中國企業(yè)多途徑構(gòu)建海外營銷體系

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上中國企業(yè)多途徑構(gòu)建海外營銷體系編者按：隨著中國加入世界貿(mào)易組織，以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的迅猛發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)開始走出國門參與國際競爭。從最初的貿(mào)易輸出到開展境外加工貿(mào)易，從海外直接投資到運(yùn)用兼并收購等資本運(yùn)作，一些中國企業(yè)在增強(qiáng)自身核心競爭力的同時，也在不斷爭取產(chǎn)業(yè)價值鏈中的主動地位。其經(jīng)營視野也逐漸突破狹隘的區(qū)域市場概念，從單純生產(chǎn)、銷售向?qū)崿F(xiàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售的當(dāng)?shù)鼗较虬l(fā)展，積極構(gòu)筑自己的海外營銷體系。本組稿件試圖通過若干案例分析，探討中國企業(yè)建立海外營銷渠道的模式、效果和問題。 案例一：共享營銷網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ) 2002年1月8日，中國家電企業(yè)海爾與日本三洋

2、電機(jī)株式會社合資成立了“三洋海爾株式會社”。雙方合作內(nèi)容包括充分利用兩公司的研發(fā)、制造技術(shù)以及銷售渠道等經(jīng)營資源，快速實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營。2002年5月中旬開始，海爾生產(chǎn)的若干型號電冰箱、洗衣機(jī)、冷凍庫以及酒柜等產(chǎn)品，陸續(xù)登陸日本市場。2003年下半年，“三洋海爾”陸續(xù)發(fā)布由三洋和海爾共同開發(fā)的小型電冰箱、低價格滾筒式干燥洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品。這樣，依靠日本三洋健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，由海爾負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的家電產(chǎn)品，開始打入全球家電業(yè)最發(fā)達(dá)、消費(fèi)最超前的日本市場。 2003年，海爾與臺灣家電生產(chǎn)商聲寶集團(tuán)再度達(dá)成合作意向，主要內(nèi)容之一就是在兩岸市場上互相代理與銷售。在臺灣聲寶的家電銷售網(wǎng)上，將可以看到掛著

3、海爾品牌的家電產(chǎn)品，在內(nèi)地海爾銷售網(wǎng)上，也會有聲寶品牌的產(chǎn)品在出售。 海爾與日本三洋和臺灣聲寶的合作模式，通過與著名家電企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略同盟，避開了與當(dāng)?shù)厍郎毯徒K端銷售商之間的直接接觸，有助于利用對方較為成熟和完整的銷售網(wǎng)絡(luò)，節(jié)省開辟新的海外市場所耗費(fèi)的時間和銷售開支，達(dá)到資源共享、合作共贏的目的。 案例二：通過并購海外品牌實(shí)現(xiàn)“借力” 2002年9月，TCL集團(tuán)控股的TCL國際通過其全資子公司與德國施耐德公司達(dá)成收購資產(chǎn)協(xié)議，收購施耐德生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)力量、銷售渠道、存貨及多個品牌。通過此次收購，TCL可以借助施耐德的品牌效應(yīng)及其遍布全世界的銷售渠道和強(qiáng)大的技術(shù)力量，進(jìn)一步開拓歐洲乃至世界市場的

4、業(yè)務(wù)。目前，TCL已經(jīng)將它在國內(nèi)最新推出的攝像頭，貼上“施奈德”的標(biāo)簽在歐洲銷售；按照TCL的計(jì)劃，其東歐、俄羅斯工廠出產(chǎn)的產(chǎn)品今后都將冠以“施奈德”的品牌。 在海外營銷方面，TCL一直秉承市場差異化銷售策略。在東南亞等發(fā)展中國家市場，TCL注重推廣自己的品牌；在歐洲成熟市場，TCL發(fā)現(xiàn)歐洲人對于品牌有著自己的特殊偏好，即使日本、韓國品牌也落后于歐洲的飛利浦、西門子等。這促使其通過收購當(dāng)?shù)匾恍┬蜗蠛颓辣容^好的品牌來推廣自己的產(chǎn)品。在日本，雖然2002年TCL與松下達(dá)成“以TCL渠道換取松下核心技術(shù)”的協(xié)議，但TCL并沒有相應(yīng)拿到松下的渠道，這顯然與TCL的戰(zhàn)略考慮有關(guān)。 案例三：與大經(jīng)銷商開

5、展合作直接切入市場主流渠道 2002年，中國家電廠商美的集團(tuán)的海外營銷收入達(dá)到33億美元，產(chǎn)品在100多個國家和地區(qū)銷售。根據(jù)麥肯錫的一份資料顯示，美的海外市場的收入已經(jīng)占整個集團(tuán)收入的27。 美的將其國際化戰(zhàn)略的實(shí)施分為三個階段：OEM參股或控股一家國際的二線品牌成為品牌運(yùn)營商。服從這種戰(zhàn)略考慮，美的一直推行面向“大批發(fā)商、大零售商、大制造商”的主導(dǎo)營銷策略，確保企業(yè)產(chǎn)品在相對低投入下直接進(jìn)入市場主流渠道。目前，美的已成為約20家世界著名的零售集團(tuán)（如美國的KMART，HOMEDEPOT，SEARS等公司）的供應(yīng)商，為超過10個世界知名的家電品牌提供OEM服務(wù)。在初始階段，美的通過吸納國際家

6、電行業(yè)的營銷精英，成功嫁接海外成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)。如美國公司聘請的總經(jīng)理，使美的產(chǎn)品成功進(jìn)入了HD、沃爾瑪?shù)让绹髁髑?。近年來，美的不斷在海外重點(diǎn)地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，以獲取產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)的重要信息，逐步形成了一個覆蓋面很廣的國際市場網(wǎng)絡(luò)。 其它案例：以多種方式構(gòu)筑海外營銷網(wǎng)絡(luò) 海信在南非投資1000萬美元建廠。為加強(qiáng)對“海信”品牌的塑造，海信重投3745萬美元在當(dāng)?shù)亟ㄔ炝?家大型連鎖店，并輔之以每年約30萬美元的廣告費(fèi)，最終在南非市場上贏得了15的電視市場占有率。 中國康奈集團(tuán)實(shí)施類似的“國際連鎖專賣攻略”。目前，康奈集團(tuán)已在法國、美國、意大利、希臘、比利時、葡萄牙等城市開設(shè)了23家康奈皮鞋專賣店

7、。 上海廣電（集團(tuán)）有限公司（SVA）與日本三井物產(chǎn)株式會社簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。根據(jù)合作內(nèi)容，三井物產(chǎn)將對上廣電開放全球營銷網(wǎng)絡(luò)，使上廣電全面分享其在銷售、采購、物流系統(tǒng)構(gòu)筑等方面的經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大其液晶電視等高端AV產(chǎn)品在日本和歐美各國市場上的銷售。 TCL集團(tuán)與飛利浦達(dá)成合作，兩大品牌公司將采用“渠道共享”的方法，進(jìn)行彩電銷售合作。 中國通訊設(shè)備生產(chǎn)商華為公司與美國3C om公司合資成立華為3C om公司。合并后的原華為和3C om公司的渠道營銷體系，成為新公司全力建設(shè)的營銷平臺。來自兩家公司的內(nèi)部分析認(rèn)為，華為和3COM互補(bǔ)性很強(qiáng)，在生產(chǎn)線和地區(qū)分銷渠道上幾乎沒有重合，因此這種合作，有助于有效整

8、合華為的國內(nèi)營銷渠道和3COM的國外營銷渠道，實(shí)現(xiàn)最大限度的優(yōu)勢互補(bǔ)。 河南新飛電器股份有限公司與日立HomeLive Solution（簡稱日立HL）達(dá)成協(xié)議。從2004年4月開始，將以日立商標(biāo)在日本國內(nèi)銷售新飛制造的200升以下小型直冷式電冰箱。國內(nèi)企業(yè)海外營銷的三種策略美國、歐洲、日本三大經(jīng)濟(jì)體增長同時放緩，是20世紀(jì)90年代初期以來的首次，其對世界經(jīng)濟(jì)的影響大大超過亞洲金融危機(jī)。而中國經(jīng)濟(jì)，反其道而行之，成為全球經(jīng)濟(jì)亮點(diǎn)。在如此反差的背景下，一方面，在國際市場上，眾多品牌展開了更為慘烈的廝殺，并直接導(dǎo)致了國際競爭市場的變化，這一點(diǎn)從不同行業(yè)國際市場的兼并重組上可見一斑，隨著競爭的加劇，

9、可以預(yù)見，國際品牌在中國市場的推廣將更深入。另一方面，對于國內(nèi)眾多競爭充分的行業(yè)而言，如家電、等，企業(yè)利潤不斷攤薄，部分產(chǎn)品更是出現(xiàn)了產(chǎn)品過剩的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁缺乏，國內(nèi)企業(yè)迫切希望尋求業(yè)績快速增長的管道，在這種背景下，海外市場無疑對國內(nèi)企業(yè)極具誘惑力。    成長中的中國企業(yè)家，已經(jīng)清楚地認(rèn)識到：在國內(nèi)市場面臨的問題，實(shí)際上是國際競爭的問題；國內(nèi)企業(yè)成長的問題，就是突破狹隘市場、國際化的問題！而WTO大大地加快這一進(jìn)程的到來。一些海外營銷的先行者，已經(jīng)在海外營銷方面已經(jīng)積累了經(jīng)驗(yàn)；國內(nèi)企業(yè)通過營銷思路的創(chuàng)新，摸索出不同的適合中國企業(yè)實(shí)際的海外營銷策略，本文

10、試將國內(nèi)企業(yè)的海外營銷策略歸納為三種，以探討之。產(chǎn)品導(dǎo)向策略    曾經(jīng)有大量的企業(yè)采用這種策略，如皮鞋、皮包、玩具等，當(dāng)時對此類出口型企業(yè)的說法，是將這些企業(yè)歸為“勞動密集型企業(yè)”，認(rèn)為其展開海外營銷的策略就是利用國內(nèi)廉價的勞動力，以低價格作為取勝的秘訣。    而隨著市場的發(fā)展，這種說法無疑落伍了。東莞模式對全球IT產(chǎn)業(yè)構(gòu)成的巨大影響，證明我們在資本密集型、技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)中也具有比較優(yōu)勢；家電等行業(yè)，也讓我們認(rèn)識到，國內(nèi)企業(yè)展開海外營銷并不是僅僅依靠廉價勞動力；而格蘭仕海外營銷的巨大成功，又進(jìn)一步教育了我們，原來海外營銷的成本優(yōu)勢

11、，不一定依靠某一生產(chǎn)要素（比如勞動力廉價）取得，甚至可以通過調(diào)節(jié)整個供應(yīng)鏈和全球銷售體系來獲得。    一直以來，格蘭仕在低成本擴(kuò)張的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，不過分強(qiáng)調(diào)品牌，這個時候過分強(qiáng)調(diào)品牌反而影響其海外擴(kuò)張戰(zhàn)略的展開。自1995年8月份第一次榮登微波爐銷售榜首，從1995年全年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格蘭仕占據(jù)了微波爐市場的大半江山；在國際市場，格蘭仕已經(jīng)成為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，全球市場占有率近35%，海外營銷取得戰(zhàn)略階段性成功。    格蘭仕制勝的法寶就在于規(guī)模優(yōu)勢獲得價格優(yōu)勢，其成本領(lǐng)先的海外戰(zhàn)略，將復(fù)雜的

12、海外營銷問題簡單化。其企業(yè)架構(gòu)的設(shè)置，同樣以銷售部門為主，公司的銷售部占有重要的地位；這一做法與眾多國際品牌以市場部為中心的做法是不同的。    奉行“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，無疑會對品牌建設(shè)投入不足。這種情況直接導(dǎo)致包括“格蘭仕”類的品牌，缺乏鮮明品牌個性和具體品牌形象，無法成為國際市場上叱咤風(fēng)云的強(qiáng)勢品牌。更危險的是，經(jīng)歷了一系列價格戰(zhàn)的品牌，其忠誠度難以提高，因?yàn)榫S系品牌和消費(fèi)者關(guān)系的僅僅是價格。在對價格問題的討論中，許多專家也提到了“價格是把雙刃劍”這一觀點(diǎn)。海外市場理應(yīng)獲得豐厚的利潤，但由于“格蘭仕模式”把大部分的利潤轉(zhuǎn)到國外的一些廠商或者零售商手中，格蘭仕能

13、得到的只有一份微薄的加工費(fèi)用，這種策略導(dǎo)致“品牌利潤”的缺失，形成了一個惡性的循環(huán)，邊際利潤不斷下降。品牌導(dǎo)向型策略    此策略以品牌作為企業(yè)擴(kuò)張的先導(dǎo)，首先是品牌推廣，然后是產(chǎn)品推廣。海外擴(kuò)張，既是公司擴(kuò)張，也是品牌擴(kuò)張。海爾海外擴(kuò)張戰(zhàn)略，就是以品牌為導(dǎo)向的發(fā)展。    海爾品牌國際化發(fā)展的秘密，在于“堅(jiān)持品牌理念，挖掘品牌價值”。進(jìn)入國際市場之初，海爾就提出所有產(chǎn)品打“海爾”品牌，企業(yè)的品牌意識遠(yuǎn)高于當(dāng)時的其他國內(nèi)企業(yè)。而當(dāng)時的其他廠商，只想賣產(chǎn)品，掛不掛品牌無所謂，仍然是產(chǎn)品導(dǎo)向，銷售為主。   

14、 為了推進(jìn)海爾品牌國際化的工程，公司進(jìn)一步為這個世界級的品牌，創(chuàng)造了世界級的舞臺。在渠道上，海爾以國際品牌銷售體系作為突破重點(diǎn)，打入零售巨頭沃爾瑪，在全美十大連鎖超市中已有8家銷售海爾產(chǎn)品，走進(jìn)主流市場。同時，為推廣其品牌，海爾在美國發(fā)布廣告，將海爾最新的DVD同邁克爾·喬丹的影片一起在電視上播放；此外，海爾耗資1400萬美元，從匯豐銀行手中買下有77年歷史的紐約市標(biāo)志性建筑物，為海爾品牌在美國樹立了最大的品牌宣傳窗口。    如何為品牌尋求國際化管道？眾多的國內(nèi)企業(yè)紛紛開始嘗試，2003年年中聯(lián)想正式明確了進(jìn)軍海外的戰(zhàn)略，它要在2010年把自己做成銷售

15、額達(dá)到100億美元的公司；下一步，聯(lián)想集團(tuán)以8000萬美元贊助奧運(yùn)，成為TOP全球贊助商。通過贊助奧運(yùn)，大幅度提升聯(lián)想品牌。聯(lián)想的這一方法與三星借勢奧運(yùn)同出一輒，20世紀(jì)80年代初，三星在韓國只算是個二類角色，通過1986年漢城亞運(yùn)會的宣傳及此后奧運(yùn)贊助，至2002年，三星品牌價值已經(jīng)達(dá)到83億美元，躍居34位。    無論是大舉進(jìn)行品牌建設(shè)，還是高額的奧運(yùn)贊助，都需要大量的資金投入作為支撐，海爾經(jīng)歷過一段“以國內(nèi)市場養(yǎng)海外市場”的日子，才積累出今天國際化的海爾品牌，同時，品牌投入又是一項(xiàng)長期工程，在品牌經(jīng)營的過程中，這一投入將繼續(xù)下去。而聯(lián)想贊助奧運(yùn)的費(fèi)用，同樣

16、僅僅是龐大費(fèi)用的冰山一角，要想真正提升聯(lián)想品牌，還需要10倍于贊助金額的品牌投入。在1996年亞特蘭大奧運(yùn)會上，有4家中國企業(yè)進(jìn)行了贊助，但由于缺乏周密論證與必要的炒作推廣，其品牌推廣效果并不理想。    品牌道路同樣不是搖錢樹，需要企業(yè)有明確的品牌戰(zhàn)略與實(shí)施手段。中間策略    美的實(shí)現(xiàn)海外營銷的是第三條道路：先建市場，后建品牌。2002年，美的集團(tuán)海外營銷收入達(dá)到3.3億美元，產(chǎn)品在100多個國家和地區(qū)銷售。根據(jù)麥肯錫的一份資料顯示，美的海外市場的收入已經(jīng)占整個集團(tuán)收入的27%。    美的的國際化進(jìn)

17、程，就是“曲線求品牌”的發(fā)展道路：第一步做世界工廠，不強(qiáng)求把美的品牌推到全球，但在中國打美的品牌；第二步，參股或控股一家國際的二線品牌；第三步，最終成為品牌運(yùn)營商。    盡管美的一直在不斷地完善海外營銷體系，但是不到國外設(shè)廠，堅(jiān)持本土化運(yùn)作。到目前為止，美的在海外市場沒有任何一家工廠。從前幾年幾乎全部貼牌到現(xiàn)在30%左右的自有品牌。美的大部分出口產(chǎn)品都是貼牌生產(chǎn)，自有品牌僅占1/3左右。對此美的公司認(rèn)為，建立國際名牌是一個漫長的過程，至少要10年，中國企業(yè)只能通過為國際品牌打工，慢慢積累實(shí)力，提高國際化的能力。同時，美的在海外市場進(jìn)行了大量品牌推廣。如在意大利足

18、球甲級聯(lián)賽的賽場上，樹立廣告牌，以推動美的在歐洲市場的影響力。    漸進(jìn)的國際化策略，對企業(yè)自身的要求最高，需要企業(yè)有強(qiáng)大的戰(zhàn)略把控能力，能夠一步步堅(jiān)定不移地“按既定方針辦”。在我們所接觸的企業(yè)中，不乏一些企業(yè)有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，且不論戰(zhàn)略本身是否存在問題，可是能夠真正執(zhí)行的鳳毛麟角。不能責(zé)怪國內(nèi)企業(yè)家好高務(wù)遠(yuǎn)，戰(zhàn)略“假、大、空”，和國際巨頭相比，他們?nèi)匀徊粔驈?qiáng)大；與常青品牌相比，他們?nèi)匀徊粔虺墒?。國?nèi)企業(yè)依然太年輕，國內(nèi)品牌依然發(fā)展中。所以國內(nèi)企業(yè)第三種品牌策略的最大發(fā)展阻礙，不是別人，而是企業(yè)自己！    國內(nèi)企業(yè)開發(fā)海外營銷的三種策略

19、，代表了不同企業(yè)的三種理念，理念本身無高下之分，不同企業(yè)所擁有的內(nèi)外資源也不盡相同，而效果如何，就在于誰更有生命力，我們始終相信，無論哪種策略，惟有堅(jiān)定不移，才能發(fā)揮它的巨大威力！  海外營銷策略展望自2000年下半年以來，美國經(jīng)濟(jì)大幅減速，歐洲經(jīng)濟(jì)2001年走軟，日本經(jīng)濟(jì)繼續(xù)深陷泥沼。三大經(jīng)濟(jì)體增長同時放緩，這是20世紀(jì)90年代初期以來的首次，對世界經(jīng)濟(jì)的影響大大超過亞洲金融危機(jī)。世界經(jīng)濟(jì)減速導(dǎo)致外部需求增長放緩，勢必也導(dǎo)致中國出口增長速度降低。 與美日歐經(jīng)濟(jì)相反的是，中國經(jīng)濟(jì)繼續(xù)快速增長，成為全球經(jīng)濟(jì)主要亮點(diǎn)。在此反差的背景下，國際市場上競爭更加激烈，貿(mào)易摩擦不斷發(fā)生，貿(mào)易中傾銷

20、與反傾銷、貿(mào)易技術(shù)壁壘、反補(bǔ)貼、保障措施等更是頻繁出現(xiàn)。中國出口面臨的國際環(huán)境并不理想。 面對如此不理想的宏觀國際環(huán)境，中國企業(yè)和其經(jīng)營者有必要對自己出口營銷策略進(jìn)行重新認(rèn)識和展望。 樹立"全球"意識 WTO和全球經(jīng)濟(jì)一體化讓中國企業(yè)的經(jīng)營空間變大了，可許多出口經(jīng)營者的營銷觀念卻一直停留在生產(chǎn)什么，出口什么的階段；他們的眼睛只盯著自家門口，一心只與自己的同行競爭等等，這些中國企業(yè)在海外市場上大打價格戰(zhàn)、低價競銷等惡性競爭極不利于企業(yè)成功開展海外營銷。 面對國際上經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新加速的狀況，中國企業(yè)家應(yīng)該清楚地認(rèn)識到，一方面，要在國內(nèi)迎接國外企業(yè)和商品在國內(nèi)"搶灘&qu

21、ot;和挑戰(zhàn)；另一方面，又要讓自己的企業(yè)突破狹隘的區(qū)域市場，走向全球市場，在世界市場上競爭。在這個過程中，經(jīng)營者自己首先應(yīng)該具有"全球"意識，善于站在全球市場的角度考慮問題、處理問題。 具體地說，一是要善于從大處著眼，放眼遠(yuǎn)大目標(biāo)，不能目光短淺。二是要勇于接受新的挑戰(zhàn)，嘗試新的經(jīng)驗(yàn)，不能墨守陳規(guī)。三是要樂于融入他國文化，視差異性為一種資源，不犯文化上的錯誤。四是要精于從不同的角度來看世界，不斷汲取精華，博采眾長。就企業(yè)決策者的領(lǐng)導(dǎo)能力而言，還要引導(dǎo)自己企業(yè)和員工樹立全球化經(jīng)營的思想，在具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力的基礎(chǔ)上，認(rèn)識企業(yè)的核心競爭能力，特別突出促成組織向全球化方向變革、創(chuàng)

22、造適應(yīng)全球化趨勢的學(xué)習(xí)環(huán)境和激勵員工追求卓越的能力。 全球營銷的發(fā)展歷程 "全球"意識還要求企業(yè)經(jīng)營者從企業(yè)發(fā)展的縱向進(jìn)行更深的思維。就是說，既看清企業(yè)目前發(fā)展所處的階段，把握住國際市場眼下能提供的機(jī)遇，又要明確企業(yè)國際化的努力方向和目標(biāo)，以做到有足夠的長遠(yuǎn)眼光。所以讓我們來看看歐美等國家一些跨國公司的全球市場營銷戰(zhàn)略的發(fā)展歷程。 在經(jīng)濟(jì)和市場全球化的背景下，全球市場營銷戰(zhàn)略正成為跨國公司全球經(jīng)營戰(zhàn)略的核心?？鐕驹诓煌瑫r期和不同市場背景下制定了不同的全球市場營銷戰(zhàn)略，主要有以下幾種形態(tài)： 1、出口營銷。這個階段企業(yè)的目標(biāo)市場定在本國以外，利用本國的資源，在本國為海外市場

23、生產(chǎn)并出口產(chǎn)品和服務(wù)。目前中國大部分的企業(yè)出口就是處于這個階段。 2、國際營銷。實(shí)施國際營銷戰(zhàn)略的跨國經(jīng)營企業(yè)比出口營銷者更進(jìn)一步，他們更加關(guān)心目標(biāo)市場國家的市場環(huán)境。企業(yè)可以調(diào)動更多的資源，例如，為了獲得更大的競爭優(yōu)勢，國際營銷者可能從本國以外的地區(qū)為目標(biāo)市場提供產(chǎn)品。通常這種營銷戰(zhàn)略也傾向于少依靠中間商或中介機(jī)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)更直接在目標(biāo)市場設(shè)立自己的代表處或分支機(jī)構(gòu)，以更加有力地協(xié)調(diào)市場營銷活動。 3、差異化的異國營銷。隨著對目標(biāo)市場的差異和獨(dú)特條件了解的增多，部分跨國公司轉(zhuǎn)向"差異化的異國營銷"戰(zhàn)略，他們?yōu)樽约涸O(shè)定了新的發(fā)展目標(biāo)：使公司的市場營銷策略適應(yīng)目標(biāo)市場的獨(dú)特環(huán)境。

24、 4、全球營銷。在二十世紀(jì)的最后10年中，跨國公司營銷戰(zhàn)略中出現(xiàn)了一種新形態(tài)全球營銷，這種新形態(tài)代表了跨國公司營銷戰(zhàn)略變化的趨勢。全球營銷戰(zhàn)略注意擴(kuò)大利用跨國公司的全球經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品，使之適應(yīng)不同國家獨(dú)特市場需求。 實(shí)際上，許多中國企業(yè)在海外營銷和跨國經(jīng)營方面也積累一些成功經(jīng)驗(yàn)。同仁堂是中國中藥行業(yè)的老字號，始創(chuàng)至今已有300多年歷史。從1993年同仁堂集團(tuán)公司被授予自營進(jìn)出口權(quán)起，公司就制定了讓公司產(chǎn)品走向全世界的戰(zhàn)略方針，從開始拓展國際市場到目前的跨國經(jīng)營，通過如下三個方面，才取得今天的成功： 第一，以品牌和技術(shù)優(yōu)勢開拓國際市場。通過合資方式在香港地區(qū)、馬來西亞、澳大利亞、英國開設(shè)分店、分公司

25、，以"同仁堂"牌名作為無形資產(chǎn)的形式入股，再從總公司進(jìn)口產(chǎn)品，擴(kuò)大了公司的出口。 第二，在美國、泰國等地設(shè)立控股或相對控股公司，直接經(jīng)營。這種方式有利于就地進(jìn)行市場調(diào)研和在當(dāng)?shù)亟⒆约旱匿N售網(wǎng)絡(luò)。 第三，積極參與國際市場競爭，充分利用國際資源，制定國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。2000年，以北京同仁堂股份有限公司為主發(fā)起人成立了北京同仁堂科技發(fā)展股份有限公司，以全新的運(yùn)行機(jī)制、現(xiàn)代化科研機(jī)構(gòu)、先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和面向國際的營銷策略，充分發(fā)揮同仁堂綠色藥品優(yōu)勢，努力開發(fā)符合國際技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的高科技含量、高文化附加值、高市場占有率的新型優(yōu)質(zhì)中藥產(chǎn)品。 同仁堂還將在海外合作建立集生產(chǎn)、科研和銷售為一體

26、的基地，為同仁堂以高科技含量、高附加值產(chǎn)品開發(fā)海外市場奠定基礎(chǔ)。同仁堂將在未來5年內(nèi)，分別在日本、韓國、新加坡、印尼、加拿大、德國等國開辦合資公司，為真正實(shí)現(xiàn)同仁堂跨國經(jīng)營而努力。 "先產(chǎn)后銷"到"先銷后產(chǎn)" 跨國經(jīng)營是中國企業(yè)的必然選擇，WTO將大大地加快這一進(jìn)程。要擺脫目前的出口僵局，首先要擺脫出口思想意識上的局限，對通往真正的全球營銷的漫長歷程有一個清晰的了解和認(rèn)識。實(shí)際上，一些中國企業(yè)已通過營銷思路的創(chuàng)新，跳出了傳統(tǒng)的"先產(chǎn)后銷"的巢臼，推出"先銷后產(chǎn)"的拓展國際市場新方法。比如海爾公司推出 "定制營銷" 的新模式，"先售后產(chǎn)"，做大海外市場。小天鵝在開拓海外市場中提出了"先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品，出口創(chuàng)牌，走向海外"的營銷新觀念。 海爾公司定制營銷 由于受制于海外消費(fèi)需求，中國不少企業(yè)實(shí)施跨國經(jīng)營時難以迅速地打開局面。海爾及時