安徽大學管理學原理考研真題-2008真題

1、2008企管真題試卷1、 名詞解釋題（每題5分，共30分）1、 概念技能2、 社會責任3、 顧客部門化4、 組織文化5、 團隊溝通6、 業(yè)務流程再造2、 單項選擇題（每小題1分，共15分）1、企業(yè)管理者可以分成基層、中層、高層三種，高層管理者主要負責制定BA日常程序性決策B長遠全局性決策C局部程序性決策D短期操作性決策2、管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于DA需要與他人配合完成組織目標B需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作C需要對自己的工作成果負責D需要協(xié)調他人的努力以實現(xiàn)組織目標3、當代管理機構變革的一大趨勢是CA管理層次復雜化B組織結構扁平化C管理幅度日益減少D錐型結構更受歡迎4、下列關于倫理

2、說法正確的是AA合乎倫理的管理具有他律的特征B具有外在控制中心的人，倫理判斷和倫理行為可能更加一致C合乎倫理的管理超越了法律的要求D合乎倫理的管理僅僅把遵守倫理規(guī)范視為組織獲利的一種手段5、某公司，經(jīng)營規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅速。公司成立以來，為了保持行動的統(tǒng)一性，一直實行較強的集權。請問當下哪一種情況出現(xiàn)時，公司更可能改變其過強的集權傾向BA宏觀經(jīng)濟增長速度加快B公司經(jīng)營業(yè)務范圍拓寬C市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求下降D國家發(fā)布了新的技術標準6、某公司有員工64人，假設管理幅度為8人，該公司的管理人員應為多少人？管理層次有多少層BA10人4層B9人三層C9人4層D8人3層7、管理者向董事和股東說明組織的財

3、務狀況和戰(zhàn)略方向時，所扮演的是AA發(fā)言者角色B傳播者角色C聯(lián)絡者角色D領導者角色8、企業(yè)經(jīng)營活動的國際化必然引發(fā)（D）的國際化A信息資源B附加價值C文化D信息資源和文化9、根據(jù)熊皮特的觀點，一個國家或地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展速度的快慢和發(fā)展水平的高低，在很大程度上取決于DA資源的豐富程度B居民的受教育程度C投資的多少D該國或該地區(qū)擁有創(chuàng)新精神的企業(yè)家數(shù)量以及這些企業(yè)家在實踐中的創(chuàng)新努力10、依據(jù)控制的（B）分，控制可以分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制A內容B環(huán)節(jié)C對象D對象的性質11、在費德勒模型中，下列哪種情況屬于較好的領導環(huán)境DA人際關系差，工作結構復雜，職位權力強B人際關系差，工作結構簡單，職位權力

4、強C人際關系好，工作復雜，職位權力強D人際關系好，工作結構復雜，職位權力強12、為了激發(fā)員工內在的積極性，一項工作最好授予（D）人A能力遠遠高于任務要求的人B能力遠遠低于要求的人C能力略高于任務要求的人D能力略低于任務要求的人13、下列關于非正式溝通的說法正確的是DA非正式溝通傳播的是小道消息，準確率較低B非正式溝通經(jīng)常將信息傳遞給本不需要它們的人C非正式溝通信息交流速度較快D非正式溝通可以滿足職工的需要14、企業(yè)管理者對待非正式組織的態(tài)度應該是CA設法消除B嚴加管理C善加引導D積極鼓勵15、（B）指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得

5、更為柔性靈活、易于合作。A戰(zhàn)略行變革B結構性變革C流程主導性變革D以人為中心的變革三、判斷題（每小題1分，共10分）1、信息是各項管理職能賴以有效發(fā)揮作用的基礎。（對）2、接受權利觀的管理者會向新員工支付高于最低標準的工資。（錯）3、從戰(zhàn)略角度看，企業(yè)進行國際化經(jīng)營可以形成最佳經(jīng)驗曲線。（錯）4、統(tǒng)分析的目的是確定信息系統(tǒng)的功能要求。（對）5、在競爭程度較高的市場中，不斷推出新產(chǎn)品是企業(yè)的決策重點。（錯6、能夠得到最大剩余的計劃是最有效率的。7、流程部門化是按照工作的結果標準來劃分的。（錯）8、組織變革首先需要分析變革的因素，然后制定變革方案。（錯）9、是事務型領導還是戰(zhàn)略型領導取決于領導過程

6、中的思維方式。（對）10、利潤與市場份額的比率不能反映企業(yè)某段時間投資利潤的要求。（I四、問答題（每小題7分，共35分）1、組織文化是如何影響管理者道德行為的2、應該如何防止隨意決策3、計劃具有哪些性質4、有效地授權必須掌握哪些原則5、適度控制的要求有哪些五、論述題（每小題15分，共30分）1、國際化經(jīng)營的動機2、決策過程的基本環(huán)節(jié)六、案例分析題（每小題5,共30分）近幾年來，匹克木材公司獲得了大幅度擴展。在20世紀初，它創(chuàng)業(yè)時只是美國西北部的一個小型鋸木廠（作坊），后來，它得到了森林地，開始建造越來越大的廠房。到了70年代，它已是世界上最大的木材制品公司?？墒?，在整個70年代和80年代初，由

7、于住房和商業(yè)建筑的建設大幅度地下降，公司不得不勒緊它的褲帶。這意味著公司總部，還有它的銷售部門、膠合板廠、裝配件廠，都要在組織結構上大大調整一下。公司在威斯康星州的膠合板廠，生產(chǎn)過程已經(jīng)非常自動化了，但廠里職工的工作崗位基本上還是50年代的那個樣子，人事部經(jīng)理對剝皮車間工作崗位的設置有個新打算。在過去，有不少分工非常細的手工活：一個工人浸泡原木，一個工人翻滾原木，然后第三個工人剝離樹皮，再由一個工人把原木轉移到位，等等。而現(xiàn)在，全部過程都在一個大盆里進行，由一個操作工在控制塔里操縱，運來的原木會沿著輸送帶逐一完成各道工序。只要給那個操作工配備兩個技術工人就夠了，在他的指揮下，他們把可能阻塞加工

8、流程的或卡在一起的原木撥正或松開即可。對那個操作工來說，他比以前需要更多的知識、技巧，也負有更大的責任。不過，對另外兩個工人來說，除了像以前那樣要擔點風險外，只需要掌握最起碼的一點技術就行了。匹克木材公司在他的頂峰時，頗為自己公司總部的工作效率而自豪。堆積如山的文件里詳細記載著成千上萬個客戶與所需產(chǎn)品之間的關系。工廠將產(chǎn)品生產(chǎn)出來后便運往各地區(qū)倉庫，由它們在制定的區(qū)域內向各自的客戶提供服務。再說，公司總部的所有記錄已輸入電腦數(shù)據(jù)庫，可以隨時調取。在匹克木材公司的重組計劃中，針對全國六大地區(qū)設立了地區(qū)經(jīng)銷辦事處，每年辦事處都有電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)。羅恩是匹克木材公司的總經(jīng)理，他希望維持公司管

9、理系統(tǒng)運作上的連續(xù)性。他堅持，他的指示要逐級下達，使每一個管理層次都清楚明了新的政策與工作步驟?？偨?jīng)理把產(chǎn)品銷售的責任委派給一位主管市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由他負責所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處。不過，由于銷售收入對財務資金至關重要，總經(jīng)理指示地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們把每天的銷售情況直接向公司總會計師匯報。那位負責市場經(jīng)營的副總經(jīng)理經(jīng)常在傍晚時親臨觀察，而總會計師米爾斯認為不必如此，因為她不得不關照那些地區(qū)辦事處的經(jīng)理們應該把精力放在明天打算干什么。有時候，她的指示與那位負責市場經(jīng)營的副總經(jīng)理意見相左。匹克木材公司在組織機構變革上貨真價實的效益是減少了管理的層次，許多中間管理層不見了，留下的經(jīng)理們精神抖擻，結

10、果呢，每個人比以前照看更多的業(yè)務。在威斯康星州的那家工廠里，設立了一個質量控制部門，監(jiān)察幾道關鍵工序，以防最終產(chǎn)品出毛病，質量控制部門的經(jīng)理幾次想把運行中的流水線停下來，而生產(chǎn)部經(jīng)理總是不肯這樣做，結果是出了次品，不能出廠，利潤受到嚴重損失。為了解決類似問題，匹克公司的總經(jīng)理派了一個工作組，由米爾斯牽頭,從公司的工程部、質量控制部、生產(chǎn)部、采購部和銷售部抽出一批專門人才，斬時脫離日常業(yè)務，去參加工作組的調查。根據(jù)案例提供情況，回答下列問題：1、 膠合廠的薄皮車間調整了工作崗位設置，讓兩個非技術工人配合一個操作工工作，對那個操作工來說，這意味著工作發(fā)生了什么變化？2、 某地經(jīng)銷辦事處經(jīng)理接到客戶的緊急特殊銷售服務要求時，需要膠合板車間派工人來幫助，其溝通經(jīng)過了這樣一條線路：銷售經(jīng)理一一市場經(jīng)營副總經(jīng)理一一總經(jīng)理一一制造副總經(jīng)理一膠合板車間主任一一某工人。這是采用何種溝通渠道？3、 在公司總部，為積累客戶與部門之間關系記錄和材料而設立某個專門的部門，這個部門是根據(jù)什么標準設置的？4、 總經(jīng)理要求