關于加強國有企業(yè)全面預算管理的思考

1、關于加強國有企業(yè)全面預算管理的思考摘要：近年來，隨著市場經濟的發(fā)展，國有企業(yè)在面 臨前所未有的發(fā)展機會的同時，也開始面臨日益嚴峻的生存 和發(fā)展壓力。企業(yè)經營者已經認識到粗放式管理時代已成為 過去，精益式管理正迫在眉睫。作為少數幾個綜合性較強的 現代企業(yè)管理模式之一，全面預算管理在我國國有企業(yè)中越 來越受到重視并運用，逐漸成為國有企業(yè)內部管理和控制的 核心手段和方法。全面預算管理是企業(yè)根據中長期規(guī)劃甚至 是短期的年度經營計劃，對企業(yè)內部各個部門的財務資源或 者非財務資源實施分配、考核以及控制的過程，是一個系統 綜合、持續(xù)改進的過程，其內容涵蓋了企業(yè)未來一定時期內 經營、資本、財務等各個方面的收支

2、全部活動。國有企業(yè)通 過實施全面預算管理，將企業(yè)的決策目標與其資源配置相結 合，使企業(yè)的綜合管理水平得到顯著提高，為企業(yè)的可持續(xù) 發(fā)展提供強大的支持和保障。文章介紹了全面預算管理的含 義及其在國有企業(yè)中推行的意義，分析了當前全面預算管理 在國有企業(yè)實施過程中存在的主要問題，針對關鍵問題提由 了改進建議，希望對全面預算管理在國有企業(yè)中的發(fā)展完善 有參考意義。關鍵詞：國有企業(yè)；全面預算管理一、國有企業(yè)實行全面預算管理的意義（一）全面預算的含義全面預算管理，是指企業(yè)通過預算將企業(yè)內部的各單位、 各部門的財務及非財務資源進行集中性考核，控制和分配， 對企業(yè)的內部資源加以整合，協調企業(yè)的生產經營活動，完

3、 成既定的經營目標；是對企業(yè)相關投資、融資活動、經營活 動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制 度安排；通過科學的預測，以價值的形式和其他數量形式綜 合反映企業(yè)未來計劃和目標，兼具控制、激勵、評價等功能 為一體的，確保實現企業(yè)生產經營目標的管理體制，也是貫 穿于企業(yè)經營全過程的全方位的全員參與的管理活動。（二）國有企業(yè)實行全面預算管理的意義從宏觀的角度講，國有企業(yè)實施全面預算管理，是國家 在國有資產管理過程中不可或缺的重要手段，是國有資本預 算體系中重要一環(huán)。它不僅能為國資委履行由資人職責提供 保障，還為國有資產收益分配提供依據。通過實行全面預算，國有企業(yè)監(jiān)管部門能夠充分了解國 有

4、資產的運行狀況，掌握國有企業(yè)的經營成果和財務狀況， 有效加強了國有企業(yè)的收益管理和國有資產的保值增值。同 時，國資委可以借助企業(yè)的預算報表信息，把握宏觀調控投 資的方向，調整產業(yè)布局。從微觀的角度來講，全面預算是現代管理體系的重要組成部分，企業(yè)預算的有效實施，可以為本部及其所屬單位確 定具體可行的努力目標，為全體員工建立共同遵守的行為規(guī) 范。科學合理的預算效果是企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的基準和參照， 也是企業(yè)業(yè)績評價的數據基礎和比較對象，可以說，全面預 算管理的過程就是企業(yè)目標分解、實施、控制和實現的過程全面預算的有效實施，有利于國有企業(yè)實施內部控制和 風險管理。隨著市場競爭日益激烈，經營風險不斷加大

5、，加 強企業(yè)自身管理水平，提升市場競爭能力和抗風險能力成為 國有企業(yè)新時期的新課題。這時全面預算管理以其綜合、高 效以及對生產經營全覆蓋的優(yōu)勢，果斷成為國有企業(yè)實行內 部管理和實現經營目標的核心管理方法和手段。全面預算的有效實施，還為國有企業(yè)實現經營目標提供 給力支撐。國有企業(yè)實行全面預算管理是從自身整體由發(fā)， 將預算管理貫穿到國有企業(yè)經營管理活動的整個過程，通過 科學的預測和決策，對企業(yè)內各個部門的經濟活動加以調整 與考評，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行評估與修正，以達到成本的 良好控制，經營管理風險的有效降低和企業(yè)資源的高效利用， 最終使國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以實現。二、國有企業(yè)全面預算管理實施過程中

6、存在的問題（一）重視有余、認識不足我國大多數國有企業(yè)已經認識到預算管理對企業(yè)發(fā)展 的重要性，并將全面預算納入到企業(yè)綜合管理體系之中，但 實際工作中的執(zhí)行效果卻不明顯。究其原因，有不少企業(yè)僅 僅是為了在自身的企業(yè)管理水平方面得到上級單位的認可 才制定實施的預算管理，貌似了解預算的重要程度，但因缺 乏正確的預算理念和科學先進的預算知識，對預算管理的認 識就停留在了表面上。經常是缺乏較為完整的預算體系觀念, 沒有搞包括銷售預算、生產預算、各項成本費用預算、現金 收支預算、預計財務報表在內的總預算，不能將組織經營的 各個階段有機地聯系在一起，而只對成本費用或現金支由進 行預算控制，這樣因為缺乏整合思想

7、的預算管理經常導致各 個部門之間的沖突，導致預算控制的空白地帶。還有些企業(yè) 秉承了計劃經濟的影響，很自然地把預算管理與財務計劃混 為一談，或者直接認為預算就是管理者和財務人員的事，把 全面預算視為會計工具，當成單純的財務預算和控制費用的 手段。如果實行的效果不佳，就是領導沒有管理好，財務工 作沒有做到位，根本不會意識到自己的部門也是全面預算管 理體系的一個小單元，這些都將導致預算實行的效果達不到 初衷，收效甚微。（二）缺少健全的預算管理組織體系目前，已經實行全面預算管理的國有企業(yè)中，有大部分 企業(yè)都把這項工作交給財務部門或是計劃部門，而沒有設立 專門的預算管理機構，沒有形成一支具有專業(yè)理論知識

8、和實 踐經驗的預算管理隊伍，沒有相對完整的預算管理制度。不設立專職的預算管理部門，只通過財務核算數據體現預算的 執(zhí)行情況，很容易形成財務或計劃部門獨自為伍的狀態(tài)，不 僅影響各部門的預算收集的準確性，還為預算控制帶來偏差； 而缺少制度的約束下，有些企業(yè)在編制預算時，十分簡單隨 意，不同層次的管理者為了爭取到對本部門有利的預算指標， 討價還價，故意寬松預算，像是銷售預算從低預測，費用預 算從高預測，年終決策時，既可以確保銷售預算的超額完成， 還可以實現費用預算的節(jié)約有效。不僅給管理者留下了好印 象，還讓自己的業(yè)績評價得到高分?；蛘哌€有一種觀點叫“用滿預算”，因為有些管理者認為，如果當年的預算沒有用

9、完， 未來的預算就會被削減，為了避免未來被削減，他們會巧妙 地將申報的預算用滿為止。可見企業(yè)的預算工作沒有組織上 的保障，就沒有一個權威機構來進行協調和仲裁預算管理在 日常實施中由現的部門整合的問題和矛盾，預算工作沒有制 度的約束，各項預算指標就無法客觀公正；組織與制度的松 散，就使得預算管理缺乏應有的高度，只能束之高閣，不能 落地生根。（三）編制與戰(zhàn)略脫節(jié)、基礎信息質量偏低現階段多數情況下，國有企業(yè)的管理者并未在預算的編 制過程中投入過多的熱情，預算的編制工作多是由財務人員 或其他與企業(yè)內核算相關的基層人員完成的，這些人員對企 業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略沒有清晰完整的了解，對預算的指標沒有 市場的經驗

10、，多是在本企業(yè)以前年度的基礎數據上修改調整 后得到的數字，并采用較為單一的定期預算、固定預算等編 制方法，這樣編制生的預算，一方面缺乏長遠的視角，各期 編制的預算銜接性差，分解的月份預算無助于企業(yè)經營目標 的實現，一方面，基礎信息質量偏低，經不起市場的考驗校 正，使得企業(yè)的預算管理從一開始就由現偏差，與市場不相 容，進而后期也難以推行，事后的考評更是無從談起。（四）事中控制不力，事后考評不嚴全面預算管理作為一種科學的管理方法，不僅助推企業(yè) 的發(fā)展，挖掘企業(yè)的潛在能力，也讓企業(yè)管理的缺點一顯無 余。我國的國有企業(yè)，在實施預算管理的過程中，經常由現 期初嚴格認真，期中靈活寬松，期末不了了之。預算過

11、程中 很多時候都難逃“文件硬，執(zhí)行軟”的宿命，沒有有力的執(zhí) 行，更沒有給力的制約和監(jiān)督。 預算的調整缺乏有效的制約, 經常是“問題戰(zhàn)勝了方案”，超預算或是無預算的項目可能 因為預算調整權的寬松而照樣開展，視冗長的預算制度如不 見。預算執(zhí)行后，獎勵容易，處罰難，考核機制幾乎形同虛 設，被考核者往往強調客觀因素的影響，故意回避自身的主 觀原因?？己苏邉t因為國企自身業(yè)績考核的復合性而難以“客觀公正”，結果就是預算管理的約束，從事中到事后， 從考核到被考核，形同虛設，長期以往與企業(yè)的預算管理初 衷相差甚遠。三、改善國有企業(yè)全面預算管理的幾點建議（一）以戰(zhàn)略為綱，強調全員參與要使全面預算管理在國有企業(yè)中

12、發(fā)揮由真正的效果，前 提一定是先轉變國企人員對預算管理的陳舊認識，從管理者 開始，對此項工作有足夠的重視，正確的認識，堅決不能與 計劃經濟混為一談，更不能錯誤的認為預算管理只是財務部 門的事情，要將全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合起來，在 企業(yè)中建立以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理，充分發(fā)揮由預算 管理作為連接企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和日常運營的橋梁作用。根 據企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，制定企業(yè)長、短期計劃，給各部門制定 預算目標值，并下發(fā)給各部門，使各部門明確企業(yè)的長期發(fā) 展目標和自己的任務規(guī)劃。然后通過制定科學合理的預算管 理辦法，有效激發(fā)全員參與的熱情，要讓企業(yè)的各個部門通 力合作，充分認識到自己部門在預算管理中

13、的不可缺少性， 創(chuàng)造由從上到下，積極參與的良好氛圍，使得預算實行效果 的優(yōu)劣直接影響企業(yè)的每一個人的理念深入人心，最終達到“我為企業(yè)辦什么事，花什么錢；辦到什么程度，花多少錢” 每個員工都成竹在胸，為預算的良好實行有一個科學的理念 引導。（二）完善預算管理體系，健全預算管理機構要保證全面預算管理工作在國有企業(yè)順利有效地開展， 企業(yè)內部一定要建立一套科學完善的預算管理體系。這個體 系的完善包括機構的完善和制度的完善兩個層面。第一層面， 預算組織體系由決策機構、日常工作機構和執(zhí)行單位三部分 組成。企業(yè)可通過建立預算管理委員會來組織預算的主導工 作，同時設立預算管理、審計、考核等專職預算管理人員，

14、與各責任中心的基層預算人員組成的多層次職能預算網絡， 為預算的實施做好組織的準備。第二層面，建立配套的預算 管理制度，以全面預算制度為主體，包括編制、執(zhí)行控制、 修正調整、分析、考評以及預算人員管理等具體的實施細則 和辦法，從制度上，對各項經濟事項進行全面具體的規(guī)定， 以便為預算的后續(xù)執(zhí)行提供強有力的支撐。比如制度規(guī)定， 如果預算目標過低，輕易完成者，給予懲罰；而對在正常預 算目標額度以上完成者，為促進其取得更好的成績，給予豉 勵，發(fā)揮制度激勵與員工能動性的有效結合，使員工參與預 算有度可量，有文可依，使企業(yè)預算能按照統一的標準運行, 避免因制度不明、規(guī)范不清而導致的各類問題，提高預算執(zhí) 行的

15、效率和效果。（三）改進方法，提高預算信息質量“欲工其事，先利其器”，要做好預算工作，前期的編 制及方法至關重要。目前，國有企業(yè)中的預算編制方法大多 是在以前年度歷史數據的基礎上采用固定預算、增量或減量 預算，這些方法編制較為簡單，但準確性和適應性較差。要 克服這一缺點，使預算的編制與國有企業(yè)的業(yè)務類型、經營特點相適應，編制的數據指標對企業(yè)具有較高的操作性與合 理性，一方面企業(yè)預算的編制一定要以市場為基礎做功課， 在充分分析預測市場的前提下編制預算，使制定的預算數據 指標涵蓋正常的波動空間，具有必要的彈性，經得起市場的 考驗。另一方面企業(yè)要充分了解各種預算編制方法及其特點， 再結合企業(yè)自身經營特

16、點、管理要求等，采用適合的莫種方 法編制預算，或新方法與傳統方法相結合的編制法，比如， 增量與零基的結合；固定與彈性的結合；定期與滾動的結合 等。在此基礎上，將企業(yè)劃分為責任中心，建立責任會計制 度，使預算與責任會計桂鉤。各責任中心成為執(zhí)行預算并承 擔相應責任的最小單位，不同的責任中心有不同的評價指標， 各責任中心根據自身類別編制預算，預算的編制從下到上分 級匯總，預算的審核從上到下逐級審核。通過科學編制、全 員參與，激勵全體員工有效執(zhí)行，提高預算的質量，并使得 企業(yè)各期的預算前后能順利銜接起來，避免預算工作的盲目 性，為企業(yè)經營目標的實現提供保障。（四）加強精益管理，提高預算實效性全面預算管

17、理是一個系統性的管理工作，它要求預算企 業(yè)的各種業(yè)務開展必須規(guī)范， 流程必須科學。加強精益管理, 一方面，國有企業(yè)要根據自身業(yè)務類型特點、管理基礎與要 求，從采購、生產、銷售等各個環(huán)節(jié)加強基礎管理工作。樹立用數字說話，用流程辦事，靠制度管人的預算管理理念，以提升經濟效益為出發(fā)點，精細每一個核心環(huán)節(jié)和控制點，進一步明晰各種人員的權、責、利之間的關系，激勵出員工的主人翁精神，促使員工以最積極的狀態(tài)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標內化為自己的任務和奮斗目標，并為之努力工作，實現以人為本，以精益為綱，以最小資源投入為企業(yè)創(chuàng)造出盡可能多的價值。另一方面精益管理下的全面預算必須落實嚴格的考核機制。 “在管理中，沒有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼”沒有考核，預算的實效性就是一紙空文。通過公正嚴謹的獎懲辦法，肯定成績，指出問題，分析原因，改進效率，這可以從另一個角度，調動員工的熱情，激勵員工為了實現預算管理的目標而共同努力。四、總結總