電大人力資源形成性考核冊全部復(fù)習(xí)資料

1、人力資源管理形成性考核冊答案作業(yè)1一、蘇澳玻璃公司的人力資源管理規(guī)劃答：一個組織特別是企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃,制定出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。人力資源計劃是指預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃，采取各種措施以獲得所需要的人力資源。蘇澳公司專門組織力

2、量對公司的管理人員和專業(yè)人員的需求進行分析預(yù)測，以此結(jié)果作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎(chǔ)。這充分說明了人力資源需求預(yù)測的重要性。同時要求公司管理人員在十四個方面對人員管理情況作出科學(xué)、詳盡的預(yù)測、分析，為公司的員工招聘、職位安排打下了良好的工作基礎(chǔ)。二、華為的人力資源體系基礎(chǔ)答：工作分析又稱職務(wù)分析是對某一企事業(yè)單位內(nèi)部各自崗位工作地分析，即分析者采取科學(xué)的手段與技術(shù)對每個職務(wù)同類崗位工作地結(jié)構(gòu)因素及其相互關(guān)系進行分解、比較與綜合，確定該職務(wù)崗位工作的要素特點、性質(zhì)與要求的過程。工作分析在人力資源的開發(fā)與管理過程中具有十分重要的意義。（1）它是整個人事管理科

3、學(xué)化的基礎(chǔ)。（2）它是提高現(xiàn)實社會生產(chǎn)力的需要。（3）它是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀要求。（4）它有助于工作測評、人員測評以及定員定額。華為公司在此方面所做的工作主要是根據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型的實際，重新確定設(shè)置什么樣的工作崗位，用什么樣的人，用人做什么樣的事情這樣的工作分析和人力資源分析和預(yù)測的工作，然后在此基礎(chǔ)上進行人員招聘、職位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分說明了工作分析在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。作業(yè)2北京某IT公司的人力資源招聘工作一、簡述案例的內(nèi)容：該公司公司在招聘工作中注重每個工作環(huán)節(jié)，做到細致嚴(yán)謹(jǐn)，才能甄選出公司所需要的人才。二、本人分析與討論：1、本人分析的觀點：我的觀點是：首先說明了該

4、公司對招聘工作的重視，甄選目標(biāo)明確，采取新穎的方法與面視者交流以達到了解應(yīng)聘者的目的，第一次出試，筆試等方法，針對崗位的具體劃分，考評細節(jié)具體有明確目的，可以合理的安排好人員，再通過復(fù)試具體與應(yīng)聘交流，來選出合適的人員。招聘過程詳細而且必要和合理，為企業(yè)選聘人才做好了充分的準(zhǔn)備三、小組討論過程記錄XX同學(xué)發(fā)言：在一個企事業(yè)單位里如何獲得人才和留住人才是HR最重要的問題XX同學(xué)發(fā)言：現(xiàn)代人力資源管理中，招人、用人、留人都是很重要的核心部分。人才的使用關(guān)系到企業(yè)的管理水平。每個企業(yè)對人才的定義很重要。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的管理水平在提高，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)在提高，對人才的重視程度在提高?，F(xiàn)在的企業(yè)

5、領(lǐng)導(dǎo)對人才要求也在提高。制定合理的人才計劃，編制企業(yè)的需要的人才類型，才能得到可能適合于企業(yè)發(fā)展的人才。XX同學(xué)發(fā)言：留住人才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證。企業(yè)的發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)改革；管理水平的提升都需要人才。需要穩(wěn)定的人才隊伍作保障。要留住人才，首先要關(guān)心他們，關(guān)心他們的工作、關(guān)心他們的思想、關(guān)心他們的家庭。為他們提供施展才華的空間，關(guān)心他們的家庭，為他們解決后顧之憂。XX同學(xué)發(fā)言：在是全球經(jīng)濟一體化的時代，越來越多的外國公司對我國人才進行“蠶食”，國內(nèi)人才競爭將愈演愈烈。當(dāng)企業(yè)決定留人的時候，首先應(yīng)該弄清楚的問題就是：應(yīng)該留的人是誰？對企業(yè)內(nèi)部的人力資源進行分析就會發(fā)現(xiàn)總有那么一些人是公司一直

6、都想留住的，例如，工程天才、能激發(fā)員工熱情的業(yè)務(wù)主管、創(chuàng)意十足的產(chǎn)品設(shè)計師。他們有過硬的專業(yè)技能和豐富的工作經(jīng)驗，也有能力影響團隊中的其他伙伴。這些人對于企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。從另一個角度來說，一旦這些重要人才離職，將給企業(yè)帶來不可估量的損失：包括招募和培訓(xùn)新員工需要的成本；離職導(dǎo)致的士氣低落績效不佳造成的成本。而且這些業(yè)務(wù)精英手中通常有關(guān)系公司發(fā)展的重要技術(shù)與客戶資料，輕易就被帶到競爭者那里，損失更是不可限量。但是顯而易見，這些員工也是最難留住的。正是因為他們具有的寶貴的技術(shù)、經(jīng)驗、品格和業(yè)務(wù)關(guān)系等，他們是人力市場上的寵兒，也是獵頭公司的重點發(fā)掘?qū)ο?。從這種現(xiàn)象也可以看出人力資源的發(fā)

7、展趨勢一定是人力資本。XX同學(xué)發(fā)言：把具有合適能力的人員，在合適的時間，安排到合適的崗位上。才智是行為，具備某方面才智的人比其他人更容易完成工作。才智不能教，因此必須去選擇。有人就曾說過：“你可以教火雞學(xué)爬樹，但是雇用松鼠更方便?！睂⑦m當(dāng)?shù)牟胖呛瓦m當(dāng)?shù)墓ぷ?、挑?zhàn)和預(yù)期結(jié)果相匹配，且人才要與團隊中其他成員的做事方式協(xié)調(diào)一致，充實團隊的才智，實現(xiàn)部門的整體目標(biāo)。從而更好的發(fā)揮人才的能力，進而使得人才與企業(yè)達成認(rèn)可和共生。結(jié)論：幫助組長歸納總結(jié)組長歸納總結(jié)：充分考慮并建立適應(yīng)人才生存的企業(yè)環(huán)境1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與個人事業(yè)發(fā)展的聯(lián)系企業(yè)應(yīng)該有一個清晰明確的發(fā)展目標(biāo)。因為經(jīng)營的短期性會使員工看不到企業(yè)的未

8、來，從而缺乏安全感。而即使企業(yè)有清晰的遠景，如果不能使員工明白自己與企業(yè)的遠景的關(guān)系，自己在企業(yè)實現(xiàn)這遠景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。2、公平合理的薪金和福利保障在一切以商品交換方式作為基本交易準(zhǔn)則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。因為員工的薪酬決定了他的經(jīng)濟與社會地位，關(guān)系到他的生活質(zhì)量與活動空間，關(guān)系到他的一切一切。因此，員工的薪資問題始終是一個員工極為看重的問題。薪資與福利方面的主要問題有：薪資水平與外部同行業(yè)、專業(yè)相比較，不具有競爭力，從而導(dǎo)致企業(yè)在薪資方面的吸引力降低。待遇的內(nèi)部公平性存在問題，付出與得到不相平衡。員工期望的基本的薪資待遇以外的更多方面的生活保障沒

9、有得到落實。3、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力與風(fēng)格員工對上司的滿意程度與員工流動存在著很強的相關(guān)度。當(dāng)員工對其上司不滿時，其流動傾向就會增加。具體表現(xiàn)比如：管理者能力不足或品德欠佳，就會難以令員工信服，則員工大多不愿久留。如果管理者不講究工作方法，對于工作績效不佳的員工不加以指導(dǎo)，卻只在其犯錯誤的時候加以指責(zé)或者批評，批評員工不是就事論事，而涉及到員工的性格及其他問題，就會引起員工的反感情緒，當(dāng)壓力過大，將工作當(dāng)作一種負擔(dān)時，則會考慮離開企業(yè)。4、與時俱進的企業(yè)文化很多人離開一個企業(yè)，是感覺自己難以融入這個企業(yè)。主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流

10、少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。由此，開放的用人制度與工作氣氛對員工來說很重要；科學(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長久工作的一個重要原因。最后由組長并代表小組在全班發(fā)言招聘工作是整個人力資源管理工作的基礎(chǔ)，因為招聘工作直接關(guān)系到組織中人力資源的形成，而且也是人力資源管理中其他工作的基礎(chǔ)。在本案例中，該公司充分利用了“以人為本”的企業(yè)管理理念，把人力資源看作是戰(zhàn)略性資源，并以科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度來組織招聘工作。第一，該公司制定了嚴(yán)密而可行的招聘計劃，確定招聘的方式和方法及所需人員；第二，在招聘工作中做好每一

11、個環(huán)節(jié)的工作，每個階段的人員安排都要有細致的工作計劃，要做好筆試、面試的題目；招聘是企業(yè)對新員工的第一次培訓(xùn)，是應(yīng)聘者逐步了解企業(yè)的過程，同時也是企業(yè)了解員工的開始，因此在招聘過程中要不斷強化應(yīng)聘者的求職愿望，同時在甄選過程中進行有效溝通，深入了解，并幫助員工制行發(fā)展計劃計劃，以便達成共識，建立良好的心理契約，這對員工進入企業(yè)后的工作表現(xiàn)有決定性的影響。作業(yè)3一、西門子公司的人力資源開發(fā)(1)西門子的人才培訓(xùn)體系有何特點？培訓(xùn)形式多樣化，有新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)和員工在職培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容根據(jù)管理學(xué)知識和公司業(yè)務(wù)的需要而制定，隨著二者的發(fā)展變化，培訓(xùn)內(nèi)容不斷更新。（2）西門子的員工在職培訓(xùn)的意

12、義和特點。在世界性競爭日益激烈的市場上，在不斷變動的商務(wù)活動中，人是最重要的力量，知識和技術(shù)必須不斷更新?lián)Q代，才能適應(yīng)商業(yè)環(huán)境。西門子公司的在職培訓(xùn)，不斷增強了員工的知識、技能、管理能力，從而提高公司整體競爭力，成為西門子不敗的重要保證。（3）西門子的人力資源開發(fā)方式對中國企業(yè)有何借鑒意義。1.人事部門地位高、有權(quán)威:各層的人事主管都是領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，人事總裁馬力先生就是西門子公司董事會的董事。2.實施“愛發(fā)談話制度:愛發(fā)談話是西門子公司實行的一項人事制度，主題是“發(fā)展、促進、贊許，德文縮寫是EFA。 在西門子公司40萬員工中，有26000名是高級管理者，實行年薪制，其余一律按工資稅章表領(lǐng)取工

13、資?！皭郯l(fā)談話的對象是實行年薪制的各領(lǐng)域高級管理人員，談話每年一次，成為制度。愛發(fā)談話由職員、上司、主持人三方參加。職員，即26000名高級管理者；上司，即談話對象的直接主管；主持人，通常是人事顧問。3.大力開發(fā)國際化經(jīng)營人才:西門子公司的業(yè)務(wù)幾乎覆蓋了整個世界。經(jīng)濟一體化和經(jīng)營國際化程度之高都是其他企業(yè)不可及的。西門子公司的戰(zhàn)略是：把西門子公司的發(fā)展融入所在國的經(jīng)濟發(fā)展之中。為此，公司作出規(guī)定，選拔領(lǐng)導(dǎo)干部必須具有1至3年的國外工作經(jīng)驗，而且把外語以及對所在國家文化狀況的了解作為重要條件。二、案例分析天龍航空食品公司的員工考評1你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?羅蕓給老馬等的考績用的

14、是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分?jǐn)?shù)。這顯然是用的印象考評法，。2羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?（1）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。（2）老馬不服氣有令人信服的理由嗎?A印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。B公正的講：老馬很善于和他重視的人，包

15、括有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經(jīng)理匯報工作也是應(yīng)該的。3天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?（1）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?由印象考評法改進為績效考評法?？冃гu估體系是組織對實現(xiàn)目標(biāo)過程中進行控制的一種重要機制。員工績效考核應(yīng)做到公正、客觀地評價。天龍公司考績制度最好有所改進。（2）你建議該公司應(yīng)做哪些改革?天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況，制定合適的考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方法，盡量做到量化和細化。做好考評前對員工的思想教育工作，說

16、明考評是對過去工作反應(yīng)。績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以量化考評，提拔競爭上崗，條件公開作業(yè)4一、案例分析一家百貨公司的工資制度1、該百貨公司實行績效工職制度。該百貨公司實行結(jié)構(gòu)工資制。2、特點和作用：績效工資制度中，員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動員工特別是優(yōu)良員工的勞動積極性；由于工資成本隨銷售額、率潤等指標(biāo)變動而變動，因此能防止工資成本過分膨脹；直觀透明，簡便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低?？冃ЧべY制度也存在一些缺點：導(dǎo)致員工過分注重短期績效而忽視長期績效；容易導(dǎo)致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和睦關(guān)系；導(dǎo)致員工忽視售后服務(wù)等非銷售任務(wù)；員工收入穩(wěn)定性

17、比較差。二、案例分析員工處于“停滯狀態(tài)“時組織所采取的相應(yīng)對策用職業(yè)生涯管理理論來分析這個案例職業(yè)生涯管理就是一個人對自己所要從事的職業(yè)、要去的工作組織在職業(yè)發(fā)展上要達到的高度等做出規(guī)劃和設(shè)計并為實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)而積累知識、開發(fā)技能的過程。它一般通過選擇組織、選擇工作崗位，在工作中技能得到提高、職位得到晉升、才干得到發(fā)揮來實現(xiàn)。大陸銀行通過設(shè)立技術(shù)職務(wù)和管理職務(wù)兩個階梯，使員工從不同渠道得以晉升提高，使員工能有實現(xiàn)自我價值的成就感。還通過現(xiàn)崗培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方式，避免了職工出現(xiàn)職業(yè)倦怠情緒的產(chǎn)生和蔓延，使員工對自己的工作保持成就感和新鮮感，有力地促進了工作地開展。員工可以從更富有挑戰(zhàn)性的職業(yè)和豐富

18、的工作內(nèi)容中得到快樂和成就感，而企業(yè)也從具有獻身精神的員工所帶來的績效中獲得利益，實現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。作業(yè)5、社會調(diào)查報告（本文僅供參考，不得照抄，如有雷同，后果自負）上海廣電(集團)有限公司成立于1997年，經(jīng)過幾年的發(fā)展，其規(guī)模和銷售收入在中國電子行業(yè)中已處于領(lǐng)先地位。然而，由于歷史原因，集團公司對下屬企業(yè)的監(jiān)管力度不夠強，在相當(dāng)程度上制約了整個集團的發(fā)展?jié)摿?。集團公司希望借助有經(jīng)驗的管理咨詢公司，對現(xiàn)狀進行評估，并提出改進方案，使得廣電集團作為一個特大型企業(yè)集團，在整體上具有競爭優(yōu)勢。 廣電集團人力資源部目前共有7人，包括人力資源部總經(jīng)理在內(nèi)。人力資源部與集團組織部的工作班子合并在一起，因此

19、實際人力資源管理專業(yè)人員大約是5位。作為廣電集團企業(yè)三大戰(zhàn)略流程之一人力資源管理流程，今后的戰(zhàn)略重點是使企業(yè)集團在管理升級、產(chǎn)業(yè)升級的過程中，保證企業(yè)有充足的高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)人才和科技項目帶頭人。利用集團的優(yōu)勢，整合招聘、培訓(xùn)、考核等核心系統(tǒng)，以達到員工發(fā)展的目標(biāo)，支持集團實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。人力資源管理的現(xiàn)狀分析及問題一、人力資源管理專業(yè)人員適應(yīng)新的管理模式還有一定距離針對現(xiàn)有人力資源管理的需求和未來人力資源管理的需要，人力資源部員工的技能狀況缺少詳細的清單和分析，缺乏培訓(xùn)跟蹤體系，管理人員不能根據(jù)需要提出培訓(xùn)申請，人力資源部管理人員普遍實際經(jīng)驗豐富，但需要更新管理理念，提高利用信息技術(shù)能力。所以

20、造成管理人員主要趨向跟隨傳統(tǒng)企業(yè)文化，與滿足新的人力資源管理需求之間產(chǎn)生差距。二、缺乏正式的人力資源部溝通機制或系統(tǒng)集團人力資源管理部與下屬子公司HR之間主要是傳統(tǒng)事務(wù)性交流，與集團其他職能部門和下屬公司HR之間缺少明確的交流機制，缺少與集團范圍員工的交流和反饋，對客戶滿意度缺乏相關(guān)衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此溝通渠道的缺乏會導(dǎo)致集團人力資源部門無法準(zhǔn)確地了解和掌握下屬企業(yè)的人力資源工作情況，這樣就無法體現(xiàn)出集團HR對下屬公司的指導(dǎo)角色。如果沒有一個良好的溝通機制，集團規(guī)范化的HR管理體系就無法快速地下達到下屬公司HR的工作中去。這樣會影響集團HR和下屬HR之間管理體系的集成性。溝通機制是許多人力資源管理流

21、程的基礎(chǔ)，比如說員工績效考核流程和員工招聘流程。如果沒有辦法保證這些溝通渠道的通暢，就無法確保正確信息能夠及時地到達關(guān)鍵人員的手中。三、集團對優(yōu)秀人員沒有制定招聘、保留和發(fā)展的政策和計劃集團人力資源部的招聘體系和制度沒有積極地鼓勵內(nèi)部優(yōu)秀人才的流動，同時對外的招聘政策沒有把普通人員和管理人員區(qū)分開，集團內(nèi)部沒有成文的保留和發(fā)展計劃，而且其能力鑒定的體系不完整，造成一些高素質(zhì)人員的流失，公司現(xiàn)有的文化對優(yōu)秀國外留學(xué)生的吸引力不大，而且公司內(nèi)部的制度缺乏對這些人員扶持。從而使得集團無法吸引優(yōu)秀的人才，同時對內(nèi)部已有的優(yōu)秀人才無法給予良好的培養(yǎng)和發(fā)展機會在將來幾年的發(fā)展中，人才將成為企業(yè)競爭中的成敗

22、與否的關(guān)鍵因素。只有在不斷地引進先進人才，而且讓他們?nèi)姘l(fā)揮出自身價值，才能夠確保上廣電今后的發(fā)展。對集團內(nèi)人員的培養(yǎng)和發(fā)展如果沒有系統(tǒng)性的操作方法，那么必然會造成已有人員的資源浪費，也會對集團今后的人才競爭帶來難度。未來的人力資源部要求更加明確的工作定位，將服務(wù)的重點由傳統(tǒng)事務(wù)、行政型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略咨詢型。集團高層戰(zhàn)略伙伴和人力資源管理專家的角色要求人力資源管理人員具有更先進的管理理念和深厚的專業(yè)知識。最后根據(jù)以上廣電集團人力資源管理現(xiàn)狀分析和工作定位分析，聯(lián)系人力資源部目前的實際管理和人員、組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)準(zhǔn)備情況，我們認(rèn)為人力資源部離實現(xiàn)其全面戰(zhàn)略價值存在一定距離。我們建議可以從以下幾個方面來逐漸縮短差距：首先，需要完成人力資源管理角色的轉(zhuǎn)變，即通過確認(rèn)所需完成的不同層面的工作，建立人力資源管理戰(zhàn)略體系。其次，需要完善現(xiàn)有的管理流程，確認(rèn)并建立新的戰(zhàn)略性管理流程。再次，建立與集團信息規(guī)劃相一致的，能夠與其他職能模塊整合的，內(nèi)部各流程集成的人事信息管理系統(tǒng)，這將大大提高人力資源信息的準(zhǔn)確性、實時性，改進人力資源管理工作的效益和效率。最后，建立通暢的溝通渠道，有利于人力資源部收集、分析各種反饋信息，不斷改進人力資源部的工作。人力資源管理角色轉(zhuǎn)變包括從