海爾文化,激活休克魚講課教案

1、海爾文化,激活休克魚案例分析：?海爾文化激活休克魚?1 .你如何評價企業(yè)文化在海爾集團開展中的作用？2 .你認(rèn)為海爾文化的長處是什么,短處是什么？3 .海爾文化激活"休克魚",關(guān)鍵靠什么？迄今登上哈佛講臺的中國人,除總書記江澤民外,就是海爾集團總裁張瑞敏.1998年3月25日,海爾集團總裁張瑞敏應(yīng)邀到美國哈佛商學(xué)院參與MBA的教學(xué)活動,并當(dāng)場答復(fù)學(xué)生的提問.海爾成為哈佛商學(xué)院寫入哈佛案例的第一個中國企業(yè),哈佛商學(xué)院的佩恩教授快樂地說,張先生是我們邀請的第一位來自中國企業(yè)的客人,以前我們講過日本、拉美國家有關(guān)企業(yè)文化運作成功的案例,但從來沒有中國的,第一次引起我對中國興趣的是

2、海爾,海爾不僅學(xué)習(xí)借鑒外國好的經(jīng)驗,而且結(jié)合中國國情、創(chuàng)造適合中國的一套治理方法,海爾簡直是奇跡,我感到十分欽佩！"海爾文化激活休克魚的案例正式寫進了哈佛大學(xué)教材,標(biāo)志著海爾真正走向了世界.同時,海爾作為美國哈佛大學(xué)商學(xué)院寫入哈佛教材案例的第一家中國企業(yè),開創(chuàng)了我國企業(yè)治理科學(xué)案例走向世界的先河.海爾成功兼并原青島紅星電器廠的故事已被寫進哈佛案例.案例中最讓人驚異的是,兼并生效之后,海爾派去的第一批人不是出自財務(wù)部,而是出自企業(yè)文化中央.他們首先宣講的是企業(yè)文化、治理模式,而不是投資額度、贏利指針.賬面上一時的得失不在他們的視野之內(nèi),企業(yè)長遠(yuǎn)的價值才是他們的立足點.為什么要這樣做？張

3、瑞敏的理論是：“企業(yè)兼并的目的是以少量資金投入,迅速擴大企業(yè)規(guī)模.兼并之后,企業(yè)扭虧為盈不是靠大量的資金注入,否那么不如建立一家新的企業(yè)；主要還是利用自己的無形資產(chǎn),即所謂品牌運營,并注入文化和治理.我們的做法是,在被兼并企業(yè)里將海爾的模式進行復(fù)制,可以形象地總結(jié)為吃"休克魚"的方法."什么叫吃"休克魚呢？張瑞敏說,從國際上看兼并分成三個階段：當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時候,是大魚吃小魚,大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本的作用時,是快魚吃慢魚,象微軟起家并不早,但他始終保持技術(shù)領(lǐng)先,所以能很快地超過一些老牌計算機公司；到2

4、0世紀(jì)90年代那么是一種強強聯(lián)合,所以鯊魚吃鯊魚,美國波音兼并麥道就是這種情況.在中國,國外成功的例子只能作為參考,大魚不可能吃小魚,也不可能吃慢魚,更不能吃掉鯊魚.在現(xiàn)行經(jīng)濟體制下活魚是不會讓你吃的,吃死魚你會鬧肚子,因此只有吃“休克魚".所謂"休克魚,是指硬件條件很好,但治理跟不上的企業(yè).它由于經(jīng)營不善,落到了市場的后面,兼并后一旦有一套行之有效的治理制度,把握住市場,很快就能站立起來.海爾擅長的恰恰就是治理和開拓市場,這就找到了結(jié)合點.用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)從而積累企業(yè)競爭力,是海爾的一大法寶.紅星案例：以文化促經(jīng)營企業(yè)文化先行紅星電器曾經(jīng)和海爾一樣,被青島市列為重點

5、和名牌企業(yè).原紅星廠擁有3500多名員工,曾是我國三大洗衣機生產(chǎn)企業(yè)之一,年產(chǎn)洗衣機達70多萬臺.但在同樣的起跑線上,海爾越跑越快,摘取了中國家電第一名牌的桂冠,而紅星的經(jīng)營每況愈下,到1995年上半年,企業(yè)虧損1億多元,資產(chǎn)不抵債.1995年7月,在青島市政府的支持下,紅星電器整體劃歸海爾,連同所有的債務(wù).在海爾看來,紅星廠屬于“休克魚：企業(yè)的硬件很好一一魚的肌體沒有腐爛,而魚處于休克狀態(tài),說明企業(yè)的思想、觀念有問題,導(dǎo)致企業(yè)停滯不前.海爾要以自己的文化激活"休克魚".兼并紅星是一次大規(guī)模的企業(yè)重組,青島全市上下都極為關(guān)注,其成敗扣人心弦.劃歸之初,張瑞敏便確定一個思路：

6、紅星失敗的原因不在技術(shù),也不在資金,"關(guān)鍵是治理不到位二企業(yè)對職工的凝聚力差,缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂.而海爾經(jīng)過十幾年發(fā)展,最大的成功就是形成了一套獨特的治理思想,塑造了員工共同認(rèn)可價值觀,形成了自己的文化一一海爾文化.只有將海爾文化輸入到紅星,以此來統(tǒng)一企業(yè)思想、重鑄企業(yè)靈魂,以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn),紅星才有可能重生.這也是對海爾文化和治理模式的一次重大考驗.在劃歸第二天,海爾集團常務(wù)副總裁楊綿綿便率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)治理等五大部門的負(fù)責(zé)人來到紅星,開始貫徹和實施"企業(yè)文化先行的戰(zhàn)略.他們向全體員工解釋海爾的企業(yè)精神："敬業(yè)報國,追求卓越二并突出了海

7、爾強調(diào)個人責(zé)任,追求最高質(zhì)量信譽及實行崗位責(zé)任制的做法.隨后,張瑞敏又親自到紅星,推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營心得,灌輸"關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)"這個"人和責(zé)任的理念.張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā),講解海爾OEC治理的精神內(nèi)核,要求大家從我做起,從現(xiàn)在做起,從我出成果.從今天出成果,全方位地對每天、每人、每件事進行清理、限制.日事日畢,日清日高.他提出,當(dāng)前要群策群力,從三方面做起：一、以市場為中央,賣信譽,而不是賣產(chǎn)品,一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；二、降低本錢,增加贏利水平,用最小投入得到最大產(chǎn)出；三、每天做出方案,目標(biāo)量化分解到

8、人,抓緊抓死,要在兩到三年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機第一名品,最終在國際上創(chuàng)名牌.企業(yè)最活潑的因子就是人,而在人的因素中,中層以上治理干部雖是少數(shù),卻在企業(yè)開展中負(fù)有80%的責(zé)任."這就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的"80/20原那么.他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的法約爾跳板原那么,并引用中華民族的古訓(xùn)："德,才之師也；才,德之資也等等道理,喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情.海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先,在海爾企業(yè)文化中央的指導(dǎo)下,教育新員工接受海爾的企業(yè)文化,從原咨詢認(rèn)證中央派出質(zhì)量限制人員.第二步,提高工作效率,派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工

9、廠的所有環(huán)節(jié).同時,海爾電冰箱股份副總經(jīng)理柴永森奉命來到由紅星電器更名而成的海爾洗衣機有限總公司,就任總經(jīng)理.柴永森盡管年僅32歲,可已在實施海爾OEC治理方面積累了豐富的經(jīng)驗."80/20原那么從海爾到紅星,柴永森看到3500多名紅星員工對企業(yè)劃歸海爾表示出擁護的態(tài)度；但他也觀察到,由于企業(yè)文化,企業(yè)治理,員工素質(zhì)等方面的差異,人們對于海爾的治理方法,比方OEC方式,在熟悉上有很大偏差.海爾治理的指導(dǎo)思想立足于“以人為本".因此,以柴永森為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子,沒有簡單地采用說教的方式,而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例,來啟迪人們自覺地進行觀念上的轉(zhuǎn)變.1995年7月12日,洗

10、衣機生產(chǎn)車間公布了一那么處理決定：某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強,造成選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢,被罰款50元.這時洗衣機的產(chǎn)品開箱率和社會返修率與第一名牌還有很大差距.罰款原本是件順理成章的事,由于過去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問題從來都是罰一線工人,但是,假設(shè)用海爾的治理觀念來看這件事,那么不該如此簡單處理.海爾治理者認(rèn)為這絕不是該質(zhì)檢員一個人造成的,主要是治理上的漏洞使然,當(dāng)事者周圍的干部更應(yīng)當(dāng)逐級承當(dāng)責(zé)任.集團創(chuàng)辦的?海爾人?敏銳地意識到此事背后的意義,于1995年7月12日在頭版發(fā)表文章?質(zhì)檢員的上級負(fù)什么責(zé)任？?一針見血地寫道：近日,在洗衣機有限總公司看到了一那么處理決定：某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強,造成選擇開

11、關(guān)插頭插錯和漏檢,因而被罰款50元.該質(zhì)檢員作為最基層的普通員工承當(dāng)了她所應(yīng)該承當(dāng)?shù)墓ぷ髫?zé)任.但是,從她身上所反映的質(zhì)保體系上存在的問題一一如何預(yù)防漏檢的不合格品流入市場,這一責(zé)任也應(yīng)該像處理該質(zhì)檢員這樣,落到實處,找到責(zé)任人.在該質(zhì)檢員問題的背后,還存在著更大的隱患,畢竟洗衣機有限總公司的產(chǎn)品開箱率和社會返修率與第一名牌的要求還有很大差距,這一切決不是該質(zhì)檢員一個人有水平造成的,體系上的漏洞使“偶然行為"變成了"必然".既然如此,掌握“質(zhì)檢員們的全局的干部更應(yīng)該承當(dāng)責(zé)任在前,先檢查系統(tǒng)保證的問題,才能使"質(zhì)檢員們"類似的錯誤越來越少.&quo

12、t;?海爾人?為此發(fā)動了一場大討論：罰這位質(zhì)檢員對不對？如果質(zhì)檢員錯了,她的上級應(yīng)該負(fù)什么責(zé)任？出了質(zhì)量問題,不僅僅是檢查員和操作者的事.檢查員有沒有經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)？上級是不是對她進行了復(fù)審？是不是對她進行了檢查？不能出了問題都推到具體工作人員身上.通過這個討論,要灌輸一種什么思想呢？就是海爾企業(yè)治理中一個非常重要的原那么一一治理人員與員工責(zé)任分配的"80/20原那么".?海爾人?為討論配發(fā)了評論?動真格的,先從干部開始一一兼說80/20原那么?,指出：“近一周來,集團公司各有關(guān)部門對海爾洗衣機有限總公司的方方面面進行了初探.這個企業(yè)不少干部自己深有感觸地說：企業(yè)沒有開展上

13、去,關(guān)鍵在于人；人的問題,關(guān)鍵在于干部；干部的問題,關(guān)鍵在于從來沒有動真格的.對于干部從不動真格的,原那么就堅持不下去；不能堅持原那么,處處讓步,工作就上不去,市場就給你臉色看.確實如此.海爾治理上有個80/2嫄那么',這就是,企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯、失誤,治理者都要承當(dāng)80%的責(zé)任,具體操作者承當(dāng)20%的責(zé)任.為什么要這樣劃分？一些干部不明白.可以用另一治理理論來解答,這就是：在企業(yè)里,關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù).干部就是關(guān)鍵的少數(shù),從戰(zhàn)略目標(biāo)確實定到方案的制定,再到實施限制,都是干部的責(zé)任,下面干得不好,主要是上面指揮得不好,下面的水平,就反映了上面的素質(zhì),所以,出了問題把責(zé)任推

14、給下屬就違背了治理的根本原那么."為了讓質(zhì)檢員的上級也擔(dān)當(dāng)責(zé)任,海爾集團總部還開掘了一個古代的-80/20原那么的故事,讓原紅星的干部明白"下級出了事,上級承當(dāng)責(zé)任古已有之.故事說,據(jù)?史記？循史列傳?記載,春秋時期,晉文公成霸,他任命有功之臣李離為晉國“理官".有一次,李離誤把沒有死罪的人處死了,當(dāng)他發(fā)現(xiàn)后,就判自己犯了"過失殺人之罪,把自己關(guān)進死囚牢房.由于他是有奉獻的人,晉文公聞訊趕來,宣布赦免他的死罪.晉文公勸他“官有富貴,罰有輕重,此事是你的下級犯了罪,你自己并沒有罪.李離答道“我的職位比下級高,受他們的拜揖我從不還禮,拿得俸祿比他們多,也從不

15、分給他們,而現(xiàn)在犯了罪卻要把罪名推給他們,這我可沒聽說過.理官有一條法律：理有法,失刑那么刑,失死那么死."說罷,他便拔劍自刎了.進入''日清日高"大系統(tǒng)強調(diào)"80/20原那么,就是要讓干部認(rèn)清自己的責(zé)任.不回避矛盾,不逃避責(zé)任.從某種角度講,只有對干部動了真格的,企業(yè)才有勃發(fā)生機的希望,出了問題,首先治理人員應(yīng)該負(fù)責(zé)任.只有抓住治理人員,整個系統(tǒng)才能有效地運轉(zhuǎn).?海爾人?的文章在原紅星引起強烈震動.在此之前,該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量問題追究過上級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任.而多數(shù)工人認(rèn)為追究上級的責(zé)任是公平的,由于啕導(dǎo)必須承當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任".洗衣機總公司分管質(zhì)量

16、的負(fù)責(zé)人受到的觸動很大,他認(rèn)為文章抓住了工廠在企業(yè)治理、質(zhì)量、觀念上的要害.質(zhì)量出現(xiàn)問題,首要的責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)、在干部.企業(yè)質(zhì)量辦公室讀報當(dāng)天就組織了討論,認(rèn)為只罰工人是行不通的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.該負(fù)責(zé)人自罰了300元并寫出書面檢查.同時,他制定了舉措,從治理體系上對洗衣機質(zhì)量檢查工作進行整改.由此及彼一一總經(jīng)理柴永森催促下級部門迅速處理企業(yè)數(shù)年來的洗衣機庫存返修問題,但拖拉慣了的下級部門認(rèn)為此事無關(guān)緊要,并按期照辦一一柴永森據(jù)此自罰500元.全新的海爾觀念,讓原紅星員工真正了解到海爾文化的威力.尤其是廣闊干部,開始熟悉到治理的責(zé)任與差距,每個人都從自己身上找缺乏.干部紅黃榜

17、迅速設(shè)立,先后有十位干部對自己工作中的失誤進行了自罰,許多長期難以根除的質(zhì)量、供貨、干部工作作風(fēng)等問題由此得到解決.抓住紅星廠觀念的已有所轉(zhuǎn)變的時機,柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱公司等企業(yè),使他們親眼目睹海爾科學(xué)有序的現(xiàn)場治理,領(lǐng)略O(shè)EC治理的真諦,尋找自身的差距.海爾現(xiàn)場治理的精髓是"責(zé)任到人"人人都管事,事事有人管.這不僅表達在生產(chǎn)環(huán)節(jié),哪怕是車間是一扇窗戶的玻璃,其衛(wèi)生清潔也有指定員工責(zé)任.而洗衣機公司現(xiàn)場治理的最大弊病就是責(zé)任不清,出了問題誰也不負(fù)責(zé).參觀回來后,該公司各分廠都把“嚴(yán)抓現(xiàn)場治理,落實每人、每事、每天的責(zé)任",作為工作上臺階的突破口.

18、各分廠領(lǐng)導(dǎo)每天至少有六小時停留在現(xiàn)場,抓薄弱環(huán)節(jié),解決實質(zhì)問題,使現(xiàn)場治理水平每天都有提升.過去現(xiàn)場治理較差、各種物品亂堆亂放的總裝分廠,現(xiàn)場面貌變得整潔有序.嶄新的?現(xiàn)場治理區(qū)域圖?掛在車間大門處；"最優(yōu)最差車間主任、員工評比、提醒大家注意的"當(dāng)日工作重點等工整地書寫在黑板報上；"日清欄"內(nèi)質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗治理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動紀(jì)律等條目標(biāo)注清楚,一目了然；車間地面上新畫的區(qū)域黃線,將各種物品的放置界定了歸位的明確界限.其它分廠也很快改變了過去那種從投入到產(chǎn)出的無序狀態(tài),治理井井有條,形成了完整的體系.這樣,不是依靠簡單地撤換治理人員和驅(qū)趕普通員工,而是采用公開監(jiān)督、披露信息、學(xué)習(xí)提升、增強自覺的方法,海爾OEC治理模式得以在紅星建立.從“休克魚"到"巨鯨"在海爾全新理念