案例：華為公司績效管理實(shí)踐

1、案例：華為公司績效管理實(shí)踐（注：本案例內(nèi)容來自張繼辰華為的績效管理的提煉，建議看原書）一、公司背景華為公司是一家民營科技公司，成立于上世紀(jì) 80 年代末。經(jīng)過 30 多年發(fā) 展，華為公司在企業(yè)經(jīng)營取得的巨大成果， 并且成為國內(nèi)民營企業(yè)一面旗幟， 可 以說華為的一舉一動皆收到國內(nèi)許多企業(yè)的關(guān)注。 那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā) 展呢其HR副總說：“華為公司在向世界級企業(yè)邁進(jìn)的過程中，卓有成效的人力 資源管理體系， 是締造華為一個(gè)個(gè)神話最有利的發(fā)動機(jī)和保障器。 尤其是作為人 力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另外兩個(gè)是任職資格和股權(quán)激勵(lì)）， 更為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大動力。 現(xiàn)在我們就來看看華為公司

2、是怎樣將卓越的績 效管理轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力的，而這也正是許多企業(yè)最有益的學(xué)習(xí)和借鑒。二、中國華為公司企業(yè)文化 華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特 征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向與執(zhí)行效果， 將外部競爭壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競爭力， 不斷激活沉淀 層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍高壓力、高績效、高回報(bào)。在傳遞 這種績效壓力同時(shí)， 做到績效管理面前人人平等， 企業(yè)完全通過績效來進(jìn)行人才 的選拔與任用。二、華為的績效管理（一）抓績效考重點(diǎn)1. 華為公司認(rèn)為，員工工作不主動、不積極，是讓管理者最為頭疼的事情。 正是因?yàn)榛鶎訂T工缺乏積極主動的精神，態(tài)度消極、行動怠慢，難處業(yè)績。只有 科學(xué)的績效管理

3、才能調(diào)動員工的工作主動性和積極性， 所以管理者一定要抓好績 效、重視考核。 按照西方經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的觀點(diǎn)， 績效管理是對人性深刻理解和 認(rèn)同，順應(yīng)人性，是績效管理的最終目的。2. 績效考核的目的是改善績效，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績效出現(xiàn)問題的時(shí)候， 著力點(diǎn)應(yīng)放在如何改善績效而不是劃清責(zé)任上。3. 注意機(jī)制的建立，同時(shí)績效管理要堅(jiān)持引導(dǎo)和激勵(lì)，通過有效的激勵(lì)，將 人性光亮一面放大， 并真正的展現(xiàn)出來， 體現(xiàn)在行動上就是積極性和主動性。 關(guān) 于這點(diǎn)，華為強(qiáng)調(diào)資本主義：（ 1）認(rèn)為知識是高科技企業(yè)的核心和價(jià)值創(chuàng)造的 主導(dǎo)要素； （2）主張給創(chuàng)造價(jià)值的知識勞動合理的匯報(bào)； （3）主張通過知識的 資本化來實(shí)

4、現(xiàn)知識的價(jià)值（如全員持股）。4. 關(guān)注績效的牽引和導(dǎo)向作用。華為公司認(rèn)為牽引員工不是文化中宣傳的東 西，而是在績效評價(jià)中體現(xiàn)的東西。與此同時(shí)他們認(rèn)為績效考核的導(dǎo)向很重要， 其決定員工的行為方式。比如敢說真話即使觀點(diǎn)有待商槯的能得到客觀的認(rèn)可， 武斷打壓的作風(fēng)能夠得到有效控制， 一言堂和明哲保身就會淡出歷史， 信息的質(zhì) 量就可以得到有效保障； 又比如企業(yè)如果認(rèn)為績效管理是懲罰員工的工具， 那么 員工的行為就是避免犯錯(cuò)，而忽視創(chuàng)造性。5. 考核設(shè)定的范圍要合理，需要在員工的能力的范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以 夠得著，如果員工一直跳，卻永遠(yuǎn)也夠不著，那么員工信心就喪失了，考核指標(biāo) 也失去了本來的意義。6

5、. 員工考核來自三個(gè)維度：一是來自公司目標(biāo)、支撐公司戰(zhàn)略；二是基于崗 位職責(zé)；三是基于流程和客戶。（二）系統(tǒng)的考核導(dǎo)向體系1. 商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，主要體現(xiàn)在貢獻(xiàn)為導(dǎo)向和重視轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的能力：（1）強(qiáng)調(diào)要學(xué)習(xí)做工程商人，主要體現(xiàn)在：要有服務(wù)意識、要研究市場的需 求；要學(xué)會整合資源，要會整合資源，同時(shí)需要把市場和技術(shù)有機(jī)融合，審時(shí)度 勢，把握市場節(jié)奏。（2）強(qiáng)調(diào)以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向， 為員工提供成為奮斗者的機(jī)會： 簽訂奮斗者協(xié)議（13 級以上員工，包括去一些艱苦的地方） 和目標(biāo)責(zé)任書 （完成任務(wù)可以領(lǐng)取預(yù)定的 獎(jiǎng)金）；當(dāng)然，華為公司除了強(qiáng)調(diào)績效和貢獻(xiàn)外業(yè)重視關(guān)鍵事件過程的行為，更 好的處理短期效益和長期效益的

6、關(guān)系；此外，在待遇上相比學(xué)歷，更看重貢獻(xiàn)。（ 3）公司認(rèn)為沒起作用的只是一種可能， 起作用的才是一種現(xiàn)實(shí)的能力， 強(qiáng) 調(diào)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的能力；當(dāng)然對于有潛能的人，華為公司主張多給這些人機(jī)會。2. 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向（責(zé)任加結(jié)果）（ 1）華為公司對于績效的定義是績效不僅僅看銷售額， 而是看在本崗位的有 效產(chǎn)出和結(jié)果。歸根到底，評價(jià)時(shí)候要看結(jié)果，以結(jié)果為導(dǎo)向。與之對應(yīng)，華為 構(gòu)建了任職資格體系，使得以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式。（2）華為 2003-2005 年的管理工作要點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：華為公司 2003-2005年 管理工作要點(diǎn)強(qiáng)調(diào)： “公司高、中、基層干部的考核都要貫徹責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的 方針。同時(shí)，對高、

7、中級干部，尤其是高級干部要逐步試行關(guān)鍵行為過程考核， 以提高高、中級干部的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響力，充分發(fā)揮組織的力量?！睂蛹壴礁撸?所做工作的影響越長遠(yuǎn)， 短期考評宜重點(diǎn)考察關(guān)鍵過程行為， 長期考評則應(yīng)重點(diǎn) 放在結(jié)果上。 對于顯效周期長的工作可以分成階段， 階段成果就有可能適用結(jié)果 導(dǎo)向，但要防止簡單分解的機(jī)械做法。 中間還有廣闊的灰色地帶， 需要根據(jù)具體 情況實(shí)事求是地對待，但遵循的原則是相同的。3. 不以考核為中心華為認(rèn)為考核的目的是促進(jìn)業(yè)務(wù)的成功，為考核而考核不值得，考核主要的 側(cè)重于激發(fā)員工的工作動機(jī)， 也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的公祖積極 性，使得員工努力任務(wù)，完成企業(yè)的目標(biāo)，并給

8、予一定的精神和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。與 此同時(shí)，華為同樣強(qiáng)調(diào)， 不能僵化的去評價(jià)員工價(jià)值。 華為管理優(yōu)化 中提出： “作為管理者， 要在公司價(jià)值觀和導(dǎo)向的指引下， 基于政策和制度實(shí)事求是地去 評價(jià)一個(gè)人， 而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。 在價(jià)值分配方面要敢于為有 缺點(diǎn)的奮斗者說話，要抓住貢獻(xiàn)這個(gè)主要矛盾，不求全責(zé)備?！?. 考核機(jī)制倒過來把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)的原則給員工，后方起保障作用。流程的梳理和優(yōu)化要倒 過來做，以需求為目的驅(qū)使保證， 一切向前線著想， 共同有效的控制著流程的設(shè) 置。從而精簡不必要的人員，調(diào)高運(yùn)行效率，為生存打好基礎(chǔ)。在 2012 年，華 為嘗試著將考核機(jī)制倒過來， 按照成功獲取利益

9、和分享利益， 而不是從上到下來 授予利益；在 2013 年，華為進(jìn)一步簡化管理，敢于讓優(yōu)秀的干部和團(tuán)隊(duì)擔(dān)負(fù)更 大的責(zé)任， 為他們提供更多的機(jī)會， 讓他們獲得更多的報(bào)酬， 同時(shí)華為將繼續(xù)降 低內(nèi)部運(yùn)作率，努力將運(yùn)營效率再提升。（三）有目標(biāo)就有績效管理美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授愛德溫洛克（Edwi nA丄ocke于1967年提出外來的刺激都是通過目標(biāo)來影響動機(jī)的， 目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用， 目標(biāo)能 引導(dǎo)人們的行為， 使人們根據(jù)難度的大小來調(diào)整努力的程度， 并影響行為的持久 性。目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用， 目標(biāo)能夠把人的小轉(zhuǎn)變成為動機(jī)， 使人們的行為 朝著一定的方向努力， 并將自己的行為結(jié)果與既

10、定的目標(biāo)對照， 及時(shí)調(diào)整和修正， 從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 這中使需求轉(zhuǎn)化為動機(jī)， 再由動機(jī)支配行動以達(dá)成目標(biāo)的過程就 是目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)受本身的性質(zhì)和周圍變量的影響。1. 目標(biāo)協(xié)調(diào)一致總目標(biāo)到部門目標(biāo)的分解，從部門目標(biāo)到員工目標(biāo)的分解。員工個(gè)人方面， 員工個(gè)人目標(biāo)應(yīng)服從組織整體目標(biāo)， 并和組織的戰(zhàn)略規(guī)劃， 各個(gè)階段的目標(biāo)保持 一致；對于企業(yè)來說，需要將主要目標(biāo)和分目標(biāo)，各個(gè)部分目標(biāo)之間相互配合， 方向一致?？偰繕?biāo)分解的過程需要解決四個(gè)問題：分目標(biāo)的層面、分目標(biāo)數(shù)量、 確定分目標(biāo)權(quán)重、確定量化標(biāo)準(zhǔn)。2、目標(biāo)要明確我們知道，明確的目標(biāo)可以使得人們清楚要怎么做，便于用來考核員工，同 時(shí)具體的目標(biāo)本身就有激

11、勵(lì)作用。 具體來說， 包括以下四個(gè)方面： 目標(biāo)執(zhí)行者要 明確、標(biāo)準(zhǔn)要明確、 時(shí)間限定要明確和保障實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施要明確。 具體的方法 如 5W1H。3. 量化考核還是主觀評價(jià) 一般情況下，能量化的盡量量化，當(dāng)不能唯量化。華為在實(shí)施績效考核的過 程中，考慮 3 個(gè)關(guān)鍵的量化指標(biāo)：時(shí)間、數(shù)量和質(zhì)量。對于不能量化的，諸如素 質(zhì)和管理能力的考核，可以考慮采用全方位的考核。目標(biāo)分解華為的績效計(jì)劃，采取 PBC（Personal business Commitmen，t） 即個(gè)人業(yè)務(wù)承諾 的方式，在全集團(tuán)范圍內(nèi)通過自上到下的將集團(tuán)、 部門的工作逐級分解到每一個(gè) 員工的方式，由直線經(jīng)理與員工簽訂PBC協(xié)議，以

12、實(shí)現(xiàn)組織績效和個(gè)人績效的聯(lián) 結(jié)。PBC制定由部門與員工進(jìn)行溝通確認(rèn)。華為 2009年推行的績效管理模式， 其特點(diǎn)是：（1）主管的PBC更多的體現(xiàn)其投入的工作；（2）個(gè)人PBC開始更 多的關(guān)注價(jià)值和認(rèn)同成長。重點(diǎn)工作列出了不可接受、達(dá)標(biāo)、挑戰(zhàn)三個(gè)目標(biāo)，更 多牽引員工主動的思考、挑戰(zhàn)自我。PBC聚焦的是結(jié)果和要求，而不是動作與指標(biāo)；關(guān)注的是激發(fā)與牽引，而不 是考評溝通。PBC的制定過程比PBC本身更重要，制定PBC及績效管理過程，比 PBC更重要。PBC制定的過程，就是傳遞華為的期望和要求的過程，就是為了實(shí) 現(xiàn)上下對齊：事情、思路和深層次的對齊，最終達(dá)到價(jià)值觀的對齊。另外，對于 主管而言， 個(gè)人績

13、效不等于組織績效個(gè)人績效是組織中最重要的、 能夠體現(xiàn) 個(gè)人價(jià)值獨(dú)特的績效；組織績效是通過組織的日常運(yùn)作就能夠完成的績效； PBC 應(yīng)包含這兩部分，并重點(diǎn)突出個(gè)人績效，這樣才能牽引被輔導(dǎo)向獨(dú)特績效聚焦。PBC的流程上包括（可實(shí)現(xiàn)上下對齊、為下屬賦能、各崗位各得其所，團(tuán)隊(duì) 高效運(yùn)作）： （1）了解現(xiàn)狀與問題； （2）澄清目標(biāo)； （3）聚焦獨(dú)特價(jià)值； （4） 強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向；（ 5）回顧目標(biāo)與問題。另外，根據(jù)不同的層級的員工采用不同的考核周期、考核方式、考核內(nèi)容和 考核結(jié)果應(yīng)用。 具體來說： 對于基層的管理者和員工， 基本上還是用華為十幾年 一直比較成熟的體系，通過PBC管理，一般會有半年度和年度的考

14、核，年度的結(jié) 果主要用于各種激勵(lì)，半年度的結(jié)果直接激勵(lì)，用于各種輔導(dǎo)改進(jìn)。對于高層管 理者出現(xiàn)了分化，高層管理者更加著重于中長期目標(biāo)的關(guān)注， 比如大客戶的管理 等?；鶎訂T工不再使用PBC就是用一些要素考核表。5. 目標(biāo)的后續(xù)追蹤目標(biāo)追蹤的目的在于發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過程中的偏差即使糾正，以考核的手段來 激發(fā)員工責(zé)任意識，同時(shí)加強(qiáng)溝通。追蹤步驟包括：搜索信息、給予評價(jià)、及時(shí) 反饋。需注意的是，工作追蹤應(yīng)著重于客觀的標(biāo)準(zhǔn)一一工作成果，同時(shí)也要兼顧 主觀性標(biāo)準(zhǔn)工作方法和個(gè)人品質(zhì)。（四）績效目標(biāo)的溝通1戰(zhàn)略溝通支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)管理法第一個(gè)步驟是戰(zhàn)略溝通，戰(zhàn)略溝通的結(jié)果是讓員工知道自己 做什么才能支撐公司的

15、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。 第二個(gè)步驟是組織協(xié)同。通過組織協(xié)同，員工 要知道自己的行為如何橫向支持需要自己產(chǎn)出的部門或者成員。 通過兩步橫向和 縱向的聚焦，員工才能開始制定一個(gè)明確合理的目標(biāo)。 目標(biāo)確定后才是目標(biāo)實(shí)施 和后續(xù)評估。2. 戰(zhàn)略溝通工具，包括平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖。3. 企業(yè)文化目標(biāo)的指引作用可以指引員工目標(biāo)的，還有一個(gè)工具，那就是企業(yè)文化。很多時(shí)候，企業(yè)文 化是一種無形的力量，在制度和流程約束不到的地方，文化將指點(diǎn)員工的行為和 方向，所以，企業(yè)文化對于員工目標(biāo)的制定非常重要。 由核心價(jià)值觀所組成的企 業(yè)文化可以指引員工的行為，同時(shí)，行為又會強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀， 最終強(qiáng)化 企業(yè)文化。所以，提煉并推

16、行企業(yè)的文化，對于員工的工作目標(biāo)的確定有關(guān)鍵作 用。華為基本法的出臺對中國企業(yè)界產(chǎn)生了不少震動，受業(yè)界不少推崇。（五）績效評估表4華為績效考評流程項(xiàng)目內(nèi)容評估周期年以前，主要按照季度進(jìn)行，每年年初根據(jù)員工季度PBC完成情況對員工進(jìn)行季度考核，并制定下一季度 PBC計(jì)劃；年底、2009年初，華為進(jìn)行全面的績效周期改革，根據(jù)族群及職級采取不同績效考 核周期。一般為：普通員工（二級部門主管以下）從原來的按照季度進(jìn)行評估，調(diào)整 為按照半年，以及以上按照年度。3.操作族的文員、秘書等崗位人員和生產(chǎn)技術(shù)人員一般采取季度和月度考核相結(jié)合的 方式。評估方式1. 二級以上部門主管：BSC考核，紙質(zhì)文件；普通員工

17、：關(guān)鍵事件法，電子表格；當(dāng) 然方法不一定孤立使用2. 考核主要是自下而上進(jìn)行。評估內(nèi)容1.主要是根據(jù)PBC和KPI完成情況進(jìn)行評估，以客觀績效為依據(jù)。2對于各級主管，格外重視起在人員管理方面的情況，將各項(xiàng)采用積分的方式，一般 管理人員要達(dá)到32積分。否則年度績效只能評定為Co評估的流程員工自評、主管評價(jià)、人力資源部門審核、一級部門經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)評議績效反饋結(jié)果岀來以后，第一時(shí)間進(jìn)行溝通，對結(jié)果說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽 訂下半年的PBC計(jì)劃。員工有異議可向人力資源部或AT團(tuán)隊(duì)投訴。（六）績效結(jié)果反饋和應(yīng)用績效考核結(jié)果出來之后，各級主管必須第一時(shí)間與員工進(jìn)行溝通，對績效結(jié)果評定的原因進(jìn)行說

18、明，幫助員工制定績效考核方案，并簽訂下半年P(guān)BC計(jì)劃。 員工對績效結(jié)果存有異議，可以向人力資源部或經(jīng)理任團(tuán)隊(duì)進(jìn)行投訴。 華為重視 績效管理結(jié)果應(yīng)用，將績效結(jié)果作為員工晉升、調(diào)薪等的客觀和主要依據(jù)。1、半年度績效目前，華為績效評定等級分為“ A”、“ B+”、“ B”、“ C”、“ D”五個(gè)等 級，半年度績效各等級比例如下表：“效鴿比例世幽備注JA丨|網(wǎng)潛在規(guī)宦2無3B杞柞限挪4C強(qiáng)削比例限制 具體C、D 等媒比洌未IR制3D2伽半年的績效考核半年度績效評定結(jié)果不與工資掛鉤，主要作為人員培訓(xùn)、任 命、調(diào)薪、評優(yōu)和崗位匹配等參考評價(jià)依據(jù)。但對員工進(jìn)行評估時(shí)，綜合對其一 年內(nèi)績效情況進(jìn)行考察。2、年度績效華為公司人員年度績效評定主要根據(jù)四個(gè)季度績效按照各等級對應(yīng)績效分?jǐn)?shù)（A-6分，B+ - 5分、B-4分、C-3分、D-1分）進(jìn)行加權(quán)計(jì)算后得出該員 工年度