人力資本構(gòu)建競爭優(yōu)勢

1、人力資本構(gòu)建競爭優(yōu)勢以信息為基礎(chǔ)的知識型、 服務(wù)型經(jīng)濟時代要求企業(yè)重新定義與雇員的關(guān)系。 在勸說他們加入企業(yè)后， 管理層必須確保他們的個人價值成為組織學(xué)習(xí)過程中的一部分，并忠誠于企業(yè)的目標，才能為企業(yè)成功構(gòu)建競爭優(yōu)勢?？死雇懈?#183;巴特利特休曼特拉·戈歇爾編譯 / 鐘孟光10 多年來，組織的停滯不前、結(jié)構(gòu)重組、業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計已經(jīng)讓員工筋疲力盡，對自我創(chuàng)新也缺乏興趣。 更糟糕的是， 不少企業(yè)對員工缺乏創(chuàng)新能力與激勵的問題缺乏足夠的重視。寶貴的人力資本被誤用、浪費。我們研究分析了 20 多家大型企業(yè)，得出一個結(jié)論：盡管組織架構(gòu)在企業(yè)的戰(zhàn)略變革過程中的確是一個阻礙， 但更大的障礙

2、卻是管理人員對戰(zhàn)略的理解已經(jīng)明顯過時（參閱戰(zhàn)略關(guān)注點的發(fā)展變化）。失敗的核心原因在于，不少企業(yè)仍在繼續(xù)使用已經(jīng)過時的戰(zhàn)略觀點，沒有認識到過去 30 年來，外部戰(zhàn)略需要與內(nèi)部戰(zhàn)略資源的劇烈變革做出相應(yīng)的調(diào)整與變革。高管人員在“人才戰(zhàn)爭”時代的角色過去 20 多年來，多數(shù)傳統(tǒng)型企業(yè)的高管人員在快速的大范圍變革中疲于奔命。層級制被網(wǎng)絡(luò)制所取代， 官僚體系向靈活型組織轉(zhuǎn)變，基于控制的管理角色必須向以授權(quán)和教練式為特征的關(guān)系型角色轉(zhuǎn)變。今天的管理人員正努力使用第一代的管理模式，采取第二代的組織變革來推動第三代的戰(zhàn)略。韋爾奇在GE 過去 20 年的變革期間同時調(diào)整了自己的領(lǐng)導(dǎo)力。但韋爾奇是一個例外：鮮有管

3、理人員能夠?qū)⒆约簭囊粋€分析戰(zhàn)略驅(qū)動型向以人為導(dǎo)向的戰(zhàn)略制定者轉(zhuǎn)變的。但一個傳統(tǒng)企業(yè)向新經(jīng)濟轉(zhuǎn)變卻是至關(guān)重要的。我們的研究發(fā)現(xiàn)，要完成這一轉(zhuǎn)變， CEO必須做出三個重大改變。戰(zhàn)略資源的觀點轉(zhuǎn)變。 最困難的理念改變也是時間持續(xù)最長、 最為深刻的改變，傳統(tǒng)觀點認為， 資本是最重要的戰(zhàn)略資源， 高管人員的重要職責(zé)應(yīng)以資本的并購、分配與有效運用為中心。但對今天的多數(shù)企業(yè)而言， 資本并不是限制其發(fā)展的資源。 全球資本市場是開放式的，普遍的行業(yè)過剩產(chǎn)能抑制了資本的釋放能力。這一變化對高管人員意義深刻。 首先，人力資源問題在企業(yè)的戰(zhàn)略選擇討論中必須上升到最重要的議程上。這意味著第一層級的人力資源管理人員必須是

4、CEO的左右手。第二，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定過程需要檢查財務(wù)評估方法與薪酬系統(tǒng)。也就是說，高管人員需要重新調(diào)整思維并認識到人與財務(wù)資源在戰(zhàn)略上的同等重要性。價值觀點的變化。 認識到企業(yè)的稀缺資源是擁有知識的人， 這意味著企業(yè)內(nèi)部價值觀念管理的一個大轉(zhuǎn)變。企業(yè)怎樣創(chuàng)造價值的一個最基本的問題是價值的分配。 大多數(shù)企業(yè)都是在股東的設(shè)想中運作的， 比如資本的分配， 股東一直掌握第一位的權(quán)利。 但大型的傳統(tǒng)企業(yè)卻面臨新的困難： 雇員的忠誠度與不滿感正在逐步上升， 尤其是高管與一線員工的報酬差距日益擴大， 這些都預(yù)示價值分配必須改變。 股票期權(quán)作為報酬形式的快速發(fā)展， 表明企業(yè)已經(jīng)開始認識到稀缺資源的持有者不僅是

5、股東， 也是雇員。這一轉(zhuǎn)變意義非常深刻。 高管層必須與關(guān)鍵股東重新達成清晰而又頗有含蓄意味的合同。除非那些奉獻人力與智力資本的股東有機會分享他們參與創(chuàng)造的價值果實，否則他們就有機會到其他地方去，特別是新興的、介于傳統(tǒng)邊緣的企業(yè)。高管人員的角色轉(zhuǎn)變。 目前，企業(yè)正在精減部門組織， 簡化戰(zhàn)略規(guī)劃與資本預(yù)算過程，大量的企業(yè)結(jié)構(gòu)與流程都在重組， 所有的這些努力都在推動組織深層的主動變革，以擁有高價值的專業(yè)技術(shù)，打破有效分享知識的障礙。但同時，高管人員也必須反思他們在形成戰(zhàn)略方向中的角色。 他們的主要作用已經(jīng)從決定戰(zhàn)略內(nèi)容向形成組織的內(nèi)容轉(zhuǎn)變。 這意味著建立一個理性的目標不僅要提供一個讓一線員工感興趣的

6、戰(zhàn)略框架， 而且要將這些理性注入成為每一個員工個體的工作中； 這意味著企業(yè)價值不僅需要將組織的努力與整個企業(yè)的目標聯(lián)系起來，也要將每一個員工個體的努力界定清楚； 意味著發(fā)展中的組織流程不僅要有效完成工作， 也要確保組織內(nèi)所有成員的授權(quán)， 發(fā)展與承諾。 這一轉(zhuǎn)變要求高管超越戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與體系來看問題，同時關(guān)注企業(yè)的目標、流程與人。對 HR人員的意義這一轉(zhuǎn)變過程對人力資源部門也是一個重要考驗，接受了傳統(tǒng)教育的HR高管人員發(fā)現(xiàn)，他們的培訓(xùn)及經(jīng)驗都不能勝任這一戰(zhàn)略主導(dǎo)性角色。 1980 年代的競爭戰(zhàn)略分析中， 他們的職能主要是支持性與管理性的， 只需把高管層的戰(zhàn)略目標細化為具體的行動， HR人員的角

7、色是確保招聘、培訓(xùn)、福利管理及支持具體的戰(zhàn)略與運作過程。到 1990 年代，當戰(zhàn)略主動變得更有組織性時，人力資源經(jīng)理越來越參與到戰(zhàn)略對話中，經(jīng)常是協(xié)助界定與發(fā)展企業(yè)的核心能力， 包括組織架構(gòu)設(shè)計與管理技能，支持戰(zhàn)略活動。當個體的專業(yè)知識、技能與技術(shù)被視為稀缺資源時， HR專業(yè)人員必須成為這個組織戰(zhàn)略設(shè)計、發(fā)展與傳遞的重要因素（參閱人力資源的角色演變）。不幸的是，很多高層人力資源經(jīng)理仍然用傳統(tǒng)的思維看待這個全新的任務(wù)。在回應(yīng)人力資本發(fā)展重要性時， 他們制定了極富有雄心的招聘計劃和極有創(chuàng)造性的培訓(xùn)計劃，以及內(nèi)容極為豐富的報酬計劃。 但這些做法解決的是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略任務(wù)，使用的是職能工具，并不能帶來重要

8、的系統(tǒng)性變化。人力資源經(jīng)理必須將員工視為 “人才投資者” ，視為伙伴并采取其他的投資方式來獎勵。我們的研究發(fā)現(xiàn)， 有三個重要任務(wù)可以幫助人力資源部門在發(fā)展企業(yè)的人力資本、保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢中輕松面對挑戰(zhàn)，即構(gòu)建、聯(lián)系與結(jié)合。構(gòu)建挑戰(zhàn)。盡管不少企業(yè)都聲稱， 員工是企業(yè)最重要的資產(chǎn)， 但卻很少企業(yè)構(gòu)建一個人力資源系統(tǒng)、 流程或文化去平衡收支， 根本不理這個挑戰(zhàn)， 而偏好于財務(wù)資本。招聘往往只停留在一般意義上的補足人員短缺， 而沒有從戰(zhàn)略層面考慮問題。這樣，企業(yè)失去了通過雇用決策獲得競爭優(yōu)勢的機會。將招聘作為一個戰(zhàn)略任務(wù)意味著從每一個資源、 每一個層級上都要進行最優(yōu)化的分配與吸引。微軟每年都從美國

9、25000 名計算機專業(yè)的畢業(yè)生中篩選出 8000 名候選人做進一步的了解，與其中的 2600 名學(xué)生做面談，篩選出 800 名，邀請他們參觀微軟總部。 最后有 500 名學(xué)生尋到錄用通知， 但只正式錄用 400 人（相當于當年計算機專業(yè)畢業(yè)生的 2%）。為了做好這項工作， 微軟有一個超過 300 人的招聘專家團隊， 全職關(guān)注、吸引行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的、 最聰明的學(xué)生， 與數(shù)以千計的能力超群的系統(tǒng)設(shè)計師、 軟件工程師和項目經(jīng)理建立了良好的關(guān)系， 經(jīng)常在“誘惑”他們多年后加入微軟。 1990 年代末，每年吸引了超過 2000 名行業(yè)內(nèi)最為出色的人才加入微軟。企業(yè)獲得了優(yōu)秀的人才之后， 人力資源部面臨的

10、挑戰(zhàn)是為這些人才提供持續(xù)的個人發(fā)展。今天的員工個人發(fā)展必須與企業(yè)的發(fā)展融為一體， 所有的管理人員都要為他們的團隊成員的反饋與教練負責(zé)。 麥肯錫公司在這方面是一個范例， 其強烈的個人反饋與教練制度使全球的 MBA畢業(yè)生都最希望加入麥肯錫。執(zhí)行個人反饋與教練制度工作占用了合伙人 15%-20%的時間，每個咨詢師每年都要評估合伙人團隊內(nèi)的同事二次， 提出非常詳細的反饋、 咨詢及職業(yè)建議。高級咨詢師負責(zé)對團隊的日常管理并指導(dǎo)員工個人的日常工作。構(gòu)建人力資本的另一個障礙是企業(yè)的粗放式管理。任何一個好的園丁都知道，花草的健康成長依賴于施肥和澆水，同時也需要修剪與除草。南韓的 LG電子，傳統(tǒng)上是一個雇用終身

11、制的企業(yè)，使用一種“活力引導(dǎo)”作為關(guān)鍵績效評估方式。所有的管理人員必須將他們的下屬的考核結(jié)果分為從 1-5 的五個等級進行排位。任務(wù)關(guān)聯(lián)。在吸引和培養(yǎng)人才的時候， 知識往往是人才所專有的， 社會網(wǎng)絡(luò)的價值在于實現(xiàn)了知識的共享。 事實上，除非企業(yè)的聯(lián)接度非?；钴S， 否則根植于個人頭腦中的知識與專業(yè)技術(shù)是很難充分發(fā)掘的。 更糟糕的是，企業(yè)還可能會失去這些資本。企業(yè)都想文方設(shè)法尋求最佳方式以傳遞個人專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的智力資本，最經(jīng)典的回應(yīng)莫過于設(shè)立首席知識官（ CKO）。但知識管理大多還是失敗的，因為知識管理最終還是通過社會網(wǎng)絡(luò)來運作的。信息技術(shù)可以幫助數(shù)據(jù)的組織并使其易于獲取， 但必須依靠人，

12、才能得到有效的結(jié)合，特別是理解人的動機與社會交往。 只有依靠個人角色與組織流程， 才有可能將可用的信息轉(zhuǎn)化為有用的知識。因而，人力資源高管的第二個核心戰(zhàn)略角色是主導(dǎo)社會網(wǎng)絡(luò)的培養(yǎng)與發(fā)展，實現(xiàn)知識的順利獲取與轉(zhuǎn)化。 這涉及組織設(shè)計、 流程管理、 人際關(guān)系與信任的文化。1990 年代前期，英國石油公司在約翰。布朗的領(lǐng)導(dǎo)下建立了這樣的網(wǎng)絡(luò)。布朗在任職 BP勘探部門時就推動建立了知識管理系統(tǒng)與組織學(xué)習(xí)體系， 1995 年繼任 CEO后，將這種方式推廣到了整個企業(yè)。 鼓勵企業(yè)內(nèi)部的一線員工 （如北海的鉆井平臺的操作工人）與其他 BP的操作工人（如墨西哥灣的鉆井工人）建立聯(lián)系，運用各自的專業(yè)技術(shù)協(xié)助解決特

13、殊問題。業(yè)務(wù)部門的 “同級團隊” 還有一個附加流程， 即參與類似于業(yè)務(wù)活動的循環(huán)階段的活動（如所有的石油啟動點， 所有成熟的石油點或所有正走向頹勢的石油點），以及處理類似的戰(zhàn)略與技術(shù)挑戰(zhàn)。這給 BP分散在全球各地的管理人員一個全新的方式，實現(xiàn)了經(jīng)驗與思路的分享。 在最后幾年，“同級幫助” 擴大到“同級挑戰(zhàn)” ，這些同級同事不僅認真了解他人的目標與運營計劃， 而且以正式的形式確定，績效最佳的同事對績效最糟糕的同事負有改善的責(zé)任與義務(wù)。堅實的流程。 HR必須承擔的第三個重要戰(zhàn)略任務(wù)是幫助管理層培養(yǎng)參與、激勵和堅實的文化， 以吸引和保持優(yōu)秀員工。 企業(yè)必須摒棄今天的員工忠誠已經(jīng)不復(fù)存在的觀點，創(chuàng)造一

14、個新環(huán)境的挑戰(zhàn)以吸引人才并鼓勵人才。但企業(yè)可以外包服務(wù)或雇用短期專家， 也可能具有相當?shù)母偁幜Γ?但這一行為并不能帶來任何競爭優(yōu)勢。如果招聘與保持是以薪酬為基礎(chǔ)，員工也就很容易被一個出價更高的雇主所吸引而離開。以軟件巨頭 SAS為例，該公司拒絕使用契約式程序員及其他外包形式， 吸引人才也沒有運用股票期權(quán)，離職率卻低于 5%.怎樣達成的呢？軟件行業(yè)是高壓力及提倡奉獻為特點的行業(yè)， SAS卻是一個另類。 SAS的行動與決策都基于四個簡單的原則： 平等而公平地對待每一個員工； 信任員工會做好工作；從長遠出發(fā)考慮問題；鼓勵基層員工參與決策。軟件業(yè)有一個笑話，彈性工作制意味著企業(yè)并不關(guān)心員工每天的工作時間是否有 15 個小時，但 SAS的政策卻明文規(guī)定每周工作 35 小時。 SAS為員工提供了優(yōu)厚的福利：為員工及其家庭成員提供免費、 定點醫(yī)療服務(wù)，每天定點看護津貼，對員工及其家庭成員提供免費健身場館、 飯店與咖啡館補貼等等。 這一環(huán)境使員工覺得自己在社區(qū)內(nèi)是有價值的人， 而不是外部招聘市場上隨時都可以找到取代者的人。也反映了 SAS是將員工作為重要的企業(yè)資本來