責(zé)任成本管理制度分解

1、第一部分總則4第二部分各責(zé)任區(qū)的責(zé)任范圍4第三部分項目部責(zé)任預(yù)算的編制6第四部分責(zé)任成本管理過程控制10第五部分責(zé)任成本會計核算辦法21第六部分定期進行成本分析并進行經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)24第七部分責(zé)任成本報表制度26喏符.中鐵二十二局集團太中銀鐵路榆次制梁場責(zé)任成本管理體系1責(zé)任成本管理體系圖項目總合同項目計劃部牽頭核算責(zé)任預(yù)算分解（方案優(yōu)化、材料招標(biāo)、勞務(wù)招募）工項目動態(tài)調(diào)控中心T技術(shù)責(zé)任中心發(fā)生各項不可控成本1技驗術(shù)工交計底價-1r1作限機額械發(fā)保料障實現(xiàn)責(zé)任利潤并再次分解各車間職工責(zé)任成本節(jié)余獎罰兌現(xiàn)責(zé)任預(yù)算調(diào)整項目動態(tài)調(diào)控基金中心統(tǒng)籌兌現(xiàn)獎上交企業(yè)費用責(zé)任成本管理過程控制圖（1）方案逐級優(yōu)

2、化工程數(shù)量控制項目投標(biāo)書確定施工方案設(shè)計圖紙總量項目部實施性施工方案核對工程量再次優(yōu)化施工方案實際完成工程量形成項目動態(tài)基金形成技術(shù)責(zé)任中心利潤形成項目動態(tài)基金卡形成技術(shù)責(zé)任中心利潤按管理層次設(shè)置工程數(shù)量臺帳工程數(shù)量動態(tài)管理給計劃部門提供計價數(shù)量材料費控制項目中標(biāo)價材料價格項目部招標(biāo)采購價格形成成本中心利潤形成項目動態(tài)基金不可控開支的支出責(zé)任核算調(diào)整項目動態(tài)調(diào)控基金利潤兌現(xiàn)特殊貢獻獎勵上交企業(yè)利潤中鐵二十二局集團太中銀鐵路榆次制梁場責(zé)任成本管理體系責(zé)任成本管理過程控制圖（2）機械費控制勞務(wù)費控制統(tǒng)一租賃設(shè)備自備設(shè)備實際計算勞務(wù)單價項目部招標(biāo)勞務(wù)單價中標(biāo)價勞務(wù)單價轉(zhuǎn)入使用的成本中心項目部制定臺班

3、單價租賃設(shè)備費建立機械臺班數(shù)量臺賬各車間實際消耗臺班數(shù)企業(yè)定額用臺班數(shù)量項目部實際臺班單價項目責(zé)任預(yù)算機械費中標(biāo)價機械費形成成本中心利潤形成設(shè)備中心利潤成目態(tài)金形項動基價差形成計劃責(zé)任中心利潤價差形成項目動態(tài)基金彎奪 中鐵二十二局集團太中銀鐵路榆次制梁場責(zé)任成本管理體系第一部分總則責(zé)任成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要組成部分，是把“責(zé)任”和“成本”這兩個主題巧妙地結(jié)合起來的一種科學(xué)的核算形式，宗旨是在保證合理工期、設(shè)計質(zhì)量的前提下，以最少的投入換取最大的經(jīng)濟利益，實現(xiàn)企業(yè)增效、職工增收的目的。它是一項貫穿施工全過程進行管理的工作，須由全員參加、全方位、全過程實施。項目部作為責(zé)任成本管理的操作層

4、，負(fù)責(zé)本項目責(zé)任成本管理工作的組織實施，在公司的具體指導(dǎo)下制定本項目責(zé)任成本實施細則，健全各種規(guī)章制度，制定實施性施工組織設(shè)計，優(yōu)化施工方案，劃分責(zé)任中心，編制責(zé)任中心預(yù)算，與責(zé)任中心簽定責(zé)任預(yù)算承包合同，及時辦理驗工計價，正確歸集成本費用，定期考核責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果并進行考評兌現(xiàn)，按照公司的要求定期上報各種責(zé)任成本管理報表。本粱場根據(jù)責(zé)任成本管理的需要特成立責(zé)任成本管理小組，由計劃部牽頭，物資部、設(shè)備部、工程部、財務(wù)部負(fù)責(zé)人參加，成員名單如下。組長：游慶國副組長：黃德考組員：鐘禎榮、李齊民、姜民杰、翟熙清、劉能、張敬、張金悅，滕常根、李光明、蔣濤、卞靜茹,第二部分各責(zé)任區(qū)的責(zé)任范圍（

5、一）、成本中心的責(zé)任范圍為各車間在一定期間內(nèi)為完成一定工程量而實際發(fā)生的成本，包括工程直接費用。車間主任為各成本中心的負(fù)責(zé)人。（二）、費用中心的劃分技術(shù)責(zé)任中心：負(fù)責(zé)落實優(yōu)化項目施工組織設(shè)計，合理組織各責(zé)任中心的施工，并進行技術(shù)指導(dǎo)；積極采用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備，提高勞動生產(chǎn)率，加快生產(chǎn)進度，降低生產(chǎn)成本；對施工圖工程量實施考核；牽頭變更設(shè)計并實施；根據(jù)各成本中心完成的工程量提供真實可靠的驗工計價依據(jù)；參與對各中心的責(zé)任成果評價和經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)。計劃責(zé)任中心：負(fù)責(zé)責(zé)任預(yù)算編制，監(jiān)控責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況；編制外包預(yù)算，組織外部勞務(wù)招標(biāo)；簽定對外部施工承包合同；負(fù)責(zé)向甲方辦理驗工計價，辦理各

6、成本中心的計價；負(fù)責(zé)對各責(zé)任中心的責(zé)任成果進行考核評價并參與經(jīng)濟利益兌現(xiàn)；定期上報責(zé)任成本報表。設(shè)備責(zé)任中心：負(fù)責(zé)提供編制責(zé)任預(yù)算所需的機械設(shè)備資料；合理配置設(shè)備，編制設(shè)備運轉(zhuǎn)、維修和保養(yǎng)計劃，保證設(shè)備正常運轉(zhuǎn)；組織配件的采購、供應(yīng)；制定設(shè)備租賃管理辦法及具體的收費標(biāo)準(zhǔn)，回收出租設(shè)備及租賃費用；參與對各責(zé)任中心的責(zé)任成果評價和經(jīng)濟利益兌現(xiàn)。物資責(zé)任中心：負(fù)責(zé)材料的采購、供應(yīng)和管理，組織材料的比價招標(biāo)；按照技術(shù)部門和計劃部門提供的材料計劃進行物資采購；按照各成本中心的定額計劃量進行限額發(fā)料；參與對各責(zé)任中心的責(zé)任成果評價和經(jīng)濟利益兌現(xiàn)。負(fù)責(zé)計算、匯總各責(zé)任中心的財務(wù)責(zé)任中心：負(fù)責(zé)項目部現(xiàn)場經(jīng)費的

7、控制；監(jiān)控責(zé)任成本的執(zhí)行情況，及時準(zhǔn)確地歸集各中心的成本費用；協(xié)助計劃部門編制責(zé)任預(yù)算；參與責(zé)任承包合同和其他經(jīng)濟合同的簽定；5飛穿中鐵二十二局集團太中銀鐵路榆次制梁場責(zé)任成本管理體系責(zé)任成本并與預(yù)算進行對比；參與對各責(zé)任中心的責(zé)任成果評價并負(fù)責(zé)考核兌現(xiàn)。第三部分項目部責(zé)任預(yù)算的編制責(zé)任預(yù)算是項目部核定各責(zé)任中心的責(zé)任成本的最高限額，是對各責(zé)任中心進行績效考核與衡量的依據(jù)，也是各責(zé)任中心可以預(yù)測與規(guī)劃、計量與統(tǒng)計、調(diào)節(jié)與控制的目標(biāo)成本。（一）、責(zé)任預(yù)算編制的分工責(zé)任預(yù)算的編制由項目部計劃部門負(fù)責(zé)，財務(wù)、技術(shù)、物資、設(shè)備部門做好配合工作。（二）、責(zé)任預(yù)算的編制內(nèi)容按照責(zé)任預(yù)算的編制原則，編制項目

8、總責(zé)任預(yù)算和單片梁責(zé)任預(yù)算，同時生成責(zé)任預(yù)算匯總表、單片梁預(yù)算表、單價組成表、工、料、機匯總表及工程數(shù)量清單等報表；間接費開支按照核算的開支費用內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)列出明細。（三）、責(zé)任預(yù)算編制辦法1、確定經(jīng)濟、可行的施工方法施工方法是施工方案的核心內(nèi)容。施工方法一經(jīng)確定，生產(chǎn)要素的配置只能滿足他的需要。項目部由總工程師和技術(shù)部門牽頭，計劃、物資、設(shè)備部門配合，在滿足工期、質(zhì)量的前提下，對比多種施工方法，根據(jù)相應(yīng)的單價，計算出每種方法的經(jīng)濟投入，作出經(jīng)濟比較，最終確定出最低成本的施工方法。2、確定勞、材、機等各種單價、物資材料直接構(gòu)成工程實體，是工程成本的主要組成部分，降低材料成本是節(jié)約成本的重要手段。

9、梁場所需材料在廠家選用之前首先要進行市場調(diào)查。調(diào)查的重點是所需材料在本地區(qū)的供貨地點、供貨價格、運輸方式、供貨地至工地的道路狀況、各種材料的運輸單價及材料運至工地料場前的雜費等。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，本著公開、公平、公正的原則進行公開招標(biāo)。做到由項目部集體確定材料的采購價格，在保證原材料質(zhì)量，保證工程進度的前提下，確保物資價格的市場最低價。調(diào)查要做好原始記錄，并分類歸集整理，建立臺帳。物資材料的調(diào)查可由項目部物資部門主要負(fù)責(zé)，計劃部門協(xié)助。、確定電力價格對電力情況的調(diào)查，重點是地方的電力資源、供電能力、供電地距施工地點的距離，電力輸送途中的損耗，供電地電價，損耗費用等，根據(jù)調(diào)查的情況確定電價，與采用項

10、目部自發(fā)電價格進行對比，在滿足施工條件的情況下，確保電價最低。電力價格的調(diào)查可由項目部計劃或物資部門負(fù)責(zé)。、確定機械費機械臺班預(yù)算價格執(zhí)行集團公司企業(yè)定額附錄施工機械臺班定額，按調(diào)查價進行燃料、動力調(diào)差。、確定勞動力及工資勞動力和工資情況的調(diào)查重點是施工地區(qū)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，既施工地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的勞動力來源，有無剩余勞動力，能否在用工高峰期為項目部提9y.J.卜飛g供用工，在結(jié)合企業(yè)定額分析的基礎(chǔ)上結(jié)合當(dāng)?shù)氐墓べY水平，通過多方比較，確定最合理、最經(jīng)濟的勞務(wù)單價。勞動力和工資情況由項目部計劃部門負(fù)責(zé)。3、確定工程數(shù)量工程數(shù)量的增減直接影響工程成本的增減，因此，必須準(zhǔn)確計算工程數(shù)量。工程施工圖紙到達后，項

11、目部首先組織技術(shù)部門人員對施工圖進行復(fù)核，計算出理論工程數(shù)量，并確定實際工程量，依據(jù)責(zé)任中心的劃分確定各中心的工程數(shù)量，工程數(shù)量的節(jié)余量歸項目部動態(tài)調(diào)控基金。工程數(shù)量的計算由項目部技術(shù)部門負(fù)責(zé)，計劃部門配合。核算的工程數(shù)量需報項目部領(lǐng)導(dǎo)進行審批。4、選用定額本梁場選用中鐵二十二局集團公司企業(yè)內(nèi)部定額作為實行成本管理、編制責(zé)任預(yù)算的依據(jù)，并結(jié)合梁場現(xiàn)場實際情況進行責(zé)任預(yù)算的編制工作。5、編制責(zé)任預(yù)算責(zé)任預(yù)算的編制根據(jù)費用可控原則，按照費用的組成分成本中心責(zé)任預(yù)算編制和費用中心預(yù)算編制兩部分，以單片梁作為編制單元。成本中心和費用中心之和與項目中標(biāo)價的差額放入項目動態(tài)調(diào)控基金中心。、成本中心責(zé)任預(yù)算

12、編制成本中心責(zé)任預(yù)算以由項目部經(jīng)過方案優(yōu)化與核對后的工程量和項目部調(diào)查確認(rèn)的材料采購價格為依據(jù)編制。梁場采用外部作業(yè)隊清包工費的承包形式，因而各成本中心責(zé)任預(yù)算只包含材料費一項，成本中心只對預(yù)算范圍內(nèi)的材料數(shù)量負(fù)責(zé)，按材料預(yù)算價格實現(xiàn)的數(shù)量節(jié)超費用，為成本中心績效，對因價格因素實現(xiàn)的成本節(jié)超不負(fù)責(zé)。、費用中心責(zé)任預(yù)算編制費用中心按該中心承擔(dān)的工作內(nèi)容編制責(zé)任預(yù)算。技術(shù)中心：對外計量數(shù)量節(jié)超、變更設(shè)計引起的數(shù)量變化或由于技術(shù)交底失誤造成的損失等負(fù)責(zé)，責(zé)任預(yù)算總額基數(shù)為零。計劃中心：對責(zé)任預(yù)算單價與對外計價的單價差形成的價差額、從甲方索賠費用等負(fù)責(zé)，責(zé)任預(yù)算總額基數(shù)為零。物資中心：對材料的實際購入

13、價與責(zé)任預(yù)算單價形成的材料成本差異負(fù)責(zé)，責(zé)任預(yù)算總額基數(shù)為零。但對于項目部統(tǒng)供材料（未包含在施工預(yù)算中的材料費），由物資中心負(fù)責(zé)，限額供料。設(shè)備中心：項目部直接使用的機械設(shè)備（自有和租賃）的實際機械費與責(zé)任預(yù)算機械費形成的成本差異負(fù)責(zé)，責(zé)任預(yù)算總額基數(shù)為零。財務(wù)中心：對可控的項目部管理費開支負(fù)責(zé)。項目部動態(tài)調(diào)控資金：項目合同總額與項目部各成本中心和費用中心責(zé)任預(yù)算的總額形成的預(yù)算差額命名為項目動態(tài)調(diào)控基金，主要由優(yōu)化施工方案及工程量節(jié)余、各種單價節(jié)余和其他不可控費用（包括間接費、臨時工程費、折舊費、大修費、稅金）組成，由責(zé)任成本管理小組共同掌握，用于責(zé)任預(yù)算調(diào)整及其他支出等。6、責(zé)任承包合同的

14、簽定責(zé)任預(yù)算編制完成后，項目部將依據(jù)局集團公司對合同簽定的有關(guān)規(guī)定及時與各成本中心簽定內(nèi)部施工承包合同，為了避免爭議和便于J.-V I I q _喏后中鐵二十二局集團太中銀鐵路榆次制梁場責(zé)任成本管理體系成本管理，內(nèi)部施工承包合同為單價承包，同時根據(jù)費用中心的責(zé)任范圍，與費用中心簽定責(zé)任合同。第四部分責(zé)任成本管理過程控制（一）、施工組織設(shè)計方案預(yù)控把握施工方案控制的要點，抓住成本控制的重點，使項目管理始終處于受控狀態(tài)的關(guān)鍵。有了一個好的方案預(yù)控才能實現(xiàn)一個好的成本預(yù)控，方案預(yù)控要以成本預(yù)控為前提，成本預(yù)控要以方案預(yù)控為基礎(chǔ)。項目部相關(guān)部門要重視施工組織方案、技術(shù)方案的編制與審查工作，建立施工方案

15、的逐級優(yōu)化和審查制度，從節(jié)約成本的角度做好多方案優(yōu)化對比。施工組織方案的編制原則1、本著在保證質(zhì)量、工期的前提下，以最少的投入換取最大的經(jīng)濟利益為目標(biāo)。2、根據(jù)T梁預(yù)制的施工內(nèi)容，分清主次，突出重難點，因地制宜，合理安排施工順序和工藝流程，統(tǒng)籌安排工程進度。3、充分利用現(xiàn)有設(shè)備，做到配套、實用。4、合理安排冬、雨、夜施工。5、采用先進成熟的施工技術(shù)和科學(xué)的管理方法。（二）、工程數(shù)量的控制管理工程數(shù)量的增減與工程成本費用的增減成正比，對工程成本的控制起著決定性的作用。1、工程數(shù)量的逐級確定與經(jīng)濟關(guān)系項目部以實施性施工組織設(shè)計為前提，由總工程師牽頭組織技術(shù)人11彎等中鐵二十二局集團太中銀鐵路榆次制

16、梁場責(zé)任成本管理體系L11HJ/J七_員對施工圖進行會審，計算出理論工程數(shù)量后，確定責(zé)任工程數(shù)量，分解到各責(zé)任中心，對各責(zé)任中心技術(shù)負(fù)責(zé)人員進行考核。責(zé)任工程量與中標(biāo)工程量之間的差額歸集到項目部動態(tài)調(diào)控基金中心。技術(shù)部門是工程數(shù)量控制的關(guān)鍵部門，技術(shù)部門在施工過程中通過優(yōu)化方案減少的工程量形成項目動態(tài)調(diào)控基金，最終轉(zhuǎn)化為責(zé)任成本節(jié)約額，形成技術(shù)責(zé)任中心利潤。項目部和責(zé)任中心的工程數(shù)量必須由相應(yīng)的工程技術(shù)主管審核批準(zhǔn)。2、工程數(shù)量的動態(tài)管理項目部本著照責(zé)任預(yù)算動態(tài)管理的原則，將對責(zé)任范圍之外的工程數(shù)量的變化要及時地調(diào)增或調(diào)減責(zé)任中心的實際工程量，并相應(yīng)的增加或減少成本中心的責(zé)任預(yù)算。對責(zé)任范圍之

17、內(nèi)工程數(shù)量的變化或由于自身責(zé)任增加的工程數(shù)量不予調(diào)整責(zé)任預(yù)算。由于變更設(shè)計造成工程數(shù)量的增加，項目部不論甲方是否批準(zhǔn)，都將及時對責(zé)任中心的工程數(shù)量進行調(diào)整并且及時地向甲方提出變更。成本中心對工程數(shù)量的控制，主要就是發(fā)生工程量變更增加時，從自身利益出發(fā)要求項目部追加本中心的責(zé)任預(yù)算，同時及時為項目部技術(shù)部門向甲方申請變更提供準(zhǔn)確的信息。因此，成本中心在施工過程中，當(dāng)工程數(shù)量發(fā)生變化時要及時報告并做好基礎(chǔ)資料的整理簽認(rèn)，為變更責(zé)任預(yù)算提供依據(jù)。3、工程數(shù)量臺帳的建立設(shè)工程數(shù)量總臺帳和各成本中心分臺帳，總臺帳和分臺帳之間數(shù)量iiJ.-V I I q _喏后中鐵二十二局集團太中銀鐵路榆次制梁場責(zé)任成本

18、管理體系是平衡的。設(shè)立的臺帳要反應(yīng)出工程數(shù)量的變更情況。工程數(shù)量臺帳由責(zé)任成本小組負(fù)責(zé)設(shè)置和管理，同時提交財務(wù)部門并根據(jù)臺帳的設(shè)置定期對責(zé)任盈虧進行分析。（三）、物資材料的控制管理物資材料直接構(gòu)成工程實體，是工程成本的主要組成部分，搞好物資管理是節(jié)約成本的有效途徑。為保證材料質(zhì)量及降低材料成本，項目部將對材料實行統(tǒng)一管理。1、物資材料管理的環(huán)節(jié)項目部物資材料的管理控制環(huán)節(jié)主要有五個：采購、保管、消耗、發(fā)料、盤點。2、物資材料采購過程中價格的控制、制定采購計劃主要材料采購前由工程技術(shù)部門負(fù)責(zé)向物資部門提供各種工程物資的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（技術(shù)規(guī)范）、質(zhì)量要求及需用數(shù)量，物資部門根據(jù)工程部提供數(shù)量和進度按月

19、做采購計劃表，報項目總工審核，經(jīng)理審批同意后才能采購。零星用小型材料由車間保管員作采購計劃表，車間主任、現(xiàn)場經(jīng)理、物資部審核，報項目經(jīng)理審批同意后才能購買。物資部在采購過程中嚴(yán)格按照計劃數(shù)量采購，不準(zhǔn)在合同以外采購，不準(zhǔn)先采購后報計劃，不準(zhǔn)超計劃采購。嚴(yán)格把好材料進貨數(shù)量關(guān)。、成立招標(biāo)小組項目部物資材料招標(biāo)小組由項目部物資部門牽頭，項目部領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)、計劃、安質(zhì)等多部門參加，形成集體確定材料價格，在保質(zhì)保量的前提下，確保材料最低價。、組織材料招標(biāo)物資部門首先對市場進行調(diào)查，收集各廠的資質(zhì)證書、生產(chǎn)許可證、權(quán)威部門近期對該產(chǎn)品的檢測證明，向招標(biāo)采購小組領(lǐng)導(dǎo)進行匯報，確定幾家信譽較好、能夠滿足我方施

20、工生產(chǎn)需要的廠家。發(fā)出招標(biāo)邀請，同時要求競標(biāo)單位提供必備的資料及對招標(biāo)產(chǎn)品的價格、供貨能力、運輸能力、售后服務(wù)等作出書面承諾。最終確定出在滿足質(zhì)量前提下，價格、運雜費及售后服務(wù)最優(yōu)的廠家。實際采購價格與招標(biāo)價格的差額形成物資責(zé)任中心的利潤。、簽定供貨合同合同的簽定要嚴(yán)格執(zhí)行合同法中的有關(guān)內(nèi)容規(guī)定，做到條理清楚、文字嚴(yán)密，要對市場價格的浮動、質(zhì)量要求、供貨能力等方面作出明確規(guī)定，制定違約責(zé)任。、材料的采購驗收及付款現(xiàn)場材料員和質(zhì)檢人員，要加強材料驗收程序，核對材料數(shù)量，檢查材料質(zhì)量，點驗后及時入帳，做到帳物相符。材料經(jīng)現(xiàn)場材料員、質(zhì)檢員驗收合格后，由項目部物資材料部門申請，工程質(zhì)檢人員、計劃人員

21、簽字后提交財務(wù)審核，報項目經(jīng)理審核簽字，按規(guī)定付款。、需注意的問題對價格處于激烈波動的物資材料及需用量大、使用時間長的物資材料在做好市場預(yù)測的前提下根據(jù)市場的變化情況分階段進行招標(biāo)采購。13飛穿中鐵二十二局集團太中銀鐵路榆次制梁場責(zé)任成本管理體系、物資材料采購、保管費的控制物資材料采購、庫存的費用包括采購人員工資、差旅費、招待費、各種手續(xù)費及保管人員工資、防護費及保管費等。為盡量降低采購、保管費用，必須做到科學(xué)安排進貨計劃，并結(jié)合材料市場前景的分析，在保證用料的前提下實施經(jīng)濟批量采購。3、物資材料入庫過程的控制材料進入工地，保管員對所有進場材料，首先做好原始臺帳記錄，登記進貨數(shù)量、進貨日期、生

22、產(chǎn)日期、名稱、規(guī)格型號、生產(chǎn)廠家、送貨車輛號碼。數(shù)量檢驗：計重能過磅的物資一律按工地現(xiàn)場電腦過磅重量計算，過磅時必須有兩名保管員同時過磅驗收數(shù)量并在過磅單上簽字確認(rèn)數(shù)量；鋼材、金屬材料以理論換算計重交貨的，按國家理論重量換算計重驗收，并記錄好換算依據(jù)，尺寸和件數(shù)。計件物資應(yīng)全部清點件數(shù)、支數(shù)，驗收時必須保證數(shù)量準(zhǔn)確，記錄無誤，有兩人簽字，登記好進貨臺帳。所有材料入庫必須由保管員開點驗入庫單，保管員開點驗入庫單必須憑當(dāng)時收到的實物點驗入庫。其次驗收材料的質(zhì)量、外觀、合格證和檢驗報告單等，制梁用料由保管員填寫進場材料抽樣檢驗通知單，通知試驗室或工程技術(shù)部進行檢驗，未經(jīng)驗證或檢驗不合格的產(chǎn)品不得入庫

23、和投入使用。4、物資材料發(fā)料過程的控制發(fā)料工作為業(yè)務(wù)和保管收、發(fā)兩條線，業(yè)務(wù)員和保管員各負(fù)其責(zé)。物資業(yè)務(wù)員主要負(fù)責(zé)物資采購，開具物資發(fā)料單。物資保管員主要負(fù)責(zé)進貨數(shù)量驗收、現(xiàn)場堆碼標(biāo)識、開具點驗單及庫房管理、憑發(fā)料單發(fā)料。鋼材是橋梁生產(chǎn)的主要材料，其特點是數(shù)量大、成本高，使用過程中需連續(xù)進料、連續(xù)發(fā)料。鋼材庫與現(xiàn)場下料彎制場地臨近，使用隨意性大，不易控制發(fā)料，難于在使用過程中發(fā)現(xiàn)浪費、丟失及不明去向等問題。針對這些應(yīng)制定嚴(yán)格的現(xiàn)場領(lǐng)發(fā)料制度。物資部鋼材庫實行完全封閉式管理，除物資部外，不允許任何其他單位和個人調(diào)配鋼材。鋼材進場后由物資部兩名保管員和現(xiàn)場使用單位庫管員三人共同驗收，由使用單位庫管

24、員在物資部發(fā)料臺帳上簽字，直接發(fā)給使用單位。如其它單位需調(diào)用鋼材時由物資部開發(fā)料單，找保管員和現(xiàn)場使用單位庫管員共同調(diào)給，雙方共同點數(shù)，憑發(fā)料單減少調(diào)出單位鋼材的庫存。鋼絞線庫與下料場地為一體，鋼絞線進場后，物資保管員會同車間保管員共同點驗入庫，每月底由物資部和車間共同盤點庫存，根據(jù)當(dāng)月實際使用數(shù)量發(fā)料給車間，車間保管員簽字確認(rèn)收到數(shù)量。散裝水泥、砂石料、礦粉、粉煤灰、減水劑進場后就卸在攪拌站，從進場、過磅、存放到庫內(nèi)及使用過程中不存在發(fā)料，要求過磅時必須有兩名保管員共同用電腦過磅，并在過磅單上簽字確認(rèn)數(shù)量。每月底業(yè)務(wù)員按實際制梁數(shù)量開發(fā)料單給攪拌站做消耗，月底清點庫存進行核算。其它小型材料的

25、發(fā)料，各車間保管員每次領(lǐng)料時都到物資部開具發(fā)料單，物資部保管員按發(fā)料單上的數(shù)量給予發(fā)料，保管員在發(fā)料過程中不準(zhǔn)隨意多發(fā)和少發(fā)。5、物資材料消耗數(shù)量的控制由項目部物資部門根據(jù)各成本中心責(zé)任預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號分責(zé)任中心建立材料消耗量控制臺帳，在各類材料總量控制的前提下按工程進度和供料計劃進行供料。項目部物資部門只負(fù)責(zé)材料的采購單價，各成本中心負(fù)責(zé)材料數(shù)量的控制，責(zé)任預(yù)算中的材料費全額轉(zhuǎn)入各成本中心負(fù)擔(dān)。如果物資中心不按成本中心的計劃供料，超采購部分由物資中心負(fù)擔(dān)，由于物資中心不能按時供料影響工期的損失由物資部門承擔(dān)。物資部門建立各成本中心實際領(lǐng)用材料數(shù)量臺帳，材料消耗量為各成本中

26、心控制。各成本中心材料費用利潤為項目責(zé)任預(yù)算消耗量與實際消耗量之差形成。6、盤點：每月24號由物資部業(yè)務(wù)員和保管員共同盤點庫房存放數(shù)量，并造表登記，進行賬、物核對，要把每項材料每月的入庫、消耗和實際庫存數(shù)量作為最基本的工作來抓，力爭做到賬物相符。在月底盤點庫存時，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量不符，物資部應(yīng)立即查明原因，找出問題所在。（四）、機械設(shè)備的控制管理機械設(shè)備的現(xiàn)代化水平是項目生產(chǎn)力水平的重要標(biāo)志，做好項目機械設(shè)備管理，提高機械使用效率、降低設(shè)備使用成本是項目責(zé)任成本管理的一項重要內(nèi)容。1、項目機械設(shè)備的選擇項目機械設(shè)備的來源分為自有機械設(shè)備和租賃機械設(shè)備兩種，機械設(shè)備選擇總的原則是技術(shù)先進、經(jīng)濟合理、生

27、產(chǎn)適用。在滿足項目施工的前提下，項目部盡量選用自有設(shè)備，對于自有設(shè)備不能滿足施工的，再考慮從外部租賃設(shè)備。2、項目機械臺班數(shù)量和價格的控制以節(jié)約項目機械設(shè)備成本為目標(biāo)的項目機械設(shè)備管理，將從臺班單價和數(shù)量兩個方面進行控制。設(shè)備使用形式分為自有設(shè)備和租賃設(shè)備兩種:15* -J 11_彎奪中鐵二十二局集團太中銀鐵路榆次制梁場責(zé)任成本管理體系、自有設(shè)備：項目部成立設(shè)備責(zé)任中心。責(zé)任預(yù)算的機械費部分由設(shè)備中心控制，責(zé)任預(yù)算的臺班單價和數(shù)量與實際消耗的臺班單價和數(shù)量之差形成設(shè)備中心利潤（或虧損）。、租賃設(shè)備：對于項目部統(tǒng)一外部租賃的設(shè)備，按照誰使用誰承擔(dān)的原則，由項目部制定對下租賃臺班單價，設(shè)備中心和使

28、用單位共同簽認(rèn)使用的臺班數(shù)量，形成再次租賃的關(guān)系。對下租賃的機械費與外租的機械費之間的差額形成收入或虧損，劃入項目動態(tài)調(diào)控基金中心。3、機械設(shè)備配件的管理控制項目部在施工過程中，機械設(shè)備配件的消耗是機械費中一項重要的內(nèi)容。設(shè)備配件采購以向廠家采購為主，盡量省去中間環(huán)節(jié)，實行比價的采購制度，在保證質(zhì)量和售后服務(wù)的同時，保證價格最低。（五）、外部勞務(wù)管理1、外部勞務(wù)的錄用原則、梁場制梁生產(chǎn)將采用外部作業(yè)隊清包工費的承包形式，采用公開招標(biāo)形式進行選擇。、對于成建制的外部作業(yè)隊，必須持有經(jīng)建設(shè)行政主管部門年審合格且三級以上的資質(zhì)證書，工商部門頒發(fā)的營業(yè)執(zhí)照和法人委托書，以及建設(shè)部門頒發(fā)的安全許可證。、

29、成建制的外部作業(yè)隊伍須有承建國內(nèi)類似工程的施工經(jīng)驗，懂得施工管理及工程技術(shù)的管理人員、技術(shù)工人，并有一定業(yè)績。、在資質(zhì)審查合格的情況下，外部作業(yè)隊必須承諾認(rèn)可我方使用的定額標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任預(yù)算編制辦法及定價原則。、凡與集團公司各級單位發(fā)生過嚴(yán)重經(jīng)濟糾紛或被清理出場的外部作業(yè)隊，本項目不再使用。2、外部勞務(wù)的合同管理凡經(jīng)審批錄用的外部作業(yè)隊，將在開工前簽定勞務(wù)合同，所有合同文本和附件、附表均要求外部作業(yè)隊持有法人委托書簽名，并在簽訂合同時，外部作業(yè)隊須以現(xiàn)金或銀行匯款的方式繳納合同履約保證金，保證金統(tǒng)一由項目部財務(wù)部門管理，待工程竣工后視履約情況返還。（六）、驗工計價管理項目部驗工計價的管理主要是內(nèi)部

30、驗工計價管理，它是成本管理過程中一個重要的環(huán)節(jié)。項目部驗工計價由計劃部門負(fù)責(zé)。1、驗工計價的依據(jù)、雙方簽訂的合同。、各中心責(zé)任預(yù)算、工程綜合單價、責(zé)任工程數(shù)量。、經(jīng)批準(zhǔn)的設(shè)計變更、補充合同中的工程項目及款額。、安質(zhì)部提供的各種檢查合格報告單。2、驗工計價的辦法及要求、需驗工計價單位必須填寫驗工計價申請表，報項目部計劃部門，項目部領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門共同驗收，共同簽認(rèn)后方可計價。、項目計劃部門根據(jù)確認(rèn)的已完工程量計價表按項目部要求填制驗工計價表，要體現(xiàn)出本次和開累完成的數(shù)量價值。、凡當(dāng)月完成的工程量，當(dāng)月內(nèi)辦理驗工計價，不得因工程款不到位的原因推遲驗工，未完成的工程量，不得提前計價。#飛穿中鐵二十二局

31、集團太中銀鐵路榆次制梁場責(zé)任成本管理體系、項目部內(nèi)部驗工計價中，工程數(shù)量不得突破責(zé)任成本預(yù)算核定的工程數(shù)量和甲方批復(fù)并完成的變更設(shè)計數(shù)量之和，原設(shè)計數(shù)量和變更設(shè)計數(shù)量要嚴(yán)格區(qū)分。、對于甲方難以批復(fù)，但又必須進行變更的項目，須經(jīng)項目經(jīng)理、項目總工和技術(shù)管理部門同意并簽證。（七）、間接費控制管理間接費用是項目部為組織和管理施工生產(chǎn)所發(fā)生的費用，涉及到工程項目的各個部門，需各有關(guān)部門協(xié)調(diào)管理。間接費用的控制直接影響到工程項目的管理水平，是責(zé)任預(yù)算控制的一項重要內(nèi)容。1、間接費由計劃部牽頭，協(xié)同有關(guān)部門詳細計算核定項目間接費開支標(biāo)準(zhǔn)，兩者的差額計入項目動態(tài)調(diào)控基金中心。核算后的項目部間接費標(biāo)準(zhǔn)由項目部

32、有關(guān)部門和財務(wù)部門共同制定降低成本措施、共同監(jiān)控其發(fā)生情況。2、財務(wù)部門應(yīng)嚴(yán)格審批簽認(rèn)報銷制度，并按規(guī)定的程序操作，預(yù)算內(nèi)的費用開支，項目領(lǐng)導(dǎo)可直接審批，對于預(yù)算外大額開支，須經(jīng)項目領(lǐng)導(dǎo)集體審批。3、財務(wù)部門要嚴(yán)格遵守經(jīng)費開支標(biāo)準(zhǔn)，維護財經(jīng)紀(jì)律，對有關(guān)國家政策、上級規(guī)定的費用開支標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)嚴(yán)格控制在標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，超標(biāo)準(zhǔn)不許列支。4、嚴(yán)格備用金管理審批制度，嚴(yán)格控制攜帶大量現(xiàn)金外出，嚴(yán)禁將備用金挪作個人或轉(zhuǎn)借他人使用。借支備用金應(yīng)提供經(jīng)批準(zhǔn)的辦理業(yè)務(wù)的有關(guān)文件或出差報告申請書，并在規(guī)定的期限內(nèi)報賬還款。防止備用金壞賬損失的發(fā)生。5、加強結(jié)算資金的管理，促進應(yīng)收款項的及時回收，杜絕應(yīng)收賬款壞賬損失的形成

33、。（八）、項目動態(tài)調(diào)控基金的控制管理項目施工方案優(yōu)化和工程數(shù)量、單價的節(jié)余形成項目動態(tài)調(diào)控基金。項目動態(tài)調(diào)控基金是項目部集體控制的一塊機動費用，數(shù)額較大，是項目部經(jīng)濟關(guān)系和利益分配關(guān)系的集結(jié)點。加強項目動態(tài)調(diào)控基金，發(fā)揮好其經(jīng)濟杠桿作用，避免新的效益流失和分配中的不合理現(xiàn)象是責(zé)任成本管理中的一項重要內(nèi)容。1、項目動態(tài)調(diào)控基金管理人員由責(zé)任成本管理小組行使項目動態(tài)調(diào)控基金管理職責(zé)，集體決定動態(tài)調(diào)控資金的使用。2、項目動態(tài)調(diào)控基金的用途、責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算調(diào)整支出。、材料漲價因素的支出。、責(zé)任中心責(zé)任之外的損失支出。、上交公司費用。、項目部費用中心及其他人員的利潤獎勵兌現(xiàn)。3、支出程序、由于項目部調(diào)

34、整施工方案造成的工程量變化，由技術(shù)或計劃部門提出，經(jīng)責(zé)任成本管理小組批準(zhǔn)、項目經(jīng)理簽字后做相應(yīng)調(diào)整。、由于變更設(shè)計引起的工程量變化，不論甲方是否批復(fù)，由技術(shù)部門提出，經(jīng)責(zé)任成本管理小組批準(zhǔn)后做相應(yīng)調(diào)整。此部分成本先列入動態(tài)調(diào)整基金中心，待批準(zhǔn)后沖減。、成本中心可根據(jù)設(shè)計數(shù)量與實際施工數(shù)量之差提出內(nèi)部變更，增加或減少的費用列入相關(guān)成本中心。經(jīng)責(zé)任成本管理小組批準(zhǔn)后做相應(yīng)調(diào)整。#J.-! I W彎等中鐵二十二局集團太中銀鐵路榆次制梁場責(zé)任成本管理體系、因國家政策性調(diào)差引起的材料價格的波動，由物資部門提出，經(jīng)責(zé)任成本管理小組批準(zhǔn)后做相應(yīng)調(diào)整。、對于施工過程中責(zé)任范圍不包括的內(nèi)容由計劃部門提出，經(jīng)責(zé)任

35、成本管理小組批準(zhǔn)后做相應(yīng)調(diào)整。、對于項目部本級的虧損，由財務(wù)部門提出，經(jīng)責(zé)任成本管理小組批準(zhǔn)后做相應(yīng)調(diào)整。、對于責(zé)任中心的責(zé)任利潤兌現(xiàn)，由項目部財務(wù)部門提出，經(jīng)責(zé)任成本管理小組批準(zhǔn)后做相應(yīng)調(diào)整。第五部分責(zé)任成本會計核算辦法（一）、責(zé)任成本會計核算的職責(zé)財務(wù)部門負(fù)責(zé)對各責(zé)任成本中心的計價收入及其發(fā)生的成本、費用進行歸集、整理、匯總和核算，考核責(zé)任成本的執(zhí)行情況，并同時向責(zé)任成本管理小組提供各種數(shù)據(jù)。主要內(nèi)容有：1、按月收集各責(zé)任成本控制管理部門提供的有關(guān)預(yù)算成本資料，包括各責(zé)任成本中心完成的任務(wù)量和驗工計價收入。2、按照各責(zé)任成本中心的責(zé)任范圍歸集、整理實際發(fā)生的成本、費用，及時登記責(zé)任成本臺賬

36、，并向有關(guān)責(zé)任中心發(fā)出入賬通知書，按月形成責(zé)任成本核算業(yè)績報告。3、配合責(zé)任成本管理小組做好責(zé)任成本核算的業(yè)績考核，分析確定對各責(zé)任中心的獎懲，并實現(xiàn)獎懲兌現(xiàn)。4、按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和方法及時上交公司的有關(guān)費用。5、按規(guī)定及時上報責(zé)任成本核算的各種報表。（二）、責(zé)任成本核算的范圍和辦法1、凡是責(zé)任預(yù)算包括的成本費用，必須歸集到有關(guān)責(zé)任中心進行核算，對于一時難以分清的成本費用應(yīng)及時進行仲裁分解，不能出現(xiàn)無核算對象的非可控成本。2、原會計核算制度不變，有關(guān)會計科目、成本費用的歸集攤銷方法、會計報表的編制仍執(zhí)行現(xiàn)行會計制度。財物部門設(shè)責(zé)任成本管理臺賬，以各責(zé)任中心為核算對象進行核算。（三）、責(zé)任成本核算

37、臺賬1、責(zé)任成本臺賬分為總賬、明細賬和輔助賬三類?？傎~由財務(wù)部門設(shè)置和管理，明細賬和輔助賬由各責(zé)任中心負(fù)責(zé)設(shè)置和管理。2、臺賬的登記均以各責(zé)任中心實際成本支出為依據(jù)，凡是列入“工程施工”、“制造費用”、“管理費用”等科目的成本費用，財務(wù)部門在編制會計憑證、登記財務(wù)明細賬的同時，登記責(zé)任成本總賬，并根據(jù)責(zé)任成本發(fā)生的內(nèi)容和歸屬，向各責(zé)任中心發(fā)送成本入賬通知書，各責(zé)任中心據(jù)此登記責(zé)任成本明細賬和相關(guān)的輔助賬。3、實行責(zé)任成本臺賬管理后，應(yīng)形成兩個等式：財務(wù)成本費用明細賬總計=責(zé)任成本總賬+應(yīng)交上級費用責(zé)任成本總賬=各責(zé)任中心明細賬總計（四）、責(zé)任成本核算的賬務(wù)處理1、計價收入的核算對于各責(zé)任中心完

38、成的任務(wù)量，每月應(yīng)以確定的方法和責(zé)任預(yù)算單價給予驗工計價。財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)計價單登記責(zé)任成本總賬的收入方，同時發(fā)出責(zé)任成本預(yù)算收入轉(zhuǎn)賬通知書，各責(zé)任中心接此通知后，登記各責(zé)任中心臺賬。2、材料費的核算材料費的核算一律以計劃成本法核算，材料計劃價格按責(zé)任預(yù)算單價執(zhí)行，材料的實際價格與計劃價格的差額列入“材料成本差異”。、材料領(lǐng)用的核算、車間施工領(lǐng)用材料，原則上材料費應(yīng)全部在物資責(zé)任中心核算，借記“工程施工一XX工程”（同時轉(zhuǎn)列物資任中心），貸記“原材料”；但是對于超定額領(lǐng)料部分，應(yīng)借記“工程施工一xx工程”（同時轉(zhuǎn)列成#飛穿中鐵二十二局集團太中銀鐵路榆次制梁場責(zé)任成本管理體系本責(zé)任中心），貸記“原

39、材料”“材料成本差異”（超定額部分應(yīng)按實際價格負(fù)擔(dān)材料成本），此方法必須與限額發(fā)料相配套。、因變更設(shè)計原因增減工程量而引起主材消耗的增減，由技術(shù)部門提供，根據(jù)變更量與責(zé)任預(yù)算單價計算出材料成本，調(diào)整有關(guān)責(zé)任中心的責(zé)任成本。、有關(guān)材料的其他科目按正常核算程序進行。3、機械使用費的核算根據(jù)機械使用費的組成，機械設(shè)備在施工生產(chǎn)過程中發(fā)生的燃料費、電力費、配件和其他使用費，都應(yīng)歸集到機械使用費項目。、使用自有機械用電、領(lǐng)用配件等，借記“機械作業(yè)”（同時列轉(zhuǎn)設(shè)備責(zé)任中心），貸記有關(guān)科目。、租賃設(shè)備，支付的租賃費借記“工程施工”（同時列轉(zhuǎn)設(shè)備責(zé)任中心），貸記有關(guān)科目。、機械設(shè)備的進出廠費、折舊、修理費等，

40、發(fā)生時借記“機械作業(yè)”（同時列轉(zhuǎn)設(shè)備責(zé)任中心），貸記有關(guān)科目。4、間接費的核算間接費包括管理人員工資、工資附加費、勞動保險費、差旅辦公費、固定資產(chǎn)使用費、招待費、勞動保護費、檢驗試驗費等。間接費發(fā)生時，借記“制造費用”“管理費用”等（同時列轉(zhuǎn)間接費中心），貸記有關(guān)科目。其他處理按正常會計核算進行。5、工資的核算工資的發(fā)放包括基本工資和獎金兩部分，基本工資仍按及集團公司有關(guān)規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，實行崗位技能工資制。獎金則根據(jù)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況確定獎罰，考核期獎罰未執(zhí)行完畢的，可順延至以后各期。工資的發(fā)放采取按月結(jié)算。實際發(fā)放時，按實發(fā)數(shù)借記“應(yīng)付工資”（同時列轉(zhuǎn)人工費中心），貸記有關(guān)科目，月底按人員歸屬

41、和承擔(dān)的責(zé)任計入有關(guān)中心，借記“工程施工”“制造費用”等科目，貸記“應(yīng)付工資”科目，同時列轉(zhuǎn)各成本費用中心。6、上交費用的核算項目上交款包括兩部分，一是公司規(guī)定的上交款，二是項目應(yīng)交納的固定資產(chǎn)折舊費、勞動保險費、資金占用費等應(yīng)交費用。上交款應(yīng)分次上交，在業(yè)主批復(fù)當(dāng)期計價收入后，撥款的同時按上交比例計算足額上交。項目上交費用只在項目財務(wù)部門進行核算，不向責(zé)任中心歸集費用，收取時借記“管理費用”，貸記“內(nèi)部往來”科目。第六部分定期進行成本分析并進行經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)（一）、成本分析會1、成本分析會的時間：每月月底由計劃部門負(fù)責(zé)寫出分析報告。2、成本分析會參加人員：責(zé)任成本管理小組。3、成本分析會的內(nèi)容：首先要針對本月成本差異的性質(zhì)作出分析，如果出現(xiàn)成本節(jié)余，要找出降低成本的因素，總結(jié)出成功的經(jīng)驗，在項目部內(nèi)部推廣。出現(xiàn)成本虧損則要從中找出存在問題的原因，對出現(xiàn)的成本虧損提出整改措施。同時對于自身無法改正的因素，要分析出原因，以便及時對責(zé)任預(yù)算進行調(diào)整。其次