“學(xué)習(xí)型組織”評鑒量表建立

1、“學(xué)習(xí)型組織力評鑒量表建立周蕓薇中央大學(xué)人力資源治理研究所研究生鄭晉昌中央大學(xué)人力資源治理研究所教授冒、刖曰面對二一世紀(jì)全球化的殘酷競爭與威逼，企業(yè)勢必須持續(xù)地學(xué)習(xí)、改造與創(chuàng)新，才能在變動劇烈快速的環(huán)境中超越對手、連續(xù)領(lǐng)先！面對以后，知識已成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)及創(chuàng)新命脈，而學(xué)習(xí)正是知識累積與創(chuàng)新的開始！因此，擁有學(xué)習(xí)能力且能因應(yīng)環(huán)境變遷、持續(xù)創(chuàng)新突破的學(xué)習(xí)型組織，已成為二十一世紀(jì)企業(yè)欲求成功并永續(xù)經(jīng)營的榜樣與典范！誠如R.Lessem(1990F勺研究指出：二一世紀(jì)在全球企業(yè)競爭風(fēng)潮之下，以后的組織治理主流將是進(jìn)展型治理，今后組織惟一持久的優(yōu)勢是具備比競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力，是以二一世紀(jì)可預(yù)

2、見是學(xué)習(xí)型組織(learningorganization)!；I領(lǐng)風(fēng)潮的時代！故此，本研究采納個案研究法：以成功推行學(xué)習(xí)型組織之標(biāo)竿企業(yè)為藍(lán)本，深入觀看研究，以進(jìn)展、建構(gòu)出一套完整之學(xué)習(xí)型組織衡量工具俾便企業(yè)在朝向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)時，能有一個體衡量之指標(biāo)，用來檢視其組織學(xué)習(xí)現(xiàn)況及具體作為，以供企業(yè)參考并修正其策略進(jìn)度及施行方向！期望企業(yè)在轉(zhuǎn)型為學(xué)習(xí)型組織后，治理者能應(yīng)用創(chuàng)新的摸索、全新的領(lǐng)導(dǎo)方式，使每位專業(yè)人員都能確認(rèn)組織咨詢題并主動加以解決、并藉由工作活出生命的意義，進(jìn)而促使組織連續(xù)地學(xué)習(xí)、實驗、改進(jìn)、創(chuàng)新，持續(xù)地增進(jìn)企業(yè)制造以后的能力！貳、個案公司簡介個案公司系一全球性治理與科技顧咨詢公司之

3、在臺子公司，目前計有90位專業(yè)人員，服務(wù)品質(zhì)治理制度于1995年獲ISO9001之認(rèn)證。目前為臺灣最大之治理及科技顧咨詢公司。個案公司之母公司（以下簡稱A公司）前身系A(chǔ)世界性組織中提供技術(shù)及治理顧咨詢服務(wù)之策略性事業(yè)單位，后于1989年正式獨(dú)立為一企業(yè)實體。A公司現(xiàn)為全球最大的專業(yè)服務(wù)組織之一，目前在美洲、歐洲、非洲、中東、印度及亞太地區(qū)共計48個國家中擁有超過65,000位專業(yè)人員；1998年全球顧咨詢收入超過83億美元，且其收益正以每年平均超過20%的成長率連續(xù)成長。A公司對客戶的服務(wù)以協(xié)助客戶加大治理、提升競爭力為宗旨。依客戶的情形與需求之不同，分不扮演治理顧咨詢、系統(tǒng)整合者及經(jīng)營整合者

4、等角色。目前除了為Fortune雜志全球百大企業(yè)中超過85家服務(wù)，更為許多世界知名國家之政府服務(wù)，總計在全球有超過5,000個客戶組織。要緊服務(wù)的產(chǎn)業(yè)計有：白動化與工業(yè)設(shè)備、化學(xué)制造、電信通訊、電子與高科技、能源、金融服務(wù)業(yè)（銀行、健康服務(wù)、保險）、食品與包裝、政府機(jī)構(gòu)、媒體與娛樂事業(yè)、白然資源（森林資源、金屬、采礦）、制藥與醫(yī)療用品、零售、運(yùn)輸與旅行服務(wù)、公用事業(yè)等產(chǎn)業(yè)。而為了協(xié)助客戶在持續(xù)變化、競爭猛烈的環(huán)境中，能夠有效整合內(nèi)部之人員組織、信息科技及作業(yè)方式，進(jìn)而提升經(jīng)營績效，A公司將業(yè)務(wù)范疇劃分為四：策略服務(wù)、變革治理、系統(tǒng)整合及科技整合。要緊提供的服務(wù)包括：企業(yè)轉(zhuǎn)型策略、大規(guī)模的流程改

5、造策略、信息科技策略、組織變革、知識移轉(zhuǎn)、技術(shù)融合、進(jìn)展信息系統(tǒng)及后續(xù)的系統(tǒng)愛護(hù)與治理、科技評估、大型項目治理、主從式架構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)解決方案、大型主機(jī)系統(tǒng)、對象導(dǎo)向系統(tǒng)設(shè)計與開發(fā)、多媒體等。參、項目執(zhí)行背景一、A公司目標(biāo)：成為一個真正的學(xué)習(xí)型組織A公司始終專門強(qiáng)調(diào)連續(xù)學(xué)習(xí)與樂在學(xué)習(xí)。事實上，A公司的目標(biāo)是成為一個真正的學(xué)習(xí)型組織一一藉由職涯規(guī)劃，促進(jìn)公司所有人員的成長與進(jìn)展。而由于現(xiàn)今局勢變動往往發(fā)生得迅速突然且阻礙龐大，因此A公司亦強(qiáng)調(diào)必須能隨時改變、學(xué)習(xí)新事物、接納市場新需求，以作好領(lǐng)先他人的預(yù)備。是以公司提供了一個持續(xù)鼓舞專業(yè)人員變革、成長、以致成功，且能在此取得個人與職涯生活平穩(wěn)的有機(jī)環(huán)境

6、。此環(huán)境包括了下述關(guān)鍵特質(zhì)：（一）明確且深得職員認(rèn)同的使命、愿景、及核心價值觀A公司的使命：協(xié)助客戶制造以后。A公司的愿景：成為一個結(jié)合最優(yōu)秀人才和最先進(jìn)科技的全球性組織，并借著與最佳客戶的合作機(jī)會，提供高品質(zhì)服務(wù)。A公司的核心價值：優(yōu)質(zhì)服務(wù)一一完全了解、符合、甚至超越客戶的期待。全球性公司加大全球各子公司的價值凝聚。廉正誠實總是以開放、誠實的心態(tài)行事。連續(xù)進(jìn)展一一以以后導(dǎo)向摸索！投資時刻及心力，建立一個能因應(yīng)以后的強(qiáng)健企業(yè)。最優(yōu)秀人才一一具高度競爭力，每位成員皆承諾致力于追求杰出、團(tuán)隊合作及客戶的成功。尊重個體一一以期望不人對待白己的方式對待他人。（二）連續(xù)學(xué)習(xí)及進(jìn)展身為全球最大的治理顧咨詢

7、公司之一，打算性、系統(tǒng)性的培養(yǎng)人才一直是A公司成功的緣故。A公司的經(jīng)營方針是聘用最優(yōu)秀的人才，給予最好的訓(xùn)練，并由資深人員督導(dǎo)以提供全球一致的高品質(zhì)服務(wù)。此外世界各地的專家亦可隨時支持本地的專業(yè)人員，共同為提升客戶的競爭力而努力！A公司擁有一套專門的訓(xùn)練打算，以確保專業(yè)人員在為客戶服務(wù)時擁有所需的專業(yè)知識、能成功地提供客戶高品資服務(wù)。若專業(yè)人員對某一專業(yè)產(chǎn)生愛好，公司會提供新的訓(xùn)練以引導(dǎo)方向；而在專業(yè)人員的責(zé)任范疇擴(kuò)大時，訓(xùn)練內(nèi)容也會跟著擴(kuò)展；當(dāng)市場的需求改變時，公司也會隨時修改課程內(nèi)容。差不多上公司會依據(jù)專業(yè)人員的客戶需求、工作職掌、過去的工作體會、同意過的教育訓(xùn)練、績效評估、白我進(jìn)展及職涯

8、規(guī)劃，為其設(shè)計最適當(dāng)?shù)膶I(yè)進(jìn)展打算。此外，A公司每年固定投資相當(dāng)可觀的金額一一將近年收入的百分之十于職員的教育訓(xùn)練上！在1998年，A公司便提供了840萬小時的正式訓(xùn)練課程一一這些尚不包括其它非正式的學(xué)習(xí)！A公司在全球擁有許多正式的教育中心，其中最要緊的訓(xùn)練設(shè)備系位于美國芝加哥市郊的專業(yè)人員教育中心（TheCenterforProfessionalEducation）,總計占地150英畝，設(shè)備完善；此中心結(jié)合了全球各地人才以分享知識、概念、及技術(shù)。在此，A公司利用最高科技的教學(xué)設(shè)備、最完善的課程規(guī)劃，將工作上累積的知識與體會以創(chuàng)新而有效率的方式，傳授予來白世界各地的職員。而除了正式的在職訓(xùn)練外

9、，公司亦提供了許多白我學(xué)習(xí)課程及其它內(nèi)部或外部的訓(xùn)練機(jī)會。A公司在全球各地子公司中亦都設(shè)有藏書豐富的圖書館及各種運(yùn)算機(jī)軟件應(yīng)用課程，以供本地專業(yè)人員隨時進(jìn)修參考。因此在A公司中，當(dāng)成員有需要時便可適時適所地趕忙取得各種訓(xùn)練資源。（三）完善的知識治理系統(tǒng)A公司為滿足組織內(nèi)部知識累續(xù)、分享、創(chuàng)新的需求，并強(qiáng)化連續(xù)競爭力，以提供客戶迅速、完整的全方位服務(wù)；于1992年開始進(jìn)展全球最佳實務(wù)知識庫（BRP）。其中完整地儲存了：A公司數(shù)十年來所累積的客戶資料、項目的產(chǎn)出成果與體會教訓(xùn)；專業(yè)人員背景、技能及安置現(xiàn)況；各大治理信息軟件、流程的衡量與評估；各行各業(yè)的標(biāo)竿典范與產(chǎn)業(yè)演進(jìn)方向研究調(diào)查；由外部知識提供

10、者（如企業(yè)整合伙伴、軟硬件廠商、學(xué)術(shù)單位、產(chǎn)業(yè)貿(mào)易公會等）提供之?dāng)?shù)據(jù)文獻(xiàn)等重要信息。于1993年，A公司更斥資1億美元，以LotusNotes為平臺，建立一套內(nèi)部知識網(wǎng)絡(luò)：知識交換系統(tǒng)（KnowledgeXchange）。藉由此套網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，可將各資識庫內(nèi)容迅速地傳遞至世界各地，達(dá)成全球性地知識分享、累積及資源運(yùn)用！因此，不管任何地區(qū)、任何時刻，當(dāng)專業(yè)人員需要有關(guān)信息時皆可藉由此知識治理系統(tǒng)趕忙取得，進(jìn)而完成知識溝通、利用與創(chuàng)新除了系統(tǒng)建立外，A公司亦強(qiáng)調(diào)每位專業(yè)人員皆需主動分享并求取信息，并將此視為工作、價值觀、及文化的一部份。如此可確保組織成員能夠妥善密集地運(yùn)用知識治理系統(tǒng)，以發(fā)揮系統(tǒng)的最大

11、效能?。ㄋ模┲匾晥F(tuán)隊合作及尊重多樣性由于項目的執(zhí)行通常必須仰賴各有專精的專業(yè)人員組成團(tuán)隊，因此A公司專門重視團(tuán)隊合作精神。希望能培養(yǎng)出相互關(guān)懷、完全信任的團(tuán)隊氣氛，以發(fā)揮團(tuán)隊的最大力量。此外，A公司期望能藉由扁平的組織架構(gòu)、模糊的階級意識，促進(jìn)組織內(nèi)部各單位、階層的信息傳達(dá)及溝通。因此A公司的職涯途徑只分為四個時期：顧咨詢分析師、顧咨詢、經(jīng)理、及合伙人。而由于A公司為一全球性企業(yè)，項目成員可能來白世界各地，因此必須尊重每位專業(yè)人員的體會及文化。并期望藉由團(tuán)隊成員背景、個人特質(zhì)、能力的多樣化，分享彼此的體會及智識，啟發(fā)不同的靈感、擴(kuò)展局限的視野，以突破創(chuàng)新的角度持續(xù)成長！二、本研究建議：建立一學(xué)

12、習(xí)型組織評鑒量表經(jīng)由前述，我們能夠了解A公司不管是經(jīng)營理念、策略方針、或是資源投資，在在都始源于一個目標(biāo)一一成為一個真正的學(xué)習(xí)型組織。而在此同時，如何確保全球各個子公司皆能完全配合母公司之政策、發(fā)揮種種制度之最大效能，以達(dá)成A公司成為一真正的學(xué)習(xí)型組織的期望，就必須憑借一套學(xué)習(xí)型組織衡量工具以評估各子公司之施行成效！本研究擬按照A公司秉持的經(jīng)營理念及目前在全球?qū)嵤┑闹贫却胧┳鳛閰⒖?，并藉由學(xué)習(xí)型組織有關(guān)文獻(xiàn)之探討著手；以建構(gòu)出一套完整且依據(jù)我國國情、文化加以適度調(diào)整之學(xué)習(xí)型組織評鑒量表，提供個案公司檢視其學(xué)習(xí)型組織推行成效。但由于進(jìn)展本量表時所選取之樣本僅限于個案公司，且各國之國情文化及語言各

13、有不同，因此本量表僅限于個案公司使用，尚無法全面施行于A公司全球之子公司。肆、學(xué)習(xí)型組織評鑒量表之建立、量表編制流程明。量表編制進(jìn)行流程如圖一所示,之后并針對每一實施時期詳加講學(xué)習(xí)型組織有關(guān)文獻(xiàn)探討A公司經(jīng)營理念及策略措施界定評鑒量表構(gòu)面組成進(jìn)展細(xì)部衡量題項咨詢教育心理學(xué)專家訪談業(yè)界專業(yè)經(jīng)理人增進(jìn)表面效度與內(nèi)容效度學(xué)習(xí)型組織評鑒量表正式完成圖一學(xué)習(xí)型組織評鑒量表編制流程二、學(xué)習(xí)型組織有關(guān)文獻(xiàn)探討（一）學(xué)習(xí)型組織之定義何謂學(xué)習(xí)型組織至目前為止尚無專門明確的定論，各家學(xué)者就其研究領(lǐng)域的不同而提出各白見解，茲將知名學(xué)者之論點(diǎn)整理如表一所示：表一學(xué)習(xí)型組織定義匯整年代提出學(xué)者定義1990Senge學(xué)習(xí)

14、型組織是指該組織的成員連續(xù)地發(fā)揮其能力，制造其所期望的結(jié)果，培養(yǎng)新的思想形式，塑造集體的氣余。在此，所有的成員學(xué)會如何向其它人學(xué)習(xí)。1992Pedler學(xué)習(xí)型組織是一個關(guān)心其成員學(xué)習(xí)并持續(xù)改變組織本身的組織。1993Garvin學(xué)習(xí)型組織是一個精于制造知識、獵取新知、移轉(zhuǎn)知識的組織，并藉由知識的獲得以修正、反省其行為并從中培養(yǎng)新的洞悉力。1993Jashapara學(xué)習(xí)型組織是一種能夠連續(xù)調(diào)適的組織，亦即把握競爭對手的動態(tài)，滿足服務(wù)對象的變動需求，并能藉系統(tǒng)摸索的方法，來提升個人、團(tuán)體、乃至丁組織整體的調(diào)適能力。1994Bennett&O'Brien一種能將學(xué)習(xí)、調(diào)適及變革等能力

15、深植為組織文化的組織，其組織文化所涵蓋之價值、政策、實務(wù)系統(tǒng)及結(jié)構(gòu)均能支持人員進(jìn)行學(xué)習(xí)。而學(xué)習(xí)的成果能在工作流程、產(chǎn)品與服務(wù)、個人工作上的結(jié)構(gòu)、功能團(tuán)隊工作、及有效的治理實務(wù)等方面上連續(xù)展現(xiàn)。1995Wick&Leon學(xué)習(xí)型組織是藉由快速的知識制造和精練以后成功所需的能力，達(dá)成連續(xù)的改善。1996Marquardt學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)化的定義是：能夠有效和集體地學(xué)習(xí)，并為了共同的成功，連續(xù)使自己在取得、治理、和使用知識上銳變精進(jìn)的組織。1997Kovach學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)分享靈感、組織成員彼此學(xué)習(xí)，主動搜集組織內(nèi)部及外部信息；并與供貨商及客戶共同解決咨詢題、制造價值及獲得競爭優(yōu)勢。資料來源：本

16、研究整理（二）學(xué)習(xí)型組織與組織學(xué)習(xí)之定義厘清學(xué)習(xí)型組織常與組織學(xué)習(xí)混為一談，事實上此兩者為不盡相同的概念。Marquardt（1996）認(rèn)為，當(dāng)討論學(xué)習(xí)型組織時，我們應(yīng)將焦點(diǎn)放在what：描述如同一個共同體般學(xué)習(xí)與生產(chǎn)之組織具有之系統(tǒng)、規(guī)則、及特點(diǎn)。而組織學(xué)習(xí)的焦點(diǎn)則是放在how：組織建立同時利用知識的技能與過程。因此，組織學(xué)習(xí)只是學(xué)習(xí)型組織的一個構(gòu)面：學(xué)習(xí)型組織是一種精神或文化表征的展現(xiàn)，是一組結(jié)果；而組織學(xué)習(xí)是組織所采納的學(xué)習(xí)方法，是一種程序。(三) 學(xué)習(xí)型組織之特點(diǎn)Pedler(1991痔人認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織之特點(diǎn)有四：1.擁有一鼓舞個不成員學(xué)習(xí)且進(jìn)展其全部潛能的氣氛；2.將此種學(xué)習(xí)文化延伸

17、至顧客、資源供應(yīng)者及與組織產(chǎn)生重要利害關(guān)系的第三者；3.使人力資源進(jìn)展成為組織策略的中心；4.連續(xù)進(jìn)行組織變革的過程。Galbraith&LawlerHI(1993)認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織具有下述特色：1.組織設(shè)計會隨著組織策略和環(huán)境而改變；2.持續(xù)地將組織資源運(yùn)用于進(jìn)展技巧和知識，并與全體組織成員共享；3.組織更趨扁平化與行動靈敏；4.組織擅長于整合許多任務(wù)團(tuán)隊；5.組織與環(huán)境中其它組織形成緊密的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，可互相分享學(xué)習(xí)；6.使學(xué)習(xí)的過程和組織整體皆能符合績效要求；7.治理者需負(fù)責(zé)確立并與組織成員溝通清晰的組織遠(yuǎn)景；8.人員除了被期待做好工作之外，還需摸索改善工作方式并連續(xù)學(xué)習(xí)。Garvin

18、(1993)認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織具有下列特色：1.系統(tǒng)性咨詢題解決模式；2.勇于試驗新方法；3.向過去體會及標(biāo)竿企業(yè)學(xué)習(xí)；4.迅速移轉(zhuǎn)知識并有效率地布滿整個組織。Tobin(1993片旨出學(xué)習(xí)型組織具有下列特點(diǎn)：1.以開放的態(tài)度迎接新觀念、鼓舞并提供學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機(jī)會之文化；2.具有明確的組織整體任務(wù)及目標(biāo)，并對組織目標(biāo)的達(dá)成有廣泛的共識；3.了解成職員作對組織的奉獻(xiàn)。Meyer(1994)等人認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織藉以達(dá)成高績效表現(xiàn)的五項特點(diǎn)為：1.重視成員；2.參與式領(lǐng)導(dǎo)；3.鼓舞創(chuàng)新的工作風(fēng)格；4.強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向；5.每位成員致力追求最理想的績效表現(xiàn)。Luthans(1995痔人講明學(xué)習(xí)型組織特點(diǎn)如下：1.

19、緊張的出現(xiàn)：鼓舞矛盾的存在、容許質(zhì)疑與爭辯、鼓舞挑戰(zhàn)與批判組織現(xiàn)狀；2.系統(tǒng)摸索的出現(xiàn)：組織成員必須具備宏觀視野與系統(tǒng)摸索能力，具有觀照全局的治理風(fēng)格；3.促進(jìn)學(xué)習(xí)的組織文化：獎勵實驗、鼓舞冒險、能夠真誠同意部屬的建議。Slater&Narver(1995)認(rèn)為要促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型為學(xué)習(xí)型組織，必須具備：1. 創(chuàng)業(yè)的精神；2.市場導(dǎo)向；3.有機(jī)結(jié)構(gòu)；4.促進(jìn)式領(lǐng)導(dǎo)；5.分權(quán)式策略規(guī)劃Kovach(1997)指出學(xué)習(xí)型組織特點(diǎn)為：1.對新信息采開放態(tài)度；2.具有鼓舞創(chuàng)新的文化，并提供充份的機(jī)會及資源實現(xiàn)創(chuàng)新；3.成員了解工作的目標(biāo)及奉獻(xiàn)為何。(四) 學(xué)習(xí)型組織之要素及評估構(gòu)面Bennett&a

20、mp;O'Brien(1994)提出十二個支持組織連續(xù)學(xué)習(xí)的差不多要素，這些因素會阻礙組織學(xué)習(xí)與變革能力：策略與愿景、經(jīng)營者施為、治理施為、氣候、組織與工作結(jié)構(gòu)、信息流、個人及團(tuán)隊工作、工作流程、績效與目標(biāo)回饋、教育訓(xùn)練、個人及團(tuán)隊進(jìn)展、獎酬與贊揚(yáng)。Marquardt&Reynolds(1994)0結(jié)出學(xué)習(xí)型組識需具備十一項組織要因：結(jié)構(gòu)、學(xué)習(xí)文化、授權(quán)賦能、環(huán)境偵測、知識制造與移轉(zhuǎn)、學(xué)習(xí)技術(shù)、品質(zhì)、策略、支持氛圍、團(tuán)隊與網(wǎng)絡(luò)化、愿景。Redding(1997)經(jīng)由整理多份組織學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)型組織評鑒量表發(fā)覺，評估學(xué)習(xí)型組織可由下列十二個構(gòu)面進(jìn)行：個人學(xué)習(xí)、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)、愿景

21、與策略、領(lǐng)導(dǎo)與治理、文化、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)流程、溝通與信息系統(tǒng)、績效治理與支持系統(tǒng)、科技、變革治理。(五) 學(xué)習(xí)型組織模型1. Pedler(1991痔人歸納出學(xué)習(xí)型組織模型應(yīng)包括策略、學(xué)習(xí)機(jī)會、衡外情、量己力、及白主結(jié)構(gòu)五個構(gòu)面，其中共包含11個特點(diǎn)，用以展現(xiàn)學(xué)習(xí)型組織所具備的精神及行為。其構(gòu)面及特點(diǎn)如圖二所示。2. Marquardt(1996腱出一系統(tǒng)性學(xué)習(xí)型組織模型，將學(xué)習(xí)型組織的一些重要構(gòu)面以及特性歸納為五個緊密有關(guān)的子系統(tǒng)，彼此間互有共同部分且相互支持，其模型如圖三所示。學(xué)習(xí)型公司自主結(jié)構(gòu)量己力信息流通正式化操縱內(nèi)部交流獎酬彈性衡外情疆界掃描企業(yè)問學(xué)習(xí)策略一策略與學(xué)習(xí)結(jié)合決策參與學(xué)習(xí)機(jī)會

22、學(xué)習(xí)氣候全員自我進(jìn)展圖二Pedler等人提出之學(xué)習(xí)型組織模型資料來源:Pelder,M.,Burgoyne,J.&Boydell,T.(1991).TheLearningCompany:AStrategyforSustainableDevelopment.London:McGraw-Hill.圖三Marquardt提出之系統(tǒng)性學(xué)習(xí)型組織模型資料來源：Marquardt,M.(1996).BuildingtheLearningOrganization:AsystmesapproachtoQuantumImprovementandGlobalSuccess.NewYork:McGraw-H

23、ill.學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心系統(tǒng)，且與其它子系統(tǒng)環(huán)環(huán)相扣其它四項子系統(tǒng)乃在加大并擴(kuò)展學(xué)習(xí)的品質(zhì)及成效。這五個子系統(tǒng)是動態(tài)地且相互阻礙及彼此互補(bǔ)，若有任何一個子系統(tǒng)不能運(yùn)作或功能不彰，都會導(dǎo)致其它子系統(tǒng)效能大打折扣！茲將各個子系統(tǒng)所含括之構(gòu)面概述如下：(1) 學(xué)習(xí)子系統(tǒng)此系統(tǒng)可分為層次、類型與技能三個構(gòu)面。學(xué)習(xí)層次包括個人、團(tuán)隊、與組織。學(xué)習(xí)類型包括適應(yīng)型、預(yù)期型、程序型、與行動型。學(xué)習(xí)技能則包括了Senge(1990舞出的五項修練：系統(tǒng)摸索、改善心智模式、白我超越、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、共同愿景等，以及深度匯談。(2) 組織子系統(tǒng)此系統(tǒng)包括組織愿景、組織文化、組織結(jié)構(gòu)及組織整體策略四個構(gòu)面。學(xué)習(xí)型組織的

24、愿景應(yīng)包含連續(xù)學(xué)習(xí)與連續(xù)創(chuàng)新；文化則鼓舞學(xué)習(xí)、團(tuán)隊工作、白我治理、授權(quán)及共享的價值觀；策略應(yīng)具彈性且配合愿景及學(xué)習(xí)目標(biāo)的達(dá)成；結(jié)構(gòu)則是扁平的、跨過部門界限的結(jié)構(gòu)。(3) 人員子系統(tǒng)此系統(tǒng)包括領(lǐng)導(dǎo)者及經(jīng)理人、職員、顧客、策略聯(lián)盟伙伴、組織所在社區(qū)、供貨商六個構(gòu)面。這些群體的每一部分對學(xué)習(xí)型組織而言差不多上專門有價值的！學(xué)習(xí)型組織必須將學(xué)習(xí)文化延伸至所有與己身有關(guān)的群體中，鼓舞并協(xié)助其學(xué)習(xí)并進(jìn)展所有潛能。(4) 知識子系統(tǒng)此系統(tǒng)包括知識的取得、建立、儲存、轉(zhuǎn)換和應(yīng)用四個構(gòu)面。藉由知識治理可使組織中有價值的知識永久儲存、傳遞、再制造，因此組織學(xué)習(xí)的知識要素是連續(xù)且互動的，信息的收集及分配則是透過多重

25、管道、多重時點(diǎn)連續(xù)進(jìn)行。(5) 技術(shù)子系統(tǒng)此系統(tǒng)包括信息技術(shù)、以科技為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)、電子績效支持系統(tǒng)三個構(gòu)面。組織若能充分利用先進(jìn)科技來加大學(xué)習(xí)，將可達(dá)事半功倍之效！學(xué)習(xí)型組織與組織創(chuàng)新1.學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新性學(xué)習(xí)Tidd(1997)等人認(rèn)為創(chuàng)新可表現(xiàn)于學(xué)習(xí)循環(huán)中：試驗、經(jīng)歷、反應(yīng)、及整理。Senge(1990歸Garvin(1993)則認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織能培養(yǎng)新的摸索形式與洞悉力。Senge(1990)g進(jìn)一步指出真正的學(xué)習(xí)是：提升我們的創(chuàng)新能力，能夠做到我們往常所無法做到的事。對學(xué)習(xí)型組織而言，單是適應(yīng)性學(xué)習(xí)是不夠的，必須結(jié)合創(chuàng)新性學(xué)習(xí)以增強(qiáng)組織制造以后的能力。Marquart(1996)亦呼應(yīng)

26、此觀點(diǎn)指出：學(xué)習(xí)型組織需藉由知識治理系統(tǒng)進(jìn)行知識再制造。所謂的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)即Argyris&Schon(1978醍出之雙圈學(xué)習(xí)(double-looplearning)組織于界定及解決咨詢題時，會公布地質(zhì)疑廣被同意的假設(shè)，并敞快樂胸予以連續(xù)地試驗與回饋；組織可藉此成功地增強(qiáng)組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的能力，并明顯改善組織效能。而適應(yīng)性學(xué)習(xí)則為單圈學(xué)習(xí)(single-looplearning)組織就已能處理的情況，嘗試提出更好的處理方法；是單為求堅持生存所產(chǎn)生的行為適應(yīng)，只致力于解決目前的咨詢題，可不能激發(fā)省思和質(zhì)疑。2. 學(xué)習(xí)型組織支持創(chuàng)新Tidd(1997)等人認(rèn)為創(chuàng)新組織的關(guān)鍵要素為：愿景、領(lǐng)導(dǎo)

27、與創(chuàng)新意愿、適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、有效率的團(tuán)隊工作、連續(xù)致力于個人進(jìn)展、多向溝通、制造力文化、高度投入與支持創(chuàng)新、客戶導(dǎo)向。組織必須藉由這些要素彼此互動以塑造為學(xué)習(xí)型組織，而學(xué)習(xí)型組織亦強(qiáng)化并堅持組織創(chuàng)新環(huán)境。Meyers(1994)等人指出：要創(chuàng)新，首要之務(wù)便是成為學(xué)習(xí)型組織。Peters(1995)認(rèn)為在學(xué)習(xí)型組織中會產(chǎn)生創(chuàng)新潮流。Eskildsen(1999棒人則認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織制造了變革導(dǎo)向的環(huán)境一一在其中成員的制造力被妥善激發(fā)培養(yǎng)。此外，Marquardt(1996)認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織的愿景應(yīng)包含連續(xù)創(chuàng)新。亦有多位學(xué)者認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織容許失敗、鼓舞成員勇于持續(xù)試驗、鼓舞并提供資源以追求創(chuàng)新(Gal

28、agan,1992;Mcgill&Slocum,1993;Tobin,1993;Luthans等人，1995;Slater&Narver,1995;Anonymous,1996;Kovach,1997)。3. 學(xué)習(xí)型組織持續(xù)適應(yīng)轉(zhuǎn)變及創(chuàng)新學(xué)習(xí)型組織本身便為治理上之重大革新(Roth等人，1994)。多位學(xué)者贊同學(xué)習(xí)型組織能夠連續(xù)調(diào)適、持續(xù)改善(Pedler,1992;Jashapara,1993;Bennett&O'Brien,1994;Wick&Leon,1995;Marquardt,1996)。Sohal(1995)等人指出學(xué)習(xí)型組織藉由適應(yīng)環(huán)境變動

29、、連續(xù)改進(jìn)、吸取新概念及創(chuàng)新以制造競爭優(yōu)勢。Leonard-Barton(1992)則認(rèn)為持續(xù)創(chuàng)新試驗是學(xué)習(xí)型組織中每一成員的任務(wù)。三、進(jìn)展學(xué)習(xí)型組織評鑒量表初稿經(jīng)由觀看學(xué)習(xí)型組織標(biāo)竿企業(yè)之一A公司之經(jīng)營理念及策略制度，并整理探討學(xué)習(xí)型組織有關(guān)文獻(xiàn)與有關(guān)學(xué)者研究內(nèi)容后，本研究擬就下述七個構(gòu)面進(jìn)展量表細(xì)部題項：領(lǐng)導(dǎo)與治理、組織文化、組織溝通、共同愿景與策略、組織規(guī)范、結(jié)構(gòu)與程序、知識治理系統(tǒng)。初稿除交由教育心理學(xué)專家評鑒修改外，并與個案公司專業(yè)經(jīng)理人共同討論修訂；要緊系針對量表細(xì)部題項之代表性及可閱讀性加以修正，以增進(jìn)本量表之內(nèi)容效度與表面效度。(量表各構(gòu)面之題項范例請參閱附錄一)本量表采納李克

30、特(Likert)五點(diǎn)式評量尺度，分成專門不同意、不同意、無意見、同意、專門同意五個選項，分不給予1、2、3、4、5分。量表初稿計得正向題106題，反向題4題，共計110題。咨詢卷最后并附加職員個人差不多數(shù)據(jù)題項，包括性不、年齡、教育程度、工作部門、及現(xiàn)職年資等，以利于了解樣本特性。茲將量表初稿各構(gòu)面之名稱、進(jìn)展題數(shù)、及有關(guān)意涵整理如表二所示：表二量表構(gòu)面與題數(shù)構(gòu)面名稱題數(shù)意涵描述領(lǐng)導(dǎo)與治理15?領(lǐng)導(dǎo)者及高階治理者具系統(tǒng)摸索概念,重視變革治理，能主動把握公司應(yīng)改變的方向；且強(qiáng)調(diào)充分授權(quán)、開放決策參與。?領(lǐng)導(dǎo)者及高階治理者全力支持承諾組織愿景及學(xué)習(xí)型組織的推行，并制造、強(qiáng)化任何學(xué)習(xí)機(jī)會。?領(lǐng)導(dǎo)者

31、及高階治理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格開放、具制造性。?領(lǐng)導(dǎo)者及高階治理者具有同理心的關(guān)懷、重視人性需求、重視職員生涯進(jìn)展，能得到團(tuán)隊成員的稱許并情愿遵循領(lǐng)導(dǎo)。組織文化20?組織具有連續(xù)學(xué)習(xí)、連續(xù)改進(jìn)品質(zhì)的企業(yè)文化。?組織中強(qiáng)調(diào)溝通、和諧、及團(tuán)隊精神。?組織全力支持創(chuàng)新冒險、鼓舞自我治理，并尊重每位成員的個人特質(zhì)、容忍差異。?組織主動鼓舞成員學(xué)習(xí)并將所學(xué)應(yīng)用丁工作中。?組織成員有共旱的價值觀，彼此相互關(guān)懷，樂丁工作；對組織認(rèn)同感強(qiáng)烈，且對公司、客戶、社會有責(zé)任感。組織溝通9?組織各部門及上下層級間的溝通和諧專門順暢。?組織中米納公布檢證，不妄下斷論。?組織成員皆能坦誠溝通，相互信任；不論位階高低皆可毫無顧忌的回

32、饋與表態(tài)、不回避有威逼性的咨詢題、且能坦言承認(rèn)自己的錯誤。共同愿景與策略15?組織愿景中包含連續(xù)學(xué)習(xí)。?組織專門重視成員的個人愿景，并使組織愿景與個人愿景達(dá)成一致。?組織成員皆了解組織愿景為何，且具有達(dá)成組織共同愿景的強(qiáng)烈使命感。?組織決策符合系統(tǒng)摸索概念，且能實時因應(yīng)環(huán)境變動沖擊，以市場導(dǎo)向為主。?組織策略強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、品質(zhì)、團(tuán)隊合作。組織規(guī)范14?組織視成員的個人學(xué)習(xí)為個人工作的F份，提供充份資源支持各種學(xué)習(xí)活動，承諾并給予組織中每個人連續(xù)學(xué)習(xí)、充分進(jìn)展的機(jī)會。?組織重視核心競爭力、專業(yè)能力、制造力咨詢題解決的培養(yǎng)進(jìn)展，并教誨職員更有效率地學(xué)習(xí)。?組織的各項人力資源策略（如薪資獎酬、績效考核、

33、召募遴選）支持創(chuàng)新性學(xué)習(xí)的發(fā)生。（續(xù)上頁）結(jié)構(gòu)與程序8?組織結(jié)構(gòu)及工作環(huán)境設(shè)計利丁網(wǎng)狀溝通，內(nèi)部流程運(yùn)作富彈性且有效率。?組織成員對組織結(jié)構(gòu)與作業(yè)流程運(yùn)作相當(dāng)了解。?組織具有跨功能性的工作團(tuán)隊，且有一套建置良好之內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)。知識治理系統(tǒng)29?組織及組織成員善于自過去經(jīng)瞼、錯誤、同事或其它同業(yè)人員、顧客、供貨商、策略聯(lián)盟伙伴、競爭者、其它產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、及第二手?jǐn)?shù)據(jù)學(xué)習(xí)。?組織成員主動主動且有效率地搜集、擷取與應(yīng)用信息。?組織提供成員各種資源以利其獵取信息。?組織與顧客、供貨商、策略聯(lián)盟伙伴、所在社區(qū)、專業(yè)協(xié)會及學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)共同學(xué)習(xí)。?組織及所有組織成員皆能連續(xù)精進(jìn)、主動學(xué)習(xí)，且團(tuán)隊學(xué)習(xí)的成效大丁

34、個人學(xué)習(xí)的加總。?組織成員情愿盡力突破工作瓶頸、協(xié)助解決公司面臨的咨詢題，且具系統(tǒng)摸索概念并持續(xù)尋求創(chuàng)新。?組織提供各種資源及學(xué)習(xí)方法、技術(shù)以增強(qiáng)學(xué)習(xí)效率。?組織有一套良善系統(tǒng)可確保重要知識的輸入及儲存。?組織情愿將技術(shù)能力及知識分享予顧客、供貨商、策略聯(lián)盟伙伴、及所在社區(qū)。?組織成員主動且實時地將發(fā)覺或?qū)W習(xí)到的新信息傳遞給其它人，并能將所學(xué)應(yīng)用丁工作中。?學(xué)習(xí)促使組織結(jié)構(gòu)及工作程序轉(zhuǎn)型改變。?組織利用先進(jìn)科技促使公司內(nèi)部的信息流淌暢通快速。四、量表施測及結(jié)果分析本研究就個案公司進(jìn)行普查。受限于個案公司人數(shù)雖有90人，但因成員多具顧咨詢?nèi)蝿?wù)需至客戶處進(jìn)行項目，故平日在公司內(nèi)流淌之人數(shù)約僅40-

35、50位左右；因此共計發(fā)出55份咨詢卷，回收39份，回收率為70.9%。其中有效咨詢卷共計34份，無效咨詢卷5份，有效率為87.2%。在有效咨詢卷中，男性占47.1%,女性占52.9%。年齡層比例最高者為31歲至40歲，占52.9%;21歲至30歲次之，占41.2%。教育程度以碩士最多，占52.9%;大學(xué)次之，占44.2%本研究并采納SPSS統(tǒng)計軟件進(jìn)行如下之信度及效度檢驗分析：（一）信度分析本研究針對7個子構(gòu)面分不進(jìn)行內(nèi)部一致性分析。選擇題目的標(biāo)準(zhǔn)是將修正后之項目總有關(guān)（Item-TotalCorrelation）偏低或呈負(fù)值，且刪除后對整體信度有明顯提升成效的題目予以刪除。依此標(biāo)準(zhǔn)，此步驟共

36、刪除2題,剩余108題。各構(gòu)面信度值如下表所示：表三各構(gòu)面經(jīng)內(nèi)部一致性分析刪題前后之也系數(shù)對比構(gòu)面名稱未刪題前a系數(shù)刪除題號刪題后a系數(shù)剩余總題數(shù)領(lǐng)導(dǎo)與治理0.91430.914315組織文化0.91720.917220組織溝通0.85560.85569共同愿景與策略0.85720.857215組織規(guī)范0.8694680.879313結(jié)構(gòu)與程序0.8239810.83917知識治理系統(tǒng)0.90880.908829一樣比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡男睦頊y驗，其信度至少應(yīng)在0.8以上（葉重新，1992），而由表三可發(fā)覺所有構(gòu)面的a系數(shù)皆在0.8水準(zhǔn)之上；且在刪除2題后量表整體信度水準(zhǔn)達(dá)0.9766,由此可顯示本量表

37、具有相當(dāng)高的穩(wěn)固性與精確性。（二）項目分析此步驟目的在于了解量表各個題項是否具明顯之鑒不力，即能否區(qū)分出表現(xiàn)優(yōu)良與不佳之受測者。分析方式為：將每一位受試者的量表得分加總并依高低排序，取總分為前1/3為高分組，后1/3為低分組；之后運(yùn)算每一個題項在高分組與低分組的平均值，最后再檢定每一題目在高分組與低分組是否達(dá)明顯差異。若達(dá)明顯水準(zhǔn)（p<.05）,則代表此一題目有一定的鑒不力應(yīng)予保留，反之則予以刪除。本研究在此部份共刪除24題，剩余84題，詳見表四:表四各構(gòu)面經(jīng)項目分析后刪除題項一覽表構(gòu)面名稱刪除題號剩余總題數(shù)領(lǐng)導(dǎo)與治理214組織文化2319組織溝通40、417共同愿景與策略54、5513

38、組織規(guī)范66、7011結(jié)構(gòu)與程序806知識治理系統(tǒng)82、83、85、88、89、90、91、92、99、101、105、106、107、109、110141. （三）效度分析表面效度與內(nèi)容效度量表建立后，經(jīng)由數(shù)字國立中央大學(xué)人力資源治理研究所教授、教育心理學(xué)專家、及個案公司人力資源專家之評斷：結(jié)果顯示本量表各題項能讓受試者覺得這些題目是適合白己同意的測驗，提升作答動機(jī)與合作意愿，具表面效度；且各題項對學(xué)習(xí)型組織各構(gòu)念范疇具有高度代表性，并能適切地涵蓋各衡量構(gòu)面意涵，具內(nèi)容效度。2. 建構(gòu)效度由先前文獻(xiàn)探討可知：學(xué)習(xí)型組織與組織創(chuàng)新具有高度關(guān)聯(lián)。故此本研究經(jīng)專家建議采納由中央大學(xué)人力資源治理研究

39、所研究生簡文娟（1999）進(jìn)展出之組織創(chuàng)新氣候評鑒量表，在本量表施測同時亦對受測者進(jìn)行整體組織創(chuàng)新氣氛檢核，以驗證本量表之建構(gòu)效度。組織創(chuàng)新氣候評鑒量表系采納15家以知識資本為核心競爭要素之智價企業(yè)為抽測對象，經(jīng)由統(tǒng)計實證與專家檢核結(jié)果顯示其信度與效度皆達(dá)一定水準(zhǔn)。此量表共包含八個觀念性構(gòu)面：組織鼓舞、主管鼓舞、工作團(tuán)隊支持、資源、挑戰(zhàn)性工作、工作白主性、工作壓力、組織阻礙；共計63題。計分方式采納李克特（Likert）五點(diǎn)式評量尺度，由從來沒有到總是分為五個等級，分不給予1、2、3、4、5分；若將受測者在每一構(gòu)面的平均分?jǐn)?shù)加總起來即為該受測者的總得分。本研究系以每一受測者在本學(xué)習(xí)型組織評鑒量

40、表各構(gòu)面之得分，與其在組織創(chuàng)新氣候評鑒量表之總得分進(jìn)行有關(guān)分析。結(jié)果顯示本量表七個構(gòu)面與組織創(chuàng)新氣候施測結(jié)果皆達(dá)明顯水準(zhǔn)（詳見表五），顯示本量表具備優(yōu)良之建構(gòu)效度。表五本量表各構(gòu)面與組織創(chuàng)新氣候施測結(jié)果之有關(guān)分析構(gòu)面名稱Pearson有關(guān)系數(shù)領(lǐng)導(dǎo)與治理0.995*(P=0.000)組織文化0.877*(P=0.000)組織溝通0.736*(P=0.000)共同愿景與策略0.840*(P=0.000)組織規(guī)范0.760*(P=0.000)結(jié)構(gòu)與程序0.720*(P=0.000)知識治理系統(tǒng)0.726*(P=0.000)注：*P<0.05*P<0.01*P<0.001伍、研究預(yù)期

41、結(jié)果與奉獻(xiàn)本量表系結(jié)合理論與實務(wù)進(jìn)展出之量表：藉由觀看學(xué)習(xí)型組織標(biāo)竿企業(yè)之經(jīng)營理念及策略制度，并整理探討學(xué)習(xí)型組織有關(guān)文獻(xiàn)，且經(jīng)學(xué)術(shù)界及實務(wù)界數(shù)字專家修訂認(rèn)可后據(jù)以建立。本量表以全面性的觀點(diǎn)進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織評鑒之研究，所進(jìn)展出之量表共具7個構(gòu)面，兼顧組織行為面與制度面，能涵蓋文獻(xiàn)對學(xué)習(xí)型組織界定之范疇。故本量表具有周延性及完整性，為一套完整且依據(jù)我國國情、文化加以適度調(diào)整之學(xué)習(xí)型組織評鑒量表。學(xué)習(xí)型組織至今對大多數(shù)人而言仍屬模糊概念，難以具體且完整地加以衡量。個案公司可藉此評鑒工具，衡量組織追隨母公司推行學(xué)習(xí)型組織之成效如何；讓公司有一客觀指標(biāo)，作為連續(xù)推動學(xué)習(xí)型組織的參考依據(jù)。藉由分析此量表之

42、施測結(jié)果，個案公司可明確地明白組織內(nèi)符合及尚未符合學(xué)習(xí)型組織特質(zhì)的部份為何、組織成員同意及軀體力行的程度為何，可據(jù)此進(jìn)一步作為修正策略進(jìn)度及施行方針之改進(jìn)依據(jù)。個案公司可將量表施測之評估結(jié)果回饋予母公司，作為母公司推行學(xué)習(xí)型組織之政策施行依據(jù)，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的推行效率。陸、研究限制與建議研究限制（一）盡管A公司為全球知名之學(xué)習(xí)型組織標(biāo)竿企業(yè)，但卻無法確保其各個子公司皆能完全復(fù)制A公司的諸多策略系統(tǒng)，使其具有完整的學(xué)習(xí)型組織特質(zhì)。而本量表之抽樣施測目前僅限以個案公司成員為對象，尚無能力擴(kuò)大至A公司全球各個子公司。（二）由于進(jìn)展本量表時所選取之樣本僅限于個案公司，且各國之國情文化及語言各有不同，因

43、此本量表僅限于個案公司使用，尚無法全面施行于A公司全球之子公司。亦無法擴(kuò)大講明至其它同構(gòu)型不高的公司或產(chǎn)業(yè)。（三）由于時刻及環(huán)境因素限制，因此本量表系透過個案公司人力資源部進(jìn)行發(fā)放，由受測者白行填答，未能采納團(tuán)體施測；以致施測過程未能標(biāo)準(zhǔn)化，可能會對施測結(jié)果有所阻礙。二、后續(xù)研究建議（一）跨產(chǎn)業(yè)研究本研究僅針對個案公司為施測對象，建議后續(xù)研究可累積高科技、制造、服務(wù)、政府機(jī)關(guān)或其它產(chǎn)業(yè)實證資料的搜集，擴(kuò)大本量表之適用范疇并加大驗證本量表之信度及效度，必能提升此量表在學(xué)習(xí)型組織研究中之奉獻(xiàn)?。ǘ⑷丝诮y(tǒng)計變數(shù)納入研究建議后續(xù)研究可討論不同產(chǎn)業(yè)、性不、地理區(qū)域、部門、年資、教育程度、年齡的組織成

44、員，同意學(xué)習(xí)型組織概念并軀體力行的參與程度有何不同。(三) 建立常模參照量表施測所得的原始得分并無意義，故建議今后應(yīng)建立可供參照的常模，對比出受測分?jǐn)?shù)位于常模樣本中的位置；藉此推斷受測組織的學(xué)習(xí)型組織進(jìn)展程度，將此量表作更有效的應(yīng)用。柴、結(jié)論在此環(huán)境變動日益復(fù)雜快速的時代，唯獨(dú)不變的確實是變！因此成功企業(yè)必須能看準(zhǔn)環(huán)境以后的變化，快速地調(diào)整企業(yè)策略與組織以順應(yīng)情勢，甚至應(yīng)從被動的適應(yīng)環(huán)境轉(zhuǎn)為主動的制造有利的環(huán)境！現(xiàn)今學(xué)習(xí)型組織熱潮已在世界各處如火如荼地蔓燒，實因?qū)W習(xí)型組織具有比他人學(xué)得更快、更好的競爭優(yōu)勢，有能力連續(xù)學(xué)習(xí)及創(chuàng)新、迅即適應(yīng)環(huán)境變動并妥善因應(yīng)、實現(xiàn)愿景甚至白創(chuàng)以后，且可讓企業(yè)內(nèi)的個

45、人活得更有意義！然而一樣人一談到學(xué)習(xí)型組織，焦點(diǎn)都放在崇高的哲學(xué)理念與差不多定理上，但多半因陳義過高以致無法落實到實際行動中(Garvin,1993);又或者主觀認(rèn)定學(xué)習(xí)型組織太過理想化，絕不可能實現(xiàn)于實務(wù)中。事實上，學(xué)習(xí)型組織的建立，并不是遙不可及的妄圖，而是有具體可行的做法、技巧，可經(jīng)由持續(xù)的修練、精熟以付諸實現(xiàn)！因此在推行學(xué)習(xí)型組織時會面對組織變革的種種阻力，但必須了解的是：學(xué)習(xí)型組織無法一蹴可及！但只要肯投資、肯用心，卻絕對能夠使組織愈來愈傾向?qū)W習(xí)型組織一一使組織慢慢具有學(xué)習(xí)型組織的特質(zhì)與競爭優(yōu)勢，朝學(xué)習(xí)型組織逐步邁進(jìn)。至于評斷組織是否為學(xué)習(xí)型組織，答案應(yīng)該只有程度上的差不，沒有絕對的

46、是或不是的界線！即：沒有一個組織是完全沒有學(xué)習(xí)功能的，也沒有一個組織能講我們己成為最完善的學(xué)習(xí)型組織。因為學(xué)得愈多，愈能清晰地發(fā)覺到白己的無知或是不足。因此，組織沒有所謂永恒的杰出，它必須持續(xù)實踐關(guān)于學(xué)習(xí)的修練，以求精進(jìn)！Senge(1990認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織的真諦在活出生命的意義，而所有的修練皆關(guān)系著心靈轉(zhuǎn)變！即：所有的轉(zhuǎn)變都必須由人的內(nèi)心動身！因為若無內(nèi)在的改變，外在改變就算發(fā)生也無法持久。企業(yè)必須正視時代的趨勢，學(xué)習(xí)持續(xù)的學(xué)習(xí)將是組織的最重要任務(wù)不能連續(xù)學(xué)習(xí)與成長的組織，勢難立足于現(xiàn)今競爭猛烈的世界。因此，學(xué)習(xí)不再是一種選擇，而是絕對必須！學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)與加快學(xué)習(xí)速度已成為企業(yè)當(dāng)務(wù)之急！參考文

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