思科最吸引員工的措施

1、在美國(guó)財(cái)富雜志2 0 0 0年的一次排名中，思科當(dāng)選為信息產(chǎn)業(yè) “最吸引員工的公司”。美國(guó)著名的互聯(lián)網(wǎng)與計(jì)算機(jī)雜志在2 0 0 0年11月3日也將思科評(píng)選為“20世紀(jì)90年代最有效公司”。 思科的人力資源管理有許多經(jīng)典之處，是成功的硅谷企業(yè)的一個(gè)縮 影。收購(gòu)人才思科公司通過(guò)大規(guī)模的收購(gòu)實(shí)現(xiàn)快速的發(fā)展。例如，思科在一年 時(shí)間內(nèi)收購(gòu)的公司曾多達(dá)6 5個(gè)，因此，思科稱自己為一個(gè)New W orldo收購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)公司的快速增長(zhǎng)，但是失敗的收購(gòu)也會(huì)讓公 司慢慢衰敗，甚至消亡。1991年新上任的總裁錢伯斯曾經(jīng)做過(guò)王 安電腦公司的總裁，由于王安公司的失敗導(dǎo)致公司大量裁人， 經(jīng)他之 手裁掉的人多達(dá)千人，這是他

2、在職業(yè)生涯中最不愿意看到的， 也是最 不能忘懷的經(jīng)歷，促使他在以后的職業(yè)生涯中非常注重避免企業(yè)的不 良經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致的裁員。錢伯斯可以稱得上是一個(gè)收購(gòu)專家， 在收購(gòu)過(guò)程 中除了考察該企業(yè)的技術(shù)因素外，就是看能否消化吸收這個(gè)公司，其 中最重要的一點(diǎn)是這個(gè)公司的文化與思科有多大差異。 所以每次收購(gòu) 之前，錢伯斯都要帶領(lǐng)一個(gè)“文化考察團(tuán)” 由人力資源部成員參 與的收購(gòu)班子進(jìn)入被收購(gòu)的公司考察一番。 經(jīng)過(guò)許多次收購(gòu)，思科的 文化也漸漸產(chǎn)生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，但是始終堅(jiān) 持一個(gè)核心的價(jià)值觀一一以客戶為中心。思科曾經(jīng)因?yàn)槟硞€(gè)客戶需要 一種技術(shù)而去收購(gòu)了掌握那種技術(shù)的一家公司。 買公司不希奇，買完

3、 之后讓這個(gè)公司變成思科的一分子，并能保留這個(gè)公司的技術(shù)和人 才，這才是快速成功的一個(gè)條件?，F(xiàn)身說(shuō)法關(guān)遲先生出生于臺(tái)灣地區(qū)，1998年加盟思科，出任人力資源 總監(jiān)。他說(shuō)，一個(gè)全面的人力資源經(jīng)理必須掌握四個(gè)方面的素質(zhì)。第 一是人事業(yè)務(wù)熟悉度；第二是對(duì)公司人才戰(zhàn)略上的考慮，不僅僅要知 道今天的需要，還要知道公司明天發(fā)展需要什么樣的人事支持；第三是能夠督導(dǎo)公司文化的改變、工作程序的改變；第四是能夠做管理者 和員工之間的橋梁。他舉例說(shuō)：“我在第一年做主管時(shí)，在臺(tái)灣地區(qū)用那種純美國(guó)的 方式和一個(gè)員工談話，結(jié)果我的話沒講完員工就哭了，這個(gè)員工沒做 多久就辭職了。那時(shí)候我對(duì)當(dāng)時(shí)工作場(chǎng)所的文化和這個(gè)員工的了解

4、很 差。這件事給我很深的印象。如果是現(xiàn)在，我就知道怎么做了。這件 事給我最大的體會(huì)是不要以自己的角度看天下?！彼伎瓢l(fā)展非?？?，所以招募是一項(xiàng)重要工作。思科公司每年成長(zhǎng) 6 0%，但是我們的能力不是無(wú)限制地成長(zhǎng)， 所以提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能 力和辦事效率是重點(diǎn)。關(guān)遲說(shuō)，他來(lái)到思科后一個(gè)很深的體會(huì)就是以 前他事無(wú)巨細(xì)都親自去做，自己也覺得這樣沒什么不好，說(shuō)明能力強(qiáng)。 而在思科，做自己最擅長(zhǎng)的事才是最有效率的。以人為本“思科有一個(gè)說(shuō)法，在思科一年叫狗年，因?yàn)楣返膲勖侨说膲?命的七分之一，而思科一年的發(fā)展速度等于其他公司七年，”關(guān)遲說(shuō)， “一個(gè)人的性格按西方的說(shuō)法是智商（IQ）和情商（EQ）。我覺得中國(guó)人

5、將人分為內(nèi)向、外向的觀點(diǎn)不能決定事業(yè)的成功與否。 當(dāng)一 個(gè)人做了不適合他性格的工作，他內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)力往往能夠幫他克服很 多東西，內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)力才能夠突破自己?！睘槭裁创蟛糠秩诉@一輩子 沒有達(dá)到他的理想，原因是什么？每個(gè)人管理自己的工作首先是管理 自己的時(shí)間，要知道怎么充分利用公司的資源。思科公司的招聘廣告是：我們永遠(yuǎn)在雇人。在I nternct 世界里，最關(guān)鍵的是在于人才的取得和保留。 而思科在I ntern ct領(lǐng)域走得非?？欤灾氯瞬诺墓?yīng)跟不上思科成長(zhǎng)的速度。 思科 招聘一個(gè)人，除了基本條件的要求外，還要求應(yīng)聘者有領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)。 因?yàn)樵谒伎泼恳幻麊T工都是一個(gè)單兵作戰(zhàn)的單位。 例如，CISCO

6、的系統(tǒng)工程師，不是簡(jiǎn)單維修產(chǎn)品，工程師可能要到客戶那里去做報(bào) 告，需要較好的表達(dá)能力。所以思科在招聘時(shí)考慮應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)， 需要有領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)和專業(yè)精神，對(duì)工作的需要和客戶的需要都能有敏 銳的反應(yīng)。一個(gè)應(yīng)聘者進(jìn)入思科一般最少要跟隨5-8個(gè)人交談，任何職務(wù)都要經(jīng)過(guò)這個(gè)過(guò)程。如果在負(fù)責(zé)招聘的人中有一個(gè)人說(shuō)NO, 那么應(yīng)聘者就沒有機(jī)會(huì)被錄用。思科在待遇和升職時(shí)不考慮學(xué)歷，關(guān)遲很干脆地說(shuō)：“如果一個(gè) 人畢業(yè)了十年二十年后，唯一能夠?qū)e人說(shuō)的是一一他是清華北大畢業(yè)的，這樣的人我沒有興趣考核看水平對(duì)員工的考核是人力資源管理最重要的一項(xiàng)內(nèi)容， 思科認(rèn)為自己 的方法多樣，非常先進(jìn)。思科認(rèn)為評(píng)估不要一年一次，而

7、要每周每月每季度都評(píng)。思科采用目 標(biāo)管理（MEO）,MEO每季度進(jìn)行一次，其它評(píng)估模式每周做一 次，而對(duì)客戶滿意度的調(diào)查全世界放在一起做。 通過(guò)三個(gè)方面的評(píng)估， 構(gòu)成了一個(gè)人的業(yè)績(jī)。思科每年的薪資調(diào)整計(jì)劃根據(jù)年度薪資調(diào)整考核進(jìn)行，整個(gè)公司 制定的總體加薪比例是根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)的。進(jìn)入思科的員工接受評(píng)估的時(shí)間不一樣， 在思科有三個(gè)評(píng)估時(shí)間：4 月、8月和10月，看員工進(jìn)來(lái)的時(shí)間靠近哪個(gè)時(shí)間，他就在哪個(gè)時(shí) 間接受業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。這樣做還有一個(gè)好處，如果所有員工的評(píng)估工作一 起做，人力資源部的工作量就很大，分開做可以在工作量和財(cái)務(wù)資金 上都分散壓力。思科每季度會(huì)對(duì)每一個(gè)員工做一個(gè)跟蹤，有許多表格進(jìn)行評(píng)估。 比如

8、一個(gè)普通員工，上司每個(gè)季度之初都會(huì)告訴他3個(gè)月內(nèi)要做的事 情。每一個(gè)月，思科需要員工自己寫上司對(duì)自己工作的了解程度。至V 了第三個(gè)月結(jié)束后做總結(jié)。如果有不足，上司第一個(gè)月就應(yīng)該知道， 后面兩個(gè)月上司只不過(guò)是在考核這個(gè)員工有沒有改進(jìn)不足。在這種考 核制度下，員工很難不明不白地混日子。穩(wěn)穩(wěn)留住人才思科留住人才的“秘訣”是：平等、信任、培訓(xùn)、提高。思科認(rèn)為，不平等會(huì)讓員工有做被雇傭者甚至做奴隸的感覺， 肯 定會(huì)把人氣走，還不如高層主管放下架子，與普通員工一起同甘共苦。 思科坦然承認(rèn)，工資是按職位來(lái)分的，每個(gè)人之間都不同，但在福利 方面，普通員工和高層管理者沒有差別。思科的總裁錢伯斯也有專機(jī)， 卻是自

9、己掏錢買的，他乘航空公司的飛機(jī)出差時(shí)都是只坐公務(wù)艙， 從 不坐頭等艙，即便是自己的飛機(jī)出差，他也只按一張公務(wù)艙的價(jià)錢報(bào) 銷，其余自己掏。這種強(qiáng)調(diào)“平等”的做法能使員工有“主人”的感 覺。思科認(rèn)為，老是批評(píng)人，會(huì)讓人郁悶，做事也不會(huì)積極，所以思 科主張鼓勵(lì)。鼓勵(lì)的方式也是有章可循的：總經(jīng)理和員工定期溝通。 定期溝通能使經(jīng)理層與普通員工建立相互信任的關(guān)系。比如說(shuō)，在工作安排上，思科并不規(guī)定非常死的作息時(shí)間，而是相信許多員工即便 在家里辦公也能做好。這是彼此信任后形成的默契，雙方都能形成越 來(lái)越強(qiáng)的責(zé)任心。思科的培訓(xùn)與別的公司有所不同。一是思科從不將某個(gè)員工當(dāng)重點(diǎn)培養(yǎng)。思科認(rèn)為，“每個(gè)人都是潛在的經(jīng)

10、理”，如果感覺哪個(gè)員工真的優(yōu)秀，就會(huì)派他到海外做短期 的培訓(xùn)，或調(diào)到海外去工作，是否真的“優(yōu)秀”，也就能試出來(lái)。二是在任經(jīng)理現(xiàn)身說(shuō)法。思科的培訓(xùn)總體上會(huì)分為管理培訓(xùn)、 互 聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)、銷售培訓(xùn)、常用技能培訓(xùn)等等。在中國(guó)的培訓(xùn)中，思科中 國(guó)公司的一位副總裁會(huì)現(xiàn)身說(shuō)法， 告訴員工在思科如何成功。員工在 最初工作的9 0天內(nèi)還要參加在亞太區(qū)的一次培訓(xùn)， 亞太區(qū)總裁每次 也會(huì)現(xiàn)身說(shuō)法，親自講8年前他從一個(gè)銷售人員做到今天高級(jí)副總裁 的經(jīng)歷。三是隨時(shí)隨地接受培訓(xùn)。平常任何時(shí)候，思科的員工都可以上公 司網(wǎng)頁(yè)，進(jìn)行自我培訓(xùn)。公司頁(yè)面上有詳細(xì)的培訓(xùn)步驟。在思科所有 的培訓(xùn)，都是用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)進(jìn)行的。共享遠(yuǎn)景思科的文化架構(gòu)是建立在以客戶為本的基礎(chǔ)之上的， 也是一種平 等的、卷起袖子干的文化。思科總裁錢伯斯在乘飛機(jī)旅行時(shí)都是坐公 務(wù)艙，他自己花錢買了一架專機(jī)，當(dāng)他坐自己的專機(jī)進(jìn)行公務(wù)旅行時(shí)， 像其他所有員工一樣，只報(bào)銷一張公務(wù)艙機(jī)票。股票分享、共享遠(yuǎn)景是思科公司福利的基礎(chǔ)。在這方面，公司內(nèi)部人員在很大程度上是平