(jù)支持。依托HRP強大的數(shù)據(jù)功能，北京大學人民醫(yī)院將2021年出院患者數(shù)據(jù)進展DRGs(Diagnosis Related Groups，疾病診斷相關分組)

24、分組，梳理在醫(yī)院現(xiàn)有工作條件和工作流程下實施DRGs可能出現(xiàn)的問題；同時通過對各DRGs組實際費用進展分析，總結DRGs-PPS對醫(yī)院現(xiàn)行的各方面運作流程帶來的挑戰(zhàn)，分析DRGs分組應用到實際付費中可能存在的問題，并進一步提出合理化建議。第三，使臨床路徑的建立更加簡便科學易執(zhí)行。臨床路徑(Clinical pathway)是建立標準化治療模式與治療程序，建立針對某一疾病的臨床治療綜合模式。強大的數(shù)據(jù)倉庫整合集成了財務、業(yè)務多方面數(shù)據(jù)，綜合多學科醫(yī)學知識，依據(jù)住院的時間流程，結合治療過程中的效果，規(guī)定檢查治療的工程、順序和時限記憶調(diào)用整合分析，保證治療工程精細化、標準化、程序化，提高醫(yī)院資源的管

25、理和利用，加強臨床治療的風險控制；縮短住院周期，減低費用。第四，實時、有效地監(jiān)控科室收支，建立科學績效考核。醫(yī)院績效考核是醫(yī)院管理的指揮棒，在HRP的監(jiān)控下，醫(yī)院能夠?qū)崟r、有效的監(jiān)控科室收支，并對異常波動進展干預和調(diào)整。從2021年開場醫(yī)院取消原來以科室收支定績效的傳統(tǒng)方式，臨床科室以收治“疑難急危重癥，醫(yī)技科室以預約時間作為主要考核指標。極大程度推動醫(yī)院回歸到“三級甲等醫(yī)院的功能定位和“以病人為中心的效勞的定位。第五，借助BI強大的數(shù)據(jù)整合、統(tǒng)計和預警功能，為醫(yī)院精細化管理搭建平臺。在藥品監(jiān)管方面，不僅實現(xiàn)使用情況的動態(tài)監(jiān)測，而且實現(xiàn)藥品用量的歷史對照、同比、環(huán)比、相關科室比、最高用量與最低

26、用量、平均病人用量、平均醫(yī)生開藥量、藥價性能比等等的統(tǒng)計功能。通過對某種藥長期使用情況的分析，制定該藥在某段時間內(nèi)最大用藥量，一旦超過該藥品使用上限，系統(tǒng)便會自動預警。針對醫(yī)院獲得性感染、院內(nèi)感染流行爆發(fā)、特殊細菌/病毒感染、病原體耐藥性等方面，通過制定合理有效的預警閾值指標，異常病例會自動提示給感控相關部門，實現(xiàn)系統(tǒng)化、信息化的感染控制預警機制，真正實現(xiàn)數(shù)據(jù)來源于臨床效勞于臨床。北京大學人民醫(yī)院的信息化建立經(jīng)歷，為公立醫(yī)院改革實現(xiàn)從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理，從經(jīng)歷性管理到專業(yè)化管理，從粗放型管理到精細化管理，從隨意性管理到標準化管理的轉變提供了很好的借鑒。信息化成功的四大法寶北京大學人民醫(yī)院的信息

27、化建立成功經(jīng)歷，對其他要上HRP、BI系統(tǒng)的醫(yī)院來說是極有益的借鑒。這些成功的經(jīng)歷可以總結為以下四條：第一，必須是“一把手工程，并且貫徹至終。信息系統(tǒng)像是人體的神經(jīng)脈絡，普及全院每個部門，牽一發(fā)而動全身。北京大學人民醫(yī)院的經(jīng)歷說明，只有一把手直接領導才能得以有效的貫徹與實施，院長幾乎參加了醫(yī)院每周四召開的信息化建立例會，同時，他還是醫(yī)院信息化建立的總籌劃。第二，需要前瞻性的統(tǒng)籌規(guī)劃和頂層設計。北京大學人民醫(yī)院認為，信息化要打破醫(yī)院圍墻，因此必須具有前瞻性，否那么就會等于浪費時間、錢財和生命。頂層設計關系信息化建立全局，是方向性戰(zhàn)略性的舉措，它的目的是對信息化建立的各個層面、各種力量進展總體全面設計，確定長期的建立目標，制定實現(xiàn)目標的路徑和戰(zhàn)略戰(zhàn)術，并建立信息化開展的保障措施。第三，必須以業(yè)務需求為導向。北京大學人民醫(yī)院堅持，不能讓搞信息技術的人來決定如何信息化，搞信息化的必須了解業(yè)務部