如家快捷酒店競爭戰(zhàn)略及其特點

1、如家快捷酒店競爭戰(zhàn)略及其特點一、如家快捷酒店的發(fā)展背景隨著我國經(jīng)濟和旅游業(yè)健康、穩(wěn)定地發(fā)展， 酒店業(yè)已成為一個較大的產業(yè)，但旅游市場格局以依靠海外市場為主向內外并重的轉變，使傳統(tǒng)的重視高星級酒店而忽視經(jīng)濟型酒店發(fā)展的結構性問題逐漸凸顯，發(fā)展經(jīng)濟型酒店勢在必行。經(jīng)濟型酒店市場需求大，發(fā)展前景好。上世紀 90 年代中期以來，隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)、健康、快速發(fā)展，雙休日的實施及公共假期的調整，使得國內旅游呈現(xiàn)出快速增長的態(tài)勢，而國內游客的住宿基本上是經(jīng)濟型酒店，這就使得經(jīng)濟型酒店有著十分廣闊的發(fā)展前景。從整體上看，普遍旅游者的收入水平不高，受經(jīng)濟實力的限制， 高檔飯店對他們來說仍有一段距離。因此，伴隨

2、著我國國內旅游市場的不斷擴大，“干凈、舒適、價廉”的經(jīng)濟型酒店將呈現(xiàn)出良好的發(fā)展前景。我國酒店結構明顯“兩頭大中間小”，即高星級的質次價低的社會旅館較多，質量和價格較適中的少， 這一消費斷層為經(jīng)濟型酒店的發(fā)展提供了大好機遇。然而， 經(jīng)濟型酒店經(jīng)歷了連續(xù)三年的高速發(fā)展， 開始面臨過剩。 行業(yè)競爭過度、 成本過高、 資金鏈斷裂等因素對于經(jīng)濟型酒店的擴張造成的影響顯而易見。在整個宏觀經(jīng)濟形勢轉好的情況下，經(jīng)濟型酒店業(yè)可能會迎來一場大范圍的整合。未來幾年國家發(fā)布相關政策支持經(jīng)濟型酒店的發(fā)展，在未來三年內，力爭將經(jīng)濟型酒店的比重從目前的不足10%提高到 20%左右，并鼓勵民資、外資參與國有中小型住宿企業(yè)

3、的改制。二、如家競爭戰(zhàn)略的實踐活動如家酒店集團創(chuàng)立于 2002年， 2006 年 10 月在美國納斯達克上市 （股票代碼： HMIN ），作為中國酒店業(yè)海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎，以成為 “大眾住宿業(yè)的卓越領導者” 為愿景， 向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家” 文化服務理念和民族品牌形象。如家酒店集團旗下?lián)碛腥缂铱旖菥频辍⒑皖U酒店兩大品牌，現(xiàn)已在全國30 多個省和直轄市覆蓋 100 多座主要城市， 擁有連鎖酒店500 多家，形成了遙遙領先業(yè)內的最大的連鎖酒店網(wǎng)絡體系。經(jīng)濟型連鎖酒店品牌- 如家快捷酒店，提供標準化、干凈、溫馨、舒適、貼心的酒店住宿產品， 為海內外八方來客提供安

4、心、便捷的旅行住宿服務，傳遞著適度生活的簡約生活理念。 中高端商務酒店品牌- 和頤酒店， 為境內外中高級商務及休閑旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿產品和獨具特色的“HOWEVER 貼心服務”，讓您在人性化的舒適體驗中暢享旅途的自然自在。 如家成立至今， 更以敏銳的市場洞察力、完善的人力資源體系、 有力的管理執(zhí)行力和強大的資金優(yōu)勢迅速建立起了品牌、系統(tǒng)、技術、客源等多個核心競爭力。作為行業(yè)標桿企業(yè)，如家正用實際行動引領著中國大眾住宿業(yè)酒店市場走向成熟和完善。在經(jīng)濟型酒店出現(xiàn)之前， 中國人的出行住宿一般都靠三星級以下的賓館和招待所，它們一般都是單體店經(jīng)營， 設施和管理陳舊， 沒有任何品牌規(guī)模，

5、只能靠價格競爭來吸引消費者。尤其是前者要保住所謂星級，又必須為利用率很低的“標準配套設施”比如康健館、KTV等等付出高昂的維護成本，所以基本沒有性價比可言。2002 年由攜程旅行網(wǎng)和首旅集團共同成立的如家酒店連鎖，比起 1996年錦江集團推出的國內第一家經(jīng)濟型酒店錦江之星而言，無論是股東或資金層面，都沒有更加顯著的優(yōu)勢，但卻從 2006 年開始就取代了錦江之星的行業(yè)老大地位，并且把第一的寶座坐到今天，不難看出如家在競爭戰(zhàn)略方面下足了功夫。三、如家的競爭戰(zhàn)略體系（一）總成本領先戰(zhàn)略經(jīng)濟型酒店第一要務就是把價格降下來，達到“經(jīng)濟” 的標準。 如家酒店有嚴格的成本控制體系，使得酒店的平均房價控制在2

6、00 元 / 天左右仍然有足夠的利潤空間。1、降低物業(yè)成本，同時發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢傳統(tǒng)的星級酒店一般先購買土地然后興建酒店，而如家酒店則采用另外一種輕資產的方式租賃直營。通過租用和改造陳舊學校、廠房等， 如家大大縮短了酒店的建造周期，同時減輕快速擴張帶來的資金壓力。星級酒店的建設一般要2 到 3 年，而如家租用和裝修的酒店只要 6 個月就能開業(yè)。 為了更好地節(jié)約時間和資金，如家酒店的籌備和建設采用的是一種“平行工序” 在改造和裝修的同時，市場推廣、 組織培訓和質量檢查等各方面的工作同時開展，并且有非常嚴格的時間約束。為了更好地發(fā)揮單家分店的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，如家把每家分店的客房數(shù)定在120 間左右，

7、同時盡可能地減少其他設施占用的空間：不設寬敞的大堂、 沒有娛樂中心和購物設施、 餐廳面積也盡可能小。這些措施在酒店經(jīng)營成本控制上起到了重要的作用。2、在不降低服務標準的前提下，提供有限的服務在客房裝修成本的控制上，如家比其他經(jīng)濟型酒店品牌做得好一些。錦江之星和漢庭酒店約花費 7 萬元 /間，莫泰、格林豪泰約花費6 萬元 /間，如家酒店則花費約5 萬元 /間。相比于傳統(tǒng)酒店提供的多樣化服務，如家的服務是有限的，它明確地把最好地滿足客戶的住宿需求作為企業(yè)定位。其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV 、酒吧、購物等，如家均不提供。 最能體現(xiàn)住宿服務質量的是床和衛(wèi)生間。如家十分重視客房及衛(wèi)生間的清潔衛(wèi)

8、生，而且給顧客享用優(yōu)質的床及床上用品，并提供叫早服務， 致力于提升客戶的住宿質量及舒適度。3、工作人員占比低，較少人力成本在人力成本上， 如家酒店也比一般星級酒店要低。該酒店實行店長負責制，酒店經(jīng)營上的大小事務由店長負責，沒有部門經(jīng)理和領班。因此，如家酒店的客房員工比例為1：0.3到 1：0.35 之間，每 100 間客房僅需要 30至35 名員工即可， 比一般的高星級酒店節(jié)省70%左右的人力。（二）差異化戰(zhàn)略1、網(wǎng)絡營銷及完善的訂房系統(tǒng)隨著網(wǎng)絡的迅速普及，電子商務快速發(fā)展，在線旅游服務市場也隨之成長起來。AC 尼爾森 2007 年公布的報告表明：29%的旅行者會通過網(wǎng)絡預訂房間。如家酒店建立

9、之初就依托我國最大的酒店預訂網(wǎng)站攜程網(wǎng)，進行網(wǎng)絡營銷及網(wǎng)上預訂，而隨著酒店的成長， 其官網(wǎng)的預訂系統(tǒng)也做得愈加完善。2004 年，如家成為我國經(jīng)濟型酒店中最早使用800 免費電話辦理房間預訂的。 駕輕就熟地運用這些新式的營銷手段，如家獲得了我國經(jīng)濟型酒店的先發(fā)優(yōu)勢。2、室內設計突出個性，標準化服務業(yè)內領先傳統(tǒng)的星級酒店或商務旅店室內設計千篇一律，基本上是灰白的房間、 深色的床、 白色的被子。 如家則把客房做成有精致的差異化產品：淡粉色的墻面、掛著的歐式藝術畫、柔和的臺燈、書桌上還放著基本財經(jīng)雜志等等，處處透出酒店“如家”的氛圍。另外，如家對床上用品的配色、 易耗品的數(shù)量和質量要求、客房衛(wèi)生間的

10、情節(jié)、 電器的使用都有非常嚴格的標準。甚至規(guī)定在客人入住前，電視機固定在中央一臺，音量為15。該酒店還專門把這些標準總結成 16 本服務冊子，供所有員工學習。3、連鎖經(jīng)營及大力推行會員制連鎖經(jīng)營有助于企業(yè)集團發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，充分占領市場并取得競爭優(yōu)勢。國際著名的零售及酒店集團均實行連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略。入世以前， 我國并沒有明確實行連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略的酒店企業(yè)，星級酒店集團也才剛剛形成規(guī)模，經(jīng)濟型酒店則只有少量品牌在個別地區(qū)發(fā)展起來。中國入世后， 如家酒店抓住發(fā)展機遇，并且把連鎖經(jīng)營作為差異化戰(zhàn)略的核心，在全國范圍內布局酒店網(wǎng)絡，并把上市融資作為目標之一。目前，如家在全國100 多個城市里擁有超過600 家酒

11、店，而且還在擴張之中。最近，如家有計劃往臺灣延伸酒店業(yè)務。會員制也是如家首先引進經(jīng)濟型酒店行業(yè)的。開業(yè)之初，如家就開始積累自己的會員。通過給會員以更優(yōu)惠的價格， 并提供延時退房、 預訂優(yōu)先等服務， 如家成功地留住了大部分顧客。據(jù)有關統(tǒng)計，如家 50%以上的利潤是會員貢獻的。（三）專一化戰(zhàn)略如家酒店從開業(yè)至今，一直以滿足一般旅客及商務人士的住宿要求為自己的經(jīng)營方向。在與低星級酒店及其他社會旅館的競爭中，如家以同樣或更低的價格前提下往往能提供更好的服務效果， 所以客房出租率和收益也是處于領先位置。雖然2008 年底推出針對高端商務旅客的品牌“和頤”酒店，但其規(guī)模不大?？傮w來說，如家集中于服務旅游者

12、及中端商務人士這一客戶群體的集中化戰(zhàn)略沒有變化。四、如家競爭戰(zhàn)略的環(huán)境分析1、宏觀環(huán)境分析（ PEST 分析）（ 1）政治環(huán)境國務院于 2009 年 12 月 1日發(fā)布 41 號文件國務院關于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見。作為全面貫徹落實國務院關于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見的第一年，2010 年中國旅游業(yè)預期目標是實現(xiàn)總收入 1.44 萬億元，增長12%，新增旅游就業(yè) 50萬人。在經(jīng)濟全面復蘇的新一年，這無異與給以如家為代表的經(jīng)濟型酒店一針強心劑。（ 2）經(jīng)濟環(huán)境隨著國內遭遇嚴重自然災害后，我國經(jīng)濟運行面臨異常復雜的局面。美國次貸危機在反復中終于演變成世界性的金融危機，使得世界各國經(jīng)濟增速普遍下滑，主要經(jīng)濟

13、體在衰退的邊緣苦苦掙扎。 在新經(jīng)濟形勢的影響下，商務活動和旅游這兩個酒店市場未來增長的主要因素開始進入了緊縮期。雖然新的經(jīng)濟形勢使得國內經(jīng)濟型酒店的發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，但是在調查中發(fā)現(xiàn)，新經(jīng)濟形勢也使得國內的經(jīng)濟型酒店遇到了變革創(chuàng)新的發(fā)展契機。如今，大部分企業(yè)、 公司、單位、 個人都感受到次貸危機所帶來的經(jīng)濟沖擊，于是開始實施緊縮開支。 商務活動以及文化旅游的群體開始明顯排斥以前講究的、相對比較奢侈星級高檔酒店作為住宿場所，而偏好選擇經(jīng)濟型酒店，特別是一些比較有特色的經(jīng)濟型酒店。面對這一新形勢的挑戰(zhàn)和機遇，國內的經(jīng)濟型酒店如何在建筑設計上去變革創(chuàng)新，使其在講究經(jīng)濟實惠的前提下， 既提升酒店的

14、整體品質，又增強自身的市場競爭，是建筑設計師需要重視和考慮的問題。（ 3）社會和文化環(huán)境在美國， 60% 的酒店是經(jīng)濟型酒店，但是在中國，這個數(shù)字僅為 5%。 "連鎖 "和 "品牌 " 是經(jīng)濟型酒店成功的兩個要件， 前者可以使企業(yè)做大規(guī)模， 擁有市場影響力； 后者可以提高企業(yè)知名度，增加客源，提高競爭力。在激烈的市場競爭中，急躁冒進、簡單復制的經(jīng)濟型酒店必輸無疑。（ 4）技術環(huán)境經(jīng)濟型酒店未來競爭重點有二：一是標準，即各地分店均能步伐一致，提供優(yōu)質服務；一是銷售， 即留住老客戶， 開拓新客戶， 廣納客源。 而這兩者都要建立在現(xiàn)代信息技術的基礎上。要在競爭

15、中保持不敗，信息技術是保障。2、微觀環(huán)境分析（五力模型分析）（ 1）競爭對手主要是飯店業(yè)的高低兩端： 即以四五星級為代表的高級酒店和以只提供簡單住宿為主的社會旅館。由于出行顧客固有的消費水平和我國日益巨大的酒店消費人群這兩個主要原因，決定了對于經(jīng)濟型酒店來說， 這兩個競爭對手并不是很強大。 但有兩個因素要引起注意： 一是隨著經(jīng)濟發(fā)展， 人們的生活水平提高， 會有一部分客源流向高星級酒店； 另一個是高星級酒店的價格競爭策略，會削弱經(jīng)濟型酒店的競爭能力，影響到經(jīng)濟型酒店的消費市場。（ 2）潛在的進入者在部分地區(qū)， 酒店業(yè)的發(fā)展還有一定的空間。隨著我國經(jīng)濟體制和政治體制的進一步改革，更多的政府招待所

16、會真正進入市場經(jīng)濟的運行軌道。在市場經(jīng)濟機制沒有完全建立起來之前， 特別是產權交易不發(fā)達、 酒店產權退出機制不健全的情況下， 即使經(jīng)濟型酒店經(jīng)營整體處于不景氣的狀態(tài)下， 仍有大量的潛在進入者。 從長遠發(fā)展看， 一種屬于經(jīng)濟型酒店類型的旅館汽車旅館將快速發(fā)展，這將是未來一個巨大的潛在進入者。（ 3）替代品的威脅經(jīng)濟型酒店目前的替代品威脅并不大。 酒店業(yè)作為旅游業(yè)的三大支柱之一， 主要解決人們出行的住宿問題， 屬于人們出行的必要構件。 雖然出現(xiàn)了夕發(fā)朝至列車， 以及未來可能出現(xiàn)的一定數(shù)量的“紅眼航班” ，但相對于巨大的消費市場而言，這些對經(jīng)濟型酒店都不能構成很大威脅。（ 4）購買者的討價還價能力與

17、顧客的消費愿望、支付能力的大小以及對經(jīng)濟型酒店價格的敏感程度有關。隨著人們精神生活和物質生活水平的提高， 對經(jīng)濟型酒店的信任度和依賴度會越來越高， 討價還價能力相對的減弱，對經(jīng)濟型酒店的發(fā)展有利。（ 5）供應者的討價還價能力目前經(jīng)濟型酒店之間的競爭主要是價格競爭， 這也是目前整個行業(yè)經(jīng)營不理想的主要原因。從這個方面講， 經(jīng)濟型酒店的討價還價能力不強。 還有一些經(jīng)濟型酒店不以市場效益為出發(fā)點，如一些政府招待所，這影響到經(jīng)濟型酒店正常市場價格的形成。五、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的SWOT分析(一 )優(yōu)勢（三）機遇1.服務人員陽光熱情，如家目前的形象對于談房屋租金1.發(fā)展高端客戶、做四、五星標準的酒店；很有利，

18、可節(jié)約采購成本；2.很好的品牌和優(yōu)秀的企業(yè)文化；2.提高購并競爭對手（追隨者）的能力3.選才用才制度嚴格完善；3.市場需求增長強勁，可繼續(xù)快速擴張到其他區(qū)域，擴4.完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，美國納斯達克大市場份額；上市；4.削減一切成本費用。5.連鎖酒店業(yè)的名牌，便于擴張，市場份額居先。（四）威脅1.連鎖酒店品牌如雨后春筍般破土而出；（二）劣勢2.小旅館提供更加優(yōu)質低價的服務；入住率的優(yōu)勢在減弱。3.市場需求減少，入住率下降；4.房租漲價；5. 受到金融危機和業(yè)務周期的沖擊。根據(jù)以上的分析，可以得出如家快捷酒店競爭戰(zhàn)略的SWOT 分析圖（見圖1）。外部因素內部能力優(yōu)勢（ Strengt

19、hs）1 服務人員陽光熱情，如家目前的形象對于談房屋租金很有利，可節(jié)約采購成本；2 很好的品牌和優(yōu)秀的企業(yè)文化；3 選才用才制度嚴格完善；4 完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群， 美國納斯達克上市；5 連鎖酒店業(yè)的名牌，便于擴張，市場份額居先。機會 (Opportunity)威脅 (Threat)1 發(fā)展高端客戶、做四、五1連鎖酒店品牌如雨后春筍星標準的酒店；般破土而出；2 提高購并競爭對手（追隨2小旅館提供更加優(yōu)質低價者）的能力 ;的服務；3 市場需求增長強勁，可繼3市場需求減少，入住率下續(xù)快速擴張到其他區(qū)域，擴降；大市場份額；4 房租漲價；4 削減一切成本費用。5受到金融危機和業(yè)務周期的沖擊

20、。SO戰(zhàn)略ST 戰(zhàn)略1 利用國家的政策優(yōu)勢，拓1 合理安排資金， 投入到店面寬市場，為企業(yè)積累資本2 建立有效的多元化的招聘2 積極與不同的利益群體建開發(fā)和保持機制立良好的關系根據(jù)成本鏈條上的薄弱環(huán)節(jié)3 開發(fā)設備提高利用率，降采取前向一體化、后向一體低營運成本化、加強成本節(jié)約、進行技術改進等措施加以調整。劣勢 (Weakness)WO戰(zhàn)略入住率的優(yōu)勢在減弱1 塑造更富特色的企業(yè)文化，2 拓展業(yè)務種類，加強渠道建設。3 吸引加盟商，拓展新的城市。4 不斷創(chuàng)造、吸收和傳播新知識、新觀念和新方法，井進行創(chuàng)新運用。 增加產品開發(fā)。WT戰(zhàn)略1 采用開放共贏的方式2 加快國際化進程， 以此擁有更多顧客。3

21、 建立良好的企業(yè)文化宣傳渠道。4 豐富企業(yè)文化， 提高企業(yè)特點。吸引加盟，開發(fā)新的產品。圖 1 如家快捷酒店競爭環(huán)境SWOT 分析圖六、如家競爭戰(zhàn)略的選擇和運用1、如家競爭戰(zhàn)略的選擇從 SWOT 分析中可以看出，如家快捷酒店在努力向綜合經(jīng)營的過程中三種競爭戰(zhàn)略均有選擇。原因如下：（一）嚴格控制成本，提高盈利能力星級酒店的經(jīng)營者對成本控制往往不太重視，他們的高房價讓酒店有足夠的盈利空間。但是， 隨著飯店市場的日益飽和，企業(yè)間的競爭越發(fā)激烈，降價競爭成為飯店賓館慣用手段之一。 在這樣的行業(yè)生態(tài)下，成本控制成為酒店管理者必須考慮的問題。如家酒店從建造到裝修， 再到開業(yè)運營， 都注重在各種細節(jié)中控制成

22、本：盡可能少的員工、盡可能少的其他服務設施， 甚至連窗簾面積也盡可能小。在不影響客戶住宿質量的前提下，如家爭取做到省掉一切可省的成本。 我國的飯店企業(yè)， 也只有做到這一步，才能在入世后已經(jīng)進入全球化競爭時代的我國飯店市場中，仍然能保持良好的盈利能力。（二）標準化經(jīng)營，追求卓越服務在如家進入我國飯店行業(yè)之前，標準化經(jīng)營的競爭優(yōu)勢還沒有被各酒店集團發(fā)揮出來。標準化經(jīng)營， 要求的是酒店有自己完整的經(jīng)營管理系統(tǒng)，并且有可復制性。 這一系統(tǒng)主要包括：統(tǒng)一的品牌形象系統(tǒng)、統(tǒng)一的市場營銷系統(tǒng)、統(tǒng)一的標準培訓系統(tǒng)、標準化的運營系統(tǒng)和標準化的質量及服務體系等等。當然，標準化的經(jīng)營必須要有盡可能卓越的服務水平作為

23、保證。 有了這種標準化的經(jīng)營系統(tǒng)，才有可復制的優(yōu)質酒店模式。 如家和其他國內知名的經(jīng)濟型酒店連鎖品牌雖然有各自的差異，但相似的是他們都擁有可復制的優(yōu)質酒店模式，并把這種模式運用于新開業(yè)的每一家分店。（三）專注細分市場，塑造品牌國內飯店企業(yè)普遍有“追星”傾向，往往想向高星級發(fā)展。其結果是：很多酒店提供超出旅客需要的服務，索取的費用也很高，但是客房入住率低于60% ，經(jīng)營效益不高。針對大眾需求的經(jīng)濟型酒店專注于自己的細分市場，在低房價的前提下提供盡可能舒適的房間和周到的服務， 給顧客帶來了實惠，迎合了需求， 給整個酒店行業(yè)帶來了新氣象。在經(jīng)濟型酒店急速發(fā)展 （過去十年酒店數(shù)量增長超過100 倍）的

24、過程中， 我們注意到： 注重培育品牌形象的連鎖酒店，如 7天、如家、漢庭、莫泰等，均迅速成長，占領大片市場。而一些市場定位不明確的酒店品牌，如七斗星7，則不得不接受因經(jīng)營不善而被收購的現(xiàn)實。2、如家競爭戰(zhàn)略的運用如家快捷酒店采用的三種競爭戰(zhàn)略，我們可以從以下幾點將這些優(yōu)勢鞏固并深化。（一）市場細分精細化如家的精準定位使它取得了第一場戰(zhàn)役的勝利，但隨之而來的跟隨者競相模仿，使它所針對的細分市場被大量競爭者瓜分。為了避免同質化競爭， 如家必須進行創(chuàng)新， 將市場細分的工作做精、 做細，繼續(xù)挖掘新的細分市場才可能在下一輪戰(zhàn)爭中保持競爭優(yōu)勢。中青旅“山水酒店”、江蘇“書香門第”連鎖主題酒店、廣州“我的部

25、落”原生態(tài)藝術主題酒店都已在這方面進行了探索，如家必須格外重視市場細分的精細化運作。（二）網(wǎng)絡營銷深入化網(wǎng)絡營銷對如家的成長起到不可替代的作用，它的網(wǎng)上預定系統(tǒng)使客戶能夠在異地快捷地實現(xiàn)房間預訂， 但僅停留在這個階段并不足夠，行業(yè)內的其他競爭者已經(jīng)在網(wǎng)絡營銷方面走在了如家的前面。比如速8，它除了擁有如家的預定系統(tǒng)之外，還設專門的顧客BLOG，顧客可以自由討論在速8 的感受， 而速 8 可以更直接地了解顧客的意見，迅速而有針對性地進行改善。在這一點上，如家需要虛心學習，并在此基礎上不斷創(chuàng)新。（三）擴張方式并購化2008 年 12 月 4 日，如家酒店連鎖正式更名為如家酒店集團，宣布今后將實施多品牌戰(zhàn)略，并推出新品牌和頤酒店。與此前定位于“經(jīng)濟型”不同，和頤酒店是定位于中高端商務的品牌酒店。如家酒店集團 CEO 孫堅表示和頤品牌是如家集團延展利潤空間的一個積極嘗試，盡管和頤酒店與如家快捷定位不同，但如家希望將此前的經(jīng)驗復制到和頤品牌上。面對經(jīng)濟寒冬，2009 年如家將采取更加穩(wěn)健、謹慎的