構(gòu)筑未來_魯能品牌戰(zhàn)略與規(guī)劃

1、 構(gòu)筑未來：魯能品牌戰(zhàn)略與規(guī)劃，2002年4月30日， 網(wǎng)絡(luò)魯能作為全國知名品牌，經(jīng)歷了從電力多種產(chǎn)業(yè)到知名品牌的過程，這種國有企業(yè)背景，使魯能品牌具有明顯的衍生特點(diǎn)。魯能品牌和其他原生的品牌不同，它的成長，對(duì)于國有企業(yè)改革實(shí)踐具有很強(qiáng)的借鑒意義。做好魯能品牌的規(guī)劃，必須解決好戰(zhàn)略與平臺(tái)的結(jié)合問題。平臺(tái)是一種逐層的，從下至上認(rèn)識(shí)企業(yè)形態(tài)的方式。而戰(zhàn)略則是從上而下的，具有時(shí)間性的解決企業(yè)發(fā)展問題的方式。要做好魯能品牌的規(guī)劃，必須要從這兩個(gè)方面，以多維的視角，既解決企業(yè)形態(tài)問題，也就是我們說的品牌理念、品牌傳統(tǒng)、品牌倫理等容，同時(shí)，更要解決品牌的發(fā)展問題，進(jìn)行目標(biāo)化的運(yùn)作。一、 魯能品牌的背景、特

2、點(diǎn)分析（一） 魯能品牌的現(xiàn)狀分析。一個(gè)好的品牌，在它的理念、素質(zhì)、倫理上必須是十分優(yōu)秀的，從這三個(gè)角度來認(rèn)識(shí)魯能品牌，對(duì)品牌進(jìn)行規(guī)劃，我們會(huì)得出以下結(jié)論：魯能品牌的理念規(guī)劃。魯能品牌脫胎于電力多產(chǎn)概念，成長于成功的資本運(yùn)作和跨國、跨行業(yè)、跨所有制、跨地區(qū)的四跨戰(zhàn)略的成功實(shí)踐。可以說，魯能品牌它是通過新經(jīng)濟(jì)手段，解決傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)踐。解決魯能品牌的理念規(guī)劃，就是要告訴大家魯能品牌是什么樣的一個(gè)品牌。從理念的形成過程來看，是一個(gè)不斷塑造的過程，用規(guī)劃的方式來解決，似乎有些不夠恰當(dāng)。但是，理念是對(duì)一個(gè)企業(yè)的完全認(rèn)識(shí)，是自我教育、自我完善的核心容。解決學(xué)習(xí)創(chuàng)新的根本就是要把學(xué)習(xí)創(chuàng)新和自我教育、自

3、我完善結(jié)合起來，任何有發(fā)展的企業(yè)都應(yīng)該如此，魯能也是這樣。從這個(gè)角度來認(rèn)識(shí)，魯能品牌的理念必須是規(guī)的，有前瞻性的，所以，必須進(jìn)行規(guī)劃。做好品牌的理念規(guī)劃，首先要重視品牌的傳統(tǒng)，從中發(fā)掘出魯能品牌的積淀，從本質(zhì)上認(rèn)識(shí)魯能品牌，同時(shí)也從本質(zhì)上發(fā)展魯能品牌，促使品牌素質(zhì)的不斷提高。根據(jù)魯能品牌的傳統(tǒng)和現(xiàn)狀，對(duì)魯能品牌做一個(gè)中短期的規(guī)劃，應(yīng)該如下：1 魯能品牌是電力市場(chǎng)化的一個(gè)品牌；2 它是一個(gè)產(chǎn)業(yè)化的品牌；3 它是一個(gè)代表著電力先進(jìn)管理的品牌。從這三條分析，首先，魯能品牌是電力作為國有特大型企業(yè)市場(chǎng)實(shí)踐的成功案例，對(duì)國有企業(yè)改革有著重要意義；其次，魯能品牌必須走產(chǎn)業(yè)化的道路，如果沒有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，魯能品

4、牌的企業(yè)實(shí)力就無法保證，當(dāng)然，這種產(chǎn)業(yè)化還是要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)魯能品牌的含金量高、科技含量高等特點(diǎn)，并以此而傲立群雄；第三，魯能品牌它的衍生特點(diǎn)，在目前狀況來看，還必須有電力的優(yōu)良管理作為強(qiáng)大的發(fā)展動(dòng)力，同樣，作為一個(gè)市場(chǎng)實(shí)體，它的運(yùn)作也要代表電力的優(yōu)良管理，這是魯能品牌的“根”。魯能品牌的傳統(tǒng)塑造。魯能相對(duì)于電力來說，它是一個(gè)衍生的品牌，因此，魯能品牌沒有經(jīng)歷過很多原生品牌所經(jīng)歷的過程，在品牌傳統(tǒng)上和其他品牌沒有可比之處。但是，對(duì)于任何一個(gè)衍生的品牌來說，必須有強(qiáng)大的后發(fā)力量。魯能品牌的崛起，就是靠的這種后發(fā)的力量。雖然魯能品牌是一個(gè)衍生的品牌，但是，它必須形成自己的獨(dú)特的傳統(tǒng)，直至建立一種獨(dú)特的魯

5、能文化。做好魯能品牌的規(guī)劃，一是必須做好繼承這篇文章?？梢哉f，魯能是電力市場(chǎng)化的一個(gè)品牌，同樣，對(duì)于它的傳統(tǒng)塑造來說，首先是電力優(yōu)良傳統(tǒng)在新時(shí)期的新發(fā)展，必須有這種定位，如果脫離了這個(gè)定位，魯能品牌就脫離了根基。所以說，隨著魯能品牌發(fā)展過程塑造的“魯能精神”，從涵上必須對(duì)電力傳統(tǒng)的鐵軍精神有所繼承。二是要培育自己的特色。魯能是國有企業(yè)中較早進(jìn)行資本運(yùn)營實(shí)踐的，所以說它是一個(gè)含金量較高的品牌。同樣，魯能在科技投入上不斷加大力度，使自己的科技含量不斷提高。這兩點(diǎn)，都要成為魯能品牌的傳統(tǒng)，同時(shí)，通過這種傳統(tǒng)的發(fā)揚(yáng)，增強(qiáng)魯能品牌的核心競(jìng)爭能力，使之能夠決勝于市場(chǎng)。三是在運(yùn)作過程中魯能的所有實(shí)踐對(duì)它的品

6、牌傳統(tǒng)一定要有一種反哺意識(shí)。這種反哺實(shí)際上就是在發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)的同時(shí)，一定要不斷創(chuàng)新，用今日的創(chuàng)新來豐富魯能品牌明日的傳統(tǒng)。這個(gè)過程的規(guī)化和不斷發(fā)展，就是魯能品牌的傳統(tǒng)的規(guī)劃。魯能品牌的倫理關(guān)系。良好的企業(yè)倫理必須建立在統(tǒng)一的價(jià)值觀體系之下，但是，無論是好的還是壞的企業(yè)倫理，它都是現(xiàn)實(shí)的，尤其是對(duì)于魯能這樣一個(gè)企業(yè)集團(tuán)來說。最近關(guān)于國企改革的建立以資本為紐帶的新型企業(yè)關(guān)系，其實(shí)就是企業(yè)倫理的重要容。但是，企業(yè)倫理不僅僅如此，它從根本上說是一個(gè)對(duì)企業(yè)進(jìn)行人性化管理的課題。不僅在資本紐帶上的企業(yè)是這個(gè)倫理體系之中的容，企業(yè)的每一員都是這個(gè)倫理體系之中的一分子。用企業(yè)倫理的觀念來解決企業(yè)的問題，必須解決員

7、工和企業(yè)的利益趨同問題，從利益趨同到觀念趨同，再到價(jià)值觀的趨同。這種倫理關(guān)系，對(duì)于品牌下的企業(yè)來說，解決了價(jià)值觀的問題，對(duì)于員工來說，改變了原來的單純的薪酬方式，企業(yè)與員工之間的驅(qū)動(dòng)力不再單純是利益勢(shì)能，而是利益勢(shì)能和情感勢(shì)能的結(jié)合，增加了凝聚員工的動(dòng)力源，使員工真正以廠為家，大大提高大家對(duì)企業(yè)的關(guān)切度。魯能品牌主要以資本為紐帶，同時(shí)也采用冠名方式，它在企業(yè)倫理還處于一個(gè)框架階段，在容上還需要不斷充實(shí)，在形式上還需要不斷規(guī)。理念、傳統(tǒng)、倫理對(duì)于一個(gè)品牌來說，必須進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，從容和操作上分析，三者之間是互相補(bǔ)充的，互相促進(jìn)的，是不可分的。我們分析過，魯能品牌目前處于認(rèn)可和相對(duì)滿意之間的一個(gè)過

8、程，當(dāng)然，從魯能的企業(yè)實(shí)力和它的品牌影響力來分析，魯能品牌又符合一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌的要求。這說明了魯能品牌還不是一個(gè)均衡的品牌，在它的很多方面還需要完善，然后實(shí)現(xiàn)整體的提升。（二） 魯能品牌的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。它的國有企業(yè)背景，使它和其他原生品牌相比具有明顯的優(yōu)勢(shì)：第一，魯能品牌有一個(gè)相對(duì)固定的市場(chǎng)。魯能品牌之所以能夠在很短的時(shí)間獲得如此大的發(fā)展，與它有一個(gè)相對(duì)固定的市場(chǎng)有很大的關(guān)系。電力多產(chǎn)長期以來背靠主業(yè)，以安置型、福利型為主，所以長期得不到長足的發(fā)展。但是，自從魯能集團(tuán)成立以來，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)有資源和市場(chǎng)的重新配置，并有條件地實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的擴(kuò)展。尤其是通過資本運(yùn)營，使企業(yè)實(shí)力得到急劇的增強(qiáng)，培育了先進(jìn)的企業(yè)

9、理念。在一定程度上，這種相對(duì)固定的市場(chǎng)保證了魯能企業(yè)的正常的運(yùn)營和獲得利潤，對(duì)魯能企業(yè)的初期發(fā)展有很大的好處。在此基礎(chǔ)上，電力合理、科學(xué)地運(yùn)用了“資本運(yùn)營”這一市場(chǎng)太極，樹立了一種“做市場(chǎng)優(yōu)先于做產(chǎn)品”的經(jīng)營理念，實(shí)現(xiàn)了魯能作為一個(gè)衍生品牌的后發(fā)作用，得到了長足的發(fā)展。第二，魯能品牌的發(fā)展過程實(shí)際上是一種觀念重塑。從魯能品牌發(fā)展過程來看，它實(shí)際上是一個(gè)觀念不斷重塑的一個(gè)過程。“一手抓電力發(fā)展，一手抓企業(yè)發(fā)展”“質(zhì)外形建設(shè)”等思路是超前的，是符合中國改革開放的大局的。仔細(xì)研究一下當(dāng)時(shí)電力的職工代表大會(huì)的報(bào)告，我們不難發(fā)現(xiàn)，作為魯能的締造者和管理者，就是在這種觀念重塑過程中實(shí)現(xiàn)了自我規(guī)、自我教育和

10、自我完善。在這個(gè)過程中，魯能集團(tuán)充分發(fā)揮了自身的國企優(yōu)勢(shì)，逐步把自己做大做強(qiáng)。缺乏原生品牌所經(jīng)歷的震蕩考驗(yàn)，魯能品牌還存在很多的劣勢(shì)第一，和其他原生品牌相比，競(jìng)爭過程相對(duì)簡單，很多需要通過競(jìng)爭規(guī)的容沒有與時(shí)規(guī)。魯能作為電力市場(chǎng)化的一個(gè)品牌，它的風(fēng)險(xiǎn)還是很大的，和其他原生品牌相比，魯能在競(jìng)爭的初級(jí)階段因?yàn)橛邢鄬?duì)固定的市場(chǎng)，很多的魯能企業(yè)沒有經(jīng)歷市場(chǎng)的嚴(yán)峻考驗(yàn)。同時(shí)，由于國有企業(yè)還有很多需要通過改革解決的問題，魯能也不例外。因此，魯能面臨的不僅僅是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，還包括體制風(fēng)險(xiǎn)、領(lǐng)導(dǎo)者的道德風(fēng)險(xiǎn)等等。這些風(fēng)險(xiǎn)，在一些原生品牌中，是可以通過市場(chǎng)的競(jìng)爭解決和規(guī)避的。第二，魯能品牌還沒有自己的產(chǎn)品體系。作為一

11、個(gè)品牌，沒有自己的產(chǎn)品體系，就無法真正調(diào)動(dòng)起很多潛在消費(fèi)者，消費(fèi)群體不能夠平民化，品牌價(jià)值就無法真正發(fā)揮出來。我們分析過，一個(gè)品牌的價(jià)值就是潛在的市場(chǎng)的價(jià)值，如果不能調(diào)動(dòng)這個(gè)潛在的市場(chǎng)，品牌價(jià)值就不能顯性化，無形資產(chǎn)就無法有形化。但是，消費(fèi)和投資已經(jīng)成為平民的兩大經(jīng)濟(jì)行為，產(chǎn)品缺乏“民牌”，可以通過平民對(duì)品牌企業(yè)的投資實(shí)現(xiàn)品牌對(duì)潛在市場(chǎng)的調(diào)動(dòng)，也就是注意品牌平民化。對(duì)于魯能品牌來說，這是一個(gè)非常重要的課題。第三，魯能品牌的后發(fā)力量還不夠強(qiáng)大。魯能品牌要想長遠(yuǎn)發(fā)展，必須擺脫衍生地位，這就要求它本身能夠有強(qiáng)大的后發(fā)力量。通俗一點(diǎn)講，就是核心競(jìng)爭力的培育。魯能通過發(fā)展，企業(yè)實(shí)力有了空前的提高，但是，

12、還不能說它的核心競(jìng)爭能力已經(jīng)具備了和它的品牌價(jià)值想匹配的程度。比方說，魯能的高科技企業(yè)，臍帶血、軟件等項(xiàng)目，還沒有得到市場(chǎng)的認(rèn)可，產(chǎn)出巨大的效益，在發(fā)展前景上，風(fēng)險(xiǎn)還沒有回落，沒有起到增強(qiáng)魯能核心競(jìng)爭力的作用。我們應(yīng)該看到，魯能的總體思路是正確的，但是，必須有緊迫感。在信息時(shí)代，進(jìn)步也可能落后，因?yàn)閯e人也在進(jìn)步，如果你和競(jìng)爭同行之間老是處于等距離追趕或者增距離的追趕狀態(tài)，進(jìn)步也是落后。所以，培育強(qiáng)大的后發(fā)力量，是魯能品牌的十分緊要的任務(wù)。二、 魯能品牌的市場(chǎng)和價(jià)值規(guī)劃第一，魯能品牌的含金量。作為一個(gè)國有企業(yè)，魯能的含金量是很高的，這得益于魯能集團(tuán)長期堅(jiān)持利用資本運(yùn)營手段，增強(qiáng)企業(yè)的投融資能力，

13、來壯大企業(yè)實(shí)力的實(shí)踐。前面我們說過，資本運(yùn)營是“市場(chǎng)太極”，總是在不經(jīng)意間能夠決勝于市場(chǎng)，并改變了原來企業(yè)之間的競(jìng)爭關(guān)系，培育了一種全新的競(jìng)爭與合作的關(guān)系，即“競(jìng)合關(guān)系”。魯能集團(tuán)擁有一套非常完整的金融體系，這是很大的優(yōu)勢(shì)，從歷史來看，魯能可以被稱之為“太極高手”。但是，資本運(yùn)營之所被稱為“市場(chǎng)太極”，是因?yàn)樗仨氂袑?shí)體經(jīng)濟(jì)作為依托，只有有了這個(gè)依托，資本作為市場(chǎng)要素、生產(chǎn)要素才能發(fā)揮更大的作用。第二，魯能文化的影響力。魯能的崛起，形成了一種理念，大家要對(duì)這個(gè)理念進(jìn)行認(rèn)同，必須要有統(tǒng)一的價(jià)值觀。根據(jù)企業(yè)文化的概念，企業(yè)文化是一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀體系。魯能經(jīng)過長期的發(fā)展，已經(jīng)具備了形成統(tǒng)一的價(jià)值觀體

14、系的基礎(chǔ)，從企業(yè)文化角度確定了自己的定位。對(duì)于魯能品牌來說，只有具有了獨(dú)特的魯能文化，才能使之成為一種市場(chǎng)的資源，這是它的價(jià)值觀特征所決定的。企業(yè)文化不僅是資源的，同時(shí)也是共享的，因此能夠?qū)崿F(xiàn)魯能品牌與消費(fèi)群體的互動(dòng)，只有通過互動(dòng)，才能不斷提高魯能品牌的親和力，從而提高魯能品牌的影響力，使魯能品牌實(shí)現(xiàn)保值增值。第三，魯能的產(chǎn)品體系?，F(xiàn)代的經(jīng)營觀念，一個(gè)品牌的終端不僅僅是產(chǎn)品，而是客戶。但是，要想實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的最終影響，必須通過產(chǎn)品。筆者在撰寫電建三公司精品文化一書時(shí)，就提出了“管理的域”這一概念，對(duì)于品牌來說也是如此，品牌概念“域”的擴(kuò)大，品牌企業(yè)成功的產(chǎn)品運(yùn)作，不僅使市場(chǎng)得到擴(kuò)展，還培養(yǎng)了顧客

15、的忠誠度，這是一個(gè)品牌和生產(chǎn)企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別。毫無疑問，魯能在這方面還存在很多的不足。優(yōu)先做市場(chǎng)的思維，對(duì)于魯能特定的國有企業(yè)背景來說，是突出重圍的重要認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)。但是，在這個(gè)過程中，魯能沒有能夠抓住產(chǎn)品的完善，形成完備的產(chǎn)品體系。當(dāng)然，這個(gè)產(chǎn)品不僅僅包括工業(yè)制成品，也包括魯能所能提供的金融服務(wù)等諸多容。但是，魯能品牌還沒有形成多元的消費(fèi)群體和層次，這種情況反而造成了大家對(duì)魯能品牌價(jià)值認(rèn)識(shí)的多元化，直接影響魯能品牌對(duì)潛在市場(chǎng)的調(diào)動(dòng)。通過這種分析，在魯能品牌的規(guī)劃過程中，必須要注意幾點(diǎn)：一是要發(fā)揮好品牌含金量高的特點(diǎn)，繼續(xù)提高魯能品牌企業(yè)的服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量。在魯能的企業(yè)中，它的金融企業(yè)、旅游飯店企業(yè)的

16、服務(wù)都有很高的質(zhì)量，對(duì)于魯能品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，必須不斷進(jìn)行強(qiáng)化。這兩個(gè)方面，要通過一品多牌的方式，在引進(jìn)其他先進(jìn)管理的同時(shí)，逐步培育自己的后發(fā)力量，形成獨(dú)特的魯能服務(wù)。這個(gè)引進(jìn)過程，實(shí)際上也是一個(gè)衍生的過程，要想取得更大的發(fā)展，必須通過自我教育、自我規(guī)和自我完善培育強(qiáng)大的后發(fā)作用。尤其是在魯能的金融、旅游飯店業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展的過程中。二是打好工業(yè)實(shí)業(yè)的基礎(chǔ)。如果把現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)形式看作一個(gè)塔型的結(jié)構(gòu)，新經(jīng)濟(jì)總是處于塔尖的地位，只有塔基不斷擴(kuò)大和鞏固，塔尖才能逐步發(fā)展。所以，必須重視實(shí)體經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)作用。魯能雖然和海爾等產(chǎn)品企業(yè)無法相比，但是擁有長清工業(yè)園，魯能科技園，在工業(yè)實(shí)業(yè)上確定了自己的地位。所擁有

17、的實(shí)業(yè)企業(yè)科技含量高，但是，從客觀上分析還有很多的不足。魯能企業(yè)應(yīng)該盡快建立自己的產(chǎn)品目錄，盡快實(shí)行目標(biāo)開發(fā)，把開發(fā)和迅速占有市場(chǎng)結(jié)合起來，依靠建設(shè)科技的高地形成市場(chǎng)的高地。一方面要跟蹤國最先進(jìn)的軟件開發(fā)、生物工程等方面，另一方面，在5年或者10年，建立國的“魯能牌”機(jī)電產(chǎn)品制造的龍頭企業(yè)，逐步使產(chǎn)品國際化。在這方面，魯能可以學(xué)習(xí)海爾或者日本富士電機(jī)的成功經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)實(shí)力增強(qiáng)的前提下，增強(qiáng)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭能力。把電力下屬單位的機(jī)電、電器制造企業(yè)或者其他設(shè)置雷同的企業(yè)重組，充分利用現(xiàn)有資源，成立魯能機(jī)電集團(tuán)?；蛘咄ㄟ^參股、控股方式，引外聯(lián)，建設(shè)一流的國際機(jī)電集團(tuán)。積極引進(jìn)高科技的機(jī)電制造技術(shù)，提高

18、研發(fā)水平，使整個(gè)企業(yè)得到整體的提升。繼續(xù)抓好魯能科技園和長清工業(yè)園的建設(shè)，引進(jìn)民營模式，組成能夠追蹤市場(chǎng)最新潮流的“魯能”企業(yè)群。按照這種規(guī)劃，魯能品牌的品質(zhì)將會(huì)得到很大的提高，不僅有了強(qiáng)大的品牌實(shí)力和較高的品牌價(jià)值，同時(shí)，也有了一套完善的產(chǎn)品體系。這樣，魯能品牌的發(fā)展就成了多維的，立體的模式，具有很強(qiáng)的市場(chǎng)引導(dǎo)能力。三、 魯能品牌的要素分析和提升對(duì)于一個(gè)品牌，它具有三個(gè)要素，即它的CI要素、實(shí)力要素和管理要素，品牌素質(zhì)的整體提升就是這三個(gè)要素的整體的，協(xié)調(diào)一致的提升過程。在提升過程中，這種要素之間平衡是必要的，也是必須的。第一、魯能品牌的CI要素規(guī)劃。SONY公司因?yàn)閯?chuàng)造了SONY這個(gè)詞，而

19、被英國評(píng)為對(duì)英語具有突出貢獻(xiàn)的一個(gè)企業(yè)。這說明了SONY公司在企業(yè)形象策劃上的巨大成功，說明SONY公司具有這種一以貫之的氣質(zhì)和發(fā)展實(shí)力。在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，CI策劃是十分重要的容，得到了廣泛的認(rèn)可。無論是寶潔公司的一品多牌還是海爾集團(tuán)的多品一牌，都離不開成功的CI策劃。對(duì)于魯能來說，要實(shí)現(xiàn)“跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國、跨所有制”的四跨目標(biāo)中的跨國經(jīng)營，首先要有國際化的形象。只有有了國際化的形象，才能使魯能品牌的大旗插到哪里，哪里就會(huì)成為魯能的版圖。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須進(jìn)行品牌規(guī)。對(duì)于魯能品牌來說，它的CI規(guī)劃的執(zhí)行，是不能僅僅依靠資本紐帶下的企業(yè)來獨(dú)立解決的。要規(guī)魯能品牌和魯能標(biāo)志的使用，制定完善

20、的加盟企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)，通過塑造和強(qiáng)化企業(yè)精神給SEPCO注入新的涵，通過強(qiáng)大的視覺的、聽覺的等方式使廣大客戶或者潛在的客戶對(duì)魯能品牌更加認(rèn)同。目前，魯能品牌的發(fā)展應(yīng)該進(jìn)入一個(gè)平臺(tái)期，這是規(guī)魯能品牌的最好的機(jī)會(huì)。這個(gè)平臺(tái)期的出現(xiàn)，是符合螺旋式上升的規(guī)律的。電力2005年要爭創(chuàng)國際一流，作為魯能來說，必須能夠利用這個(gè)平臺(tái)期抓緊進(jìn)行調(diào)整，對(duì)部的資源進(jìn)行重組，強(qiáng)化CI形象的塑造，使魯能品牌盡快國際化，最終使魯能品牌成為一個(gè)國際化的品牌，這樣，作為魯能，爭創(chuàng)國際一流才能夠成為現(xiàn)實(shí)。第二、魯能品牌的實(shí)力要素規(guī)劃。魯能所擁有的或者控股經(jīng)營的資產(chǎn)在短短幾年的時(shí)間得到壯大，實(shí)現(xiàn)了翻番的目標(biāo)，成績是十分顯著的，企

21、業(yè)實(shí)力可以說得到了很大的增強(qiáng)，為魯能集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。首先，要培育強(qiáng)大的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力。對(duì)于具有國有企業(yè)背景的魯能集團(tuán)來說，它的風(fēng)險(xiǎn)類型是和一般的市場(chǎng)企業(yè)不同的。它不僅具有一般的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，還具有體制風(fēng)險(xiǎn)等等。從來源上分析，這種風(fēng)險(xiǎn)分為兩個(gè)方面：一是部由于品牌要素之間的不平衡提升，積累而成運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)。二是外部由于體制的變化和市場(chǎng)的變化，帶來的體制風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。這兩種風(fēng)險(xiǎn)都要靠不斷提高企業(yè)實(shí)力和企業(yè)的經(jīng)營管理、運(yùn)作水平加以解決。目前來看，魯能在發(fā)展過程中的前瞻性是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，尤其是體制風(fēng)險(xiǎn)的最好方法。因?yàn)?，如果一個(gè)品牌沒有了前瞻性，就會(huì)成為單純的市場(chǎng)工具

22、，當(dāng)然也無法實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)市場(chǎng)的目的。魯能的“四跨”戰(zhàn)略，就是這種前瞻性的具體化，魯能品牌的未來，要看這種具體的戰(zhàn)略的效果。如果這種效果不能實(shí)現(xiàn)品牌的預(yù)期，本身就是一種風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)?，?duì)于一個(gè)企業(yè)來說，風(fēng)險(xiǎn)無處不在。其次，要培育強(qiáng)大的科技開發(fā)能力。成立魯能技術(shù)學(xué)院，形成自己的研發(fā)、培訓(xùn)中心和信息中心，發(fā)揮技術(shù)流、信息流的作用。魯能集團(tuán)要想獲得大的發(fā)展，必須解決人才問題。這種人才，必須認(rèn)可魯能的品牌傳統(tǒng)，認(rèn)同魯能品牌的理念，要想達(dá)到這個(gè)目的，建設(shè)魯能技術(shù)學(xué)院是一種很好的方式。通過建設(shè)博士后流動(dòng)站、留學(xué)生創(chuàng)業(yè)園等方式，通過風(fēng)險(xiǎn)投資等方式，建立科技企業(yè)孵化器，強(qiáng)化魯能對(duì)世界最新技術(shù)的跟蹤能力，最終在市場(chǎng)上得到

23、體現(xiàn)?？梢詫?duì)現(xiàn)有的電力?？茖W(xué)校、電力集團(tuán)公司黨校等資源進(jìn)行重組，設(shè)立一些國家級(jí)實(shí)驗(yàn)室和魯能企業(yè)發(fā)展需要的專業(yè)。進(jìn)一步完善和改進(jìn)目前和國外知名大學(xué)聯(lián)合培養(yǎng)MBA研究生模式，把魯能職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)和世界先進(jìn)的MBA教育結(jié)合起來，培養(yǎng)魯能職業(yè)經(jīng)理人群體，通過魯能技術(shù)學(xué)院的培訓(xùn)，對(duì)魯能的經(jīng)理人進(jìn)行認(rèn)證，通過獨(dú)具特色的魯能經(jīng)理人群體確定自己的人才品牌。按照電力力爭2003年，確保2005年創(chuàng)建國際一流電力公司的要求，2003年實(shí)現(xiàn)魯能技術(shù)學(xué)院的資源重組和人才體系、培養(yǎng)機(jī)制的確定，確保2005年把魯能技術(shù)學(xué)院建設(shè)成為具有國際一流水平的魯能技術(shù)研發(fā)中心、文化基地。第三、要培育強(qiáng)大的市場(chǎng)引導(dǎo)能力。一個(gè)品牌它的

24、價(jià)值是潛在的，品牌消費(fèi)是一種著眼于未來的消費(fèi)。品牌價(jià)值從顧客角度來分析，實(shí)際上就是顧客的消費(fèi)預(yù)期或者價(jià)值預(yù)期，是一種無形的價(jià)值，也就是說，品牌實(shí)際上是消費(fèi)者或者顧客、投資人頭腦中的市場(chǎng)。品牌價(jià)值在市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)中具有先導(dǎo)特點(diǎn)，如果一個(gè)品牌沒有強(qiáng)大的市場(chǎng)引導(dǎo)能力，就無法把這種無形的預(yù)期的價(jià)值顯性化和有形化。一是培養(yǎng)多層次的顧客群。在新經(jīng)濟(jì)模式下，企業(yè)和顧客之間的關(guān)系已經(jīng)不僅僅是購買與消費(fèi)的關(guān)系，資本市場(chǎng)的健全和擴(kuò)大，使很多的顧客同時(shí)具備了投資者的身份。這樣，顧客組成的多元化必須要在市場(chǎng)培養(yǎng)過程中加以注意，否則，單純的顧客畢竟是單純的市場(chǎng)，同時(shí)也是不完全的市場(chǎng)。培養(yǎng)多層次的顧客群是建立大市場(chǎng)的基礎(chǔ)，尤其

25、魯能作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)品牌，它的產(chǎn)品體系是十分豐富的，它的產(chǎn)品在市場(chǎng)推介過程中就必須面對(duì)各種層次的顧客。這是產(chǎn)品經(jīng)營遇到的問題，對(duì)于魯能品牌來說，必須把這種多層次的顧客劃分以群，把具體的市場(chǎng)運(yùn)作抽象為品牌理念的推廣，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行運(yùn)作，回到實(shí)踐中來。二是培養(yǎng)和提升顧客的忠誠度。提升品牌的影響力，必須不斷培養(yǎng)和提升顧客對(duì)品牌的忠誠度。品牌最吸引顧客的是它的預(yù)期價(jià)值，這種價(jià)值首先存在于顧客的頭腦之中。從這個(gè)角度來看，品牌消費(fèi)是一種未來的消費(fèi)，顧客對(duì)品牌的忠誠度提高是使魯能品牌增值的重要手段。只有具有高度的忠誠度，顧客在選擇產(chǎn)品時(shí)才能實(shí)現(xiàn)品牌的意識(shí)先導(dǎo)，才能在消費(fèi)過程中不自主地排他。魯能品牌在推介過程中

26、要不斷注意這一點(diǎn)，三是使品牌的市場(chǎng)和市場(chǎng)的品牌做到有機(jī)結(jié)合。對(duì)于每一個(gè)品牌來說，品牌的市場(chǎng)是客觀的，實(shí)在的，而作為市場(chǎng)的品牌，則是理念的，但并不是抽象的，空洞的?；谶@種認(rèn)識(shí)，市場(chǎng)對(duì)于品牌來說是公平的，但要把一個(gè)品牌做大做強(qiáng)，必須做到兩者的有機(jī)結(jié)合。對(duì)于魯能品牌來說，首先是要做成一個(gè)市場(chǎng)的品牌，以此為基礎(chǔ)，來占領(lǐng)品牌的市場(chǎng)。對(duì)于魯能品牌的定位，我們認(rèn)為它雖然具有了較高的市場(chǎng)化程度，但客觀上講，還不是一個(gè)完全市場(chǎng)化的品牌。它雖然有強(qiáng)大的資本運(yùn)營能力這一“市場(chǎng)太極”，有先進(jìn)的管理手段和理念，但是，它的產(chǎn)品體系還不豐富，這就造就了魯能品牌在氣質(zhì)上是斂的，含蓄的一個(gè)品牌。和魯能相比，海爾則相反，它是外

27、露的，開放的，甚至揚(yáng)的一個(gè)品牌。魯能品牌要成為一個(gè)市場(chǎng)化的品牌，必須在強(qiáng)化這種斂氣質(zhì)的同時(shí)，外在的氣質(zhì)也要突出，實(shí)現(xiàn)涵和外延的高度統(tǒng)一。第三、魯能品牌的管理要素規(guī)劃。對(duì)于魯能品牌的管理要素的規(guī)劃容，我們已經(jīng)進(jìn)行了很多的分析，作為一個(gè)要素，不能籠統(tǒng)地看待管理問題。尤其是從理念上，必須有充分的認(rèn)識(shí)。對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭來說，產(chǎn)品要能夠吸引顧客并得到顧客的青睞，要具有差別優(yōu)勢(shì)，對(duì)于作為品牌要素的管理來說，也應(yīng)該如此，培養(yǎng)品牌在管理上的差別優(yōu)勢(shì)。這種差別優(yōu)勢(shì)不僅僅是單純的長處，而是具有一定特點(diǎn)的長處。傳統(tǒng)的競(jìng)爭思維是人無我有，人有我優(yōu)。這種觀念發(fā)展到今天，作為一種理念，必須重新回到人無我有的認(rèn)識(shí)上來，在意識(shí)上

28、要永遠(yuǎn)超前一步，從而使管理上也實(shí)現(xiàn)超前的目的。對(duì)于魯能品牌來說，雖然品牌傳統(tǒng)是薄弱的，但它的企業(yè)傳統(tǒng)承襲了電力很多的好容，是優(yōu)秀的。對(duì)魯能品牌的管理要素進(jìn)行規(guī)劃，必須做好傳統(tǒng)和現(xiàn)代管理理念，和新經(jīng)濟(jì)運(yùn)營模式結(jié)合起來。如果放棄了這一點(diǎn)，無異于倒退。這是魯能管理要素規(guī)劃要解決的首要課題。四、 魯能文化的培育我們知道，企業(yè)文化是企業(yè)的統(tǒng)一的價(jià)值觀體系，它是一個(gè)基本的意識(shí)平臺(tái)，相對(duì)而言，企業(yè)的管理理念、基本理念、發(fā)展理念，都是這個(gè)平臺(tái)上的子平臺(tái)。隨著魯能品牌的不斷崛起，也必將樹立一種文化，即魯能文化。企業(yè)文化具有整體性、融合性和親和性三個(gè)特點(diǎn)，魯能文化也是如此。從概念上分析，對(duì)文化是無法規(guī)劃的，它必須

29、是一種逐步積淀的，從無意識(shí)到有意識(shí)的一個(gè)過程。作為一種文化，它勢(shì)必會(huì)有一個(gè)觸發(fā)的過程，使品牌下的自然的“人”先是被動(dòng)地通過對(duì)品牌運(yùn)作等的認(rèn)識(shí)，逐步到有意識(shí)地認(rèn)識(shí)品牌的過程。這個(gè)觸發(fā)過程是可以按照“可控、在控”的觀點(diǎn)進(jìn)行規(guī)劃的。第一，從企業(yè)文化的整體性特點(diǎn)看魯能文化的規(guī)劃。企業(yè)文化的整體性特點(diǎn)，是因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)價(jià)值觀體系，它是不能夠割裂開來，孤立地去認(rèn)識(shí)的。也就是在強(qiáng)大的企業(yè)文化背景下，企業(yè)管理思維、員工行為等等諸多容，都能夠體現(xiàn)這種價(jià)值觀的認(rèn)同。這樣的品牌下的員工，必然是非常忠誠的，對(duì)企業(yè)的管理制度的執(zhí)行是相當(dāng)徹底的，品牌的運(yùn)作效率、管理效率都是非常高的。魯能文化必須是員工、消費(fèi)者、投資者高度認(rèn)

30、同的，沒有這種認(rèn)同，也就無所謂的忠誠。從規(guī)劃角度分析魯能品牌的前景，魯能品牌必須在一定時(shí)期成為一個(gè)創(chuàng)新的代表、走向世界的旗手，質(zhì)量、服務(wù)、誠信的代表，它旗下的企業(yè)都必須具有這樣的價(jià)值觀。第二，從企業(yè)文化的融合性特點(diǎn)看魯能文化的規(guī)劃。魯能品牌作為一種文化，它首先是一種資源，但是，它所能融合的不僅僅是魯能本身的各個(gè)要素，它還能整合其他作用于魯能品牌的資源，這是魯能文化所獨(dú)有的特點(diǎn)。魯能文化不僅能夠作用于市場(chǎng)，還能夠把員工觀念、企業(yè)決策者的管理意志和消費(fèi)者的市場(chǎng)選擇、產(chǎn)品偏好等方面結(jié)合起來。魯能文化必須成為共享的一種資源，不僅對(duì)于魯能品牌下的企業(yè)如此，對(duì)于魯能品牌下的客戶也是如此。第三，從企業(yè)文化的

31、親和性特點(diǎn)看魯能文化的規(guī)劃。企業(yè)文化的親和性，有利于對(duì)外來的經(jīng)驗(yàn)兼收并蓄，對(duì)于魯能品牌來說，就是斂氣質(zhì)和開放的性格相結(jié)合，不斷提高自己。另外，從企業(yè)文化角度看魯能文化的規(guī)劃，它更能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高對(duì)企業(yè)的忠誠度，達(dá)到意識(shí)層面的統(tǒng)一。沒有這種親和性，也就無所謂的魯能文化，一切都是剛性的，從而產(chǎn)生的人性和機(jī)制、體制上的沖突，甚至相悖的問題就無法解決，企業(yè)部很難保持一種和諧、順暢的氣氛。尤其是魯能品牌，管理鏈條較長，很多問題不能用單純的機(jī)制或者剛性的管理制度來解決，必須通過發(fā)揮企業(yè)文化的親和性，提高企業(yè)的聚力和親和力。魯能通過發(fā)展，塑造了涵豐富深刻的“魯能精神”，這本身就是一種精神資源的重

32、新整合，也是一種再造，在這個(gè)過程中，企業(yè)文化的親和性是非常重要的容。五、 魯能品牌的操作規(guī)劃前面的分析我們解決了魯能品牌是怎樣和將要成為怎樣的一個(gè)品牌的問題，要使魯能品牌成為能夠符合魯能企業(yè)理想的品牌，必須解決如何做的問題，這就是魯能品牌的操作規(guī)劃。根據(jù)魯能品牌的現(xiàn)狀，可以從以下幾個(gè)角度來進(jìn)行規(guī)劃：一是盡快出臺(tái)魯能品牌的中長期發(fā)展規(guī)劃。這個(gè)規(guī)劃是既有平臺(tái)作用，也有戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。我們分析過，對(duì)于一個(gè)品牌的提升來說，各個(gè)要素之間必須是整體的、平衡的。所以在這個(gè)規(guī)劃的思想體現(xiàn)上，必須是從魯能品牌的基本理念出發(fā)，在在上，也要解決好魯能品牌的形態(tài)問題，能夠體現(xiàn)魯能品牌優(yōu)良的傳統(tǒng)、和諧的倫理等容。外在上，

33、必須圍繞魯能品牌的中長期目標(biāo)，制定相應(yīng)的措施。電力集團(tuán)公司確定了力爭2003年，確保2005年創(chuàng)國際一流的目標(biāo)，魯能品牌應(yīng)該先行一步。具體操作目標(biāo)如下：以涉足市場(chǎng)較早的基建企業(yè)為龍頭，通過資源的重新配置，作為魯能的一部分去開拓國際電力建設(shè)市場(chǎng)。以國際市場(chǎng)為競(jìng)爭平臺(tái)，逐步推廣到其他企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、生產(chǎn)制造、技術(shù)、投融資、管理的國際化。根據(jù)海爾等國企業(yè)的國際化案例來看，魯能在2010年實(shí)現(xiàn)國際一流企業(yè)的目標(biāo)是有希望的。在這個(gè)階段，隨著中國加入WTO，中國經(jīng)濟(jì)和國際經(jīng)濟(jì)日益接軌，國際市場(chǎng)上一定會(huì)出現(xiàn)一個(gè)中國的品牌群的，魯能必須爭取搭上中國品牌國際化的早班車。從操作上分析，魯能品牌要分兩個(gè)階段。一

34、個(gè)階段就是從現(xiàn)在到2005年，魯能品牌要按照有所為有所不為的原則，對(duì)現(xiàn)有的資源進(jìn)行整合。對(duì)不符合魯能品牌要求的加盟商和加盟企業(yè)要實(shí)行退出機(jī)制，要淘汰，優(yōu)化魯能品牌下的企業(yè)的資源配置，提高效率。2005年以后，有重點(diǎn)地發(fā)展魯能品牌的高科技企業(yè)和具有強(qiáng)大實(shí)力的企業(yè)。到2010年，魯能品牌能夠?qū)崿F(xiàn)和西門子、日立重工等國際知名品牌相抗衡，成為品牌巨人。爭取3-5個(gè)高科技企業(yè)通過風(fēng)險(xiǎn)投資，培育能夠追蹤國際最先進(jìn)的高科技技術(shù)，在世界知名的魯能科技企業(yè)。投資高科技企業(yè)，注重它的高回報(bào)是必然的，但也要看到這種高回報(bào)下隱含的投機(jī)因素。魯能是一個(gè)品牌，是一個(gè)企業(yè)群的總和。魯能必須能夠清醒地認(rèn)識(shí)投機(jī)帶來的短期行為，

35、并加以規(guī)避，還是以長期利益和企業(yè)的發(fā)展為宗旨，建立自己的高科技體系。爭取魯能的部分企業(yè)到國外上市，提高境外融資能力。魯能已經(jīng)有山國電實(shí)現(xiàn)了在上市，但是，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。尤其是在高科技企業(yè)中，要在這方面有所突破，要通過上市提高魯能品牌在市場(chǎng)上的影響力。二是建立完善的魯能品牌推廣體系。魯能品牌通過資本運(yùn)營使企業(yè)實(shí)力得到了擴(kuò)，但是，還可以通過特許經(jīng)營等模式，進(jìn)行品牌的擴(kuò)。要在2001年建立符合魯能品牌倫理的魯能企業(yè)目錄，建立能夠代表魯能品牌企業(yè)的產(chǎn)品目錄，同時(shí)，建立魯能品牌下的企業(yè)目錄和產(chǎn)品目錄的定期發(fā)布制度。出版正式的魯能周刊（暫定名），確定固定的發(fā)布模式。為魯能的下屬或加盟企業(yè)設(shè)置統(tǒng)一的廣告模式，

36、利用媒體、網(wǎng)絡(luò)為下屬或加盟企業(yè)提供廣告支持。三是建立魯能品牌的客戶體系，培養(yǎng)最為忠誠的顧客群體。魯能要定期進(jìn)行市場(chǎng)分析，建立客戶分布模型，或者通過編制一定的程序，對(duì)客戶情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的，定期的分析，建立魯能品牌下的客戶體系。以魯能品牌理念、產(chǎn)品、技術(shù)、管理的推廣來培養(yǎng)最為忠誠的顧客群體。以此為基礎(chǔ)，能夠準(zhǔn)確把握顧客的預(yù)期，同時(shí)把這種預(yù)期反過來作用于品牌的運(yùn)作，不斷完善魯能品牌，最終形成品牌與客戶之間的互動(dòng)。六、 魯能品牌的核心競(jìng)爭力規(guī)劃魯能品牌和其他品牌相比，到底有什么突出的能夠決勝于市場(chǎng)的核心能力呢？筆者認(rèn)為可以從以下四個(gè)方面對(duì)魯能品牌進(jìn)行規(guī)劃：一是具有強(qiáng)大的資本運(yùn)作能力。對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來說

37、，沒有資本運(yùn)作能力是不可能的。作為一種能夠?qū)崿F(xiàn)四兩拔千斤的效果的市場(chǎng)太極，魯能品牌需要不斷強(qiáng)化資本運(yùn)作能力，以此來塑造強(qiáng)大的魯能企業(yè)群和產(chǎn)業(yè)體系。魯能已經(jīng)有了自己的完善的金融體系，我們對(duì)此在前面也進(jìn)行了表述，不斷加強(qiáng)資本運(yùn)作能力，是魯能品牌的必由之路。二是具有獨(dú)特的人才體系。魯能在樹立一個(gè)品牌的時(shí)候，也要確立一個(gè)獨(dú)特的人才體系，即魯能人。魯能人可分三個(gè)層次，即：魯能經(jīng)理人、魯能管理層、魯能操作層。魯能經(jīng)理人是魯能各下屬企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，他們必須有魯能的認(rèn)證。這種認(rèn)證類似于MBA的教育認(rèn)證，但這種教育是通過魯能技術(shù)學(xué)院實(shí)現(xiàn)的部認(rèn)證。魯能可以把青年干部強(qiáng)化班、科技干部強(qiáng)化班等培訓(xùn)方式加以改變，在2

38、003年以前，對(duì)所有魯能品牌下的企業(yè)經(jīng)理人（正職）進(jìn)行培訓(xùn)、認(rèn)證。2005年，對(duì)所有經(jīng)理人（包括副職）進(jìn)行培訓(xùn)認(rèn)證，并形成一定的人才儲(chǔ)備。有了這種認(rèn)證之后，要通過年薪制的實(shí)施，通過任期考核，按照職業(yè)經(jīng)理人的要求，發(fā)揮魯能經(jīng)理人的作用。魯能管理層是落實(shí)魯能總部部署和企業(yè)部決策的人員，必須具有高效、勤奮等特點(diǎn)。對(duì)于這一個(gè)層次，結(jié)合持證上崗的要求，形成一個(gè)素質(zhì)比較平均的群體。魯能的操作層是具體的執(zhí)行者，他們要具有高超的技術(shù)能力和操作經(jīng)驗(yàn)。魯能要繼續(xù)保持在各種競(jìng)賽中的優(yōu)異成績，通過精品工程、精品服務(wù)等手段，培養(yǎng)一個(gè)能手群和先進(jìn)集體、班組。并通過部的崗位練兵、技術(shù)比武等方式，進(jìn)行部的競(jìng)爭和考核，并最終落

39、實(shí)到生產(chǎn)中來。尤其是在當(dāng)前時(shí)期，新經(jīng)濟(jì)容在各種操作中逐步占據(jù)主流，但作為魯能人的一個(gè)重要組成部分，魯能品牌的操作層必須加以重視。通過這三點(diǎn)，魯能品牌在樹立起來之后，同時(shí)建立了自己的人才牌，品牌涵得到很大加強(qiáng)，必然也更將具有競(jìng)爭力。三是具有強(qiáng)大的科技開發(fā)能力和創(chuàng)新能力。魯能品牌要通過培育自身的科技開發(fā)能力，占領(lǐng)科技高地，使自身具有強(qiáng)大的科技引導(dǎo)能力。并通過科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新使這種科技開發(fā)能力盡快形成生產(chǎn)力，形成獨(dú)特的魯能企業(yè)群體。2005年以前，魯能培育象當(dāng)前魯能金融企業(yè)群一樣，通過風(fēng)險(xiǎn)投資等方式，培養(yǎng)出自己的高科技企業(yè)群。四是具有強(qiáng)大的文化影響力。魯能品牌不斷強(qiáng)大，必須有一種能夠代表

40、魯能品牌的價(jià)值觀體系，并以此來整合顧客的品牌觀、消費(fèi)觀等等，提高品牌的文化影響力。短期，通過完善魯能的CI系統(tǒng)，為魯能企業(yè)提供廣告支持，給顧客帶來強(qiáng)大的視覺的沖擊，不斷強(qiáng)化顧客的印象。長期，使魯能價(jià)值觀逐步為大家所接受，使魯能品牌成為強(qiáng)大的，能夠和西門子一類的國際品牌相抗衡的品牌。七、 魯能品牌的收益規(guī)劃作為一個(gè)品牌，魯能的收益必須滿足兩點(diǎn)：一是魯能品牌自身的資本的收益；二是顧客的，尤其是持有魯能股份的持股人的收益。對(duì)于魯能企業(yè)的收益。電力集團(tuán)公司確定了力爭2003年，確保2005年創(chuàng)建國際一流的目標(biāo)，魯能的發(fā)展也要和這個(gè)目標(biāo)結(jié)合起來，建立自己的國際一流的指標(biāo)考核體系。確保2005年以前，在經(jīng)

41、濟(jì)指標(biāo)、運(yùn)營成本等方面達(dá)到國際同類企業(yè)的水平，具有較強(qiáng)的國際競(jìng)爭能力。對(duì)于顧客的收益。顧客的收益尤其是持股人的收益，要從資本的收益角度來解決。我們分析過，品牌價(jià)值是一種超值的，潛在的價(jià)值，對(duì)于大多數(shù)顧客來說，這種超值的、潛在的價(jià)值實(shí)現(xiàn)了，也是一種收益。這種收益體現(xiàn)在顧客在消費(fèi)或者使用魯能品牌時(shí)，把它當(dāng)作一種享受，能夠在消費(fèi)或者使用過程中體現(xiàn)這種超值價(jià)值。綜合這兩點(diǎn)，魯能品牌在創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌，甚至走向世界，實(shí)現(xiàn)國際一流的時(shí)候，不僅體現(xiàn)在企業(yè)實(shí)力的增長和資本的收益上，也形成獨(dú)具特色的服務(wù)，能夠帶給大家超值享受的一個(gè)品牌。魯能品牌是一個(gè)新興的品牌，時(shí)代賦予了它很多的容。魯能品牌能否成功，能否實(shí)現(xiàn)成為一

42、個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌的目標(biāo)，還需要做很多艱苦的努力。在現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)于魯能品牌來說，已經(jīng)是時(shí)不我待，只爭朝夕。我們每一個(gè)人都應(yīng)該對(duì)魯能充滿信心，它是一個(gè)非常有希望的品牌戰(zhàn)略性品牌管理，2002年4月22日， 龔文祥一些大型的集團(tuán)控股公司，特別是多元化品牌的企業(yè)，盡管有很多懂得做廣告或營銷的專家，但缺乏在宏觀上把握品牌優(yōu)化組合這類戰(zhàn)略性品牌管理的人員。中國一些具有前瞻性的企業(yè)因品牌永續(xù)經(jīng)營的發(fā)展需要，尋求能規(guī)劃完整、統(tǒng)一品牌發(fā)展戰(zhàn)略的專業(yè)人士已成為當(dāng)務(wù)之急。為此在西方發(fā)達(dá)國家還出現(xiàn)了一個(gè)新的行業(yè)：戰(zhàn)略品牌管理咨詢。在許多企業(yè)的組織架構(gòu)中，品牌管理的職責(zé)主要由各職能部門分擔(dān)，各職能部門在各自的權(quán)責(zé)圍對(duì)品牌進(jìn)行管理，其行的作法主要由市場(chǎng)部或廣告部制定有關(guān)的品牌管理制度。此種品牌管理架構(gòu)的突出問題是各品牌管理的平行職能部門難以有效溝通