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文檔簡介
1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴新模式這是一個熟悉的兩個人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的故事:一個采取減輕管理任務(wù)將人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴解放出來配合企業(yè)戰(zhàn)略的模式;另一個負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)很小部分的項目設(shè)計、書面材料和戰(zhàn)略。一個擁有領(lǐng)導(dǎo)的全力支持,人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴被安排在業(yè)務(wù)部門的原因也對部門經(jīng)理人完全透明;另一個和部門經(jīng)理一起工作卻從未告知經(jīng)理他的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴職責(zé)是什么。一個經(jīng)過了業(yè)務(wù)和人力資源的深度培訓(xùn),細(xì)心配合各業(yè)務(wù)部門及領(lǐng)導(dǎo)人們的工作;另一個期待在崗位中學(xué)習(xí),很少考慮到自己與工作伙伴的契合度。應(yīng)該不奇怪第一個人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴會比第二個更有機(jī)會在企業(yè)內(nèi)獲得積極的影響。世界各地
2、的許多企業(yè)已經(jīng)采用并適應(yīng)了人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式,使其滿足人力資源和業(yè)務(wù)部門的相關(guān)需求。雖然距戴夫尤瑞奇首次在他的人力資源最佳實務(wù)(哈佛商學(xué)院出版社,1997)一書中闡明一種新的人力資源模式已有15年的時間了,但該書對模式的有效性進(jìn)行了系統(tǒng)評估。以期達(dá)到尤瑞奇的愿景,人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴新模式需要有效的實施和訓(xùn)練有素頗具戰(zhàn)略眼光的人力資源人士。構(gòu)成:三個主要部分大中型企業(yè)的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式通常有三個組成部分:1.共享服務(wù)該部門覆蓋了人力資源專家的中心團(tuán)隊,主要負(fù)責(zé)處理日常的請求,申訴和一些其他事宜,如工資,員工關(guān)系和福利問題。共享服務(wù)的應(yīng)用與管理既可以內(nèi)部管理也可以外包出去。2.專業(yè)
3、中心這些中心涵蓋了人力資源各部門擁有資深專業(yè)知識的人力資源專家。他們在人才管理、學(xué)習(xí)和發(fā)展,以及薪酬和福利方面建立了企業(yè)的流程方案和實施計劃。3.人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴人力資源有了前兩個組成部分,HR通才和戰(zhàn)略專家就被解放了出來變成人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴,被分配到全公司通常是直線集權(quán)型部門的高層。人力資源專家與部門領(lǐng)導(dǎo)合作為各業(yè)務(wù)部門計劃并實施人力資源解決方案,將共享服務(wù)和專業(yè)中心也聯(lián)合起來。在這種模式下,“人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴配合其自身對提供服務(wù)和解決方案的專業(yè)知識,實際上扮演了對客戶非常了解的客戶經(jīng)理的角色”賈森蓋勒解釋說,賈森是紐約德勤咨詢公司全球和美國人力資源總監(jiān)和企業(yè)轉(zhuǎn)型實踐負(fù)責(zé)人。據(jù)華
4、信惠悅2011-2012年的人力資源服務(wù)交付和技術(shù)研究報告最近對444個不同行業(yè)企業(yè)的人力資源管理層調(diào)查顯示,54的企業(yè)反應(yīng)說公司有內(nèi)部的人力資源共享服務(wù)模式。從總體上看,59的企業(yè)在使用內(nèi)部或外部的共享服務(wù)。學(xué)習(xí)其他企業(yè)如何實施高效的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式可以幫助企業(yè)老板們早些實現(xiàn)尤瑞奇的愿景。模式:根據(jù)需求制定模式資深人力資源師(SPHR)庫爾特考爾斯于1999年入職于Mitre公司,受尤瑞奇的書的啟發(fā),他幫助企業(yè)的信息技術(shù)和科學(xué)研部門實施人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式??紶査棺鳛槿肆Y源業(yè)務(wù)合作伙伴經(jīng)理負(fù)責(zé)該模式至今。在弗吉尼亞州麥克萊恩的一家非營利企業(yè),5個主要業(yè)務(wù)部門中的每個部門都有人力
5、資源業(yè)務(wù)合作伙伴組織為其提供廣泛的人力資源管理專業(yè)知識和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支持。包括人才管理,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展,繼承和人力規(guī)劃,員工關(guān)系,員工宣傳等。每個人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴組織都設(shè)有一名人力資源經(jīng)理和約30名人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴,為全公司超過7000名全職員工提供支持。Mitre公司的企業(yè)專家中心負(fù)責(zé)員工的薪酬,福利和工作/生活的質(zhì)量問題。Mitre公司領(lǐng)導(dǎo)人“想讓人力資源的專業(yè)知識直接對準(zhǔn)主要客戶群以提升人力資源的支持水平”考爾斯回憶說,“我們想簡化領(lǐng)導(dǎo)人與人力資源配合工作的步驟。”人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴實線向人力資源報告,虛線向業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人報告?!痹诤芏啻笮突蛐⌒偷钠髽I(yè)都可以發(fā)現(xiàn)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模
6、式?!皹I(yè)務(wù)合作伙伴并不將重點(diǎn)放在員工人數(shù)上,倫敦塔沃森人力資源服務(wù)交付區(qū)域?qū)嵺`主任麥克解釋說,“它們將重點(diǎn)更多放在業(yè)務(wù)類型和布局配置上?!笨紶査寡a(bǔ)充到“根據(jù)業(yè)務(wù)需求不同企業(yè)所采取的合作伙伴模式也會有所不同,例如,由于人才管理對企業(yè)至關(guān)重要,我們就建立了人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的招聘職能。一些企業(yè)將該職能分配給他們的專業(yè)中心,而人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴完全變成了從其他領(lǐng)域引進(jìn)資源的經(jīng)紀(jì)人。因此,人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式并非一成不變?!辈⒎敲恳粋€業(yè)務(wù)部門都需要配備獨(dú)立的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。有類似需求的部門可以共同合用一個業(yè)務(wù)合作伙伴。能力:構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略藍(lán)圖的能力為一個業(yè)務(wù)部門配置一個人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴
7、,考爾斯在尋找一個可以構(gòu)建出企業(yè)戰(zhàn)略藍(lán)圖的人力資源領(lǐng)導(dǎo)人,然后配合其工作使之堅持到底?!斑@個崗位要求的較強(qiáng)的人力資源能力和改善關(guān)系的能力”,他說。洛杉磯Bradley/Lambert管理咨詢公司負(fù)責(zé)人瑪拉布拉德利描繪了一個“內(nèi)部的局外人”的角色,她說,“您了解業(yè)務(wù)和游戲規(guī)則,但可以退居幕后,將具體事務(wù)轉(zhuǎn)給專家處理,客觀地為每個人提供有效的解決方案?!钡虑诘纳w勒則同意這樣的觀點(diǎn):人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴職位需要“有較強(qiáng)的項目管理能力的人,對新項目適應(yīng)能力強(qiáng)的人,和專業(yè)中心配合最默契的人。”“關(guān)系”質(zhì)量會直接影響業(yè)務(wù)成果多年對人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的成效研究慢慢讓企業(yè)明了,將采取什么措施來提高該模式的有
8、效性。一些研究,如“執(zhí)行表上的人力資源”調(diào)查研究顯示:在凱捷咨詢公司,人力戰(zhàn)略與為業(yè)績帶來的效果顯著。2011年在規(guī)模不一的采用人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式公司的人力資源管理層進(jìn)行的調(diào)查顯示,80的都同意該模式有助于幫助人力資源作為公司業(yè)務(wù)的合作伙伴。報告顯示,人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴使 “人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致,為當(dāng)?shù)氐娜肆Y源成果負(fù)責(zé),與業(yè)務(wù)部門合作,了解并支持企業(yè)的各類需求”,最終為企業(yè)創(chuàng)造了巨大利潤。公司執(zhí)行董事會的公司領(lǐng)導(dǎo)委員會發(fā)現(xiàn),人力資源對企業(yè)三分之二的影響來源于人力資源專家與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系,而并非來源于他們所完成的具體工作的質(zhì)量。“2008年建立下一代人力資源合作伙伴關(guān)系報告”
9、,委員會調(diào)查了17000多名一線管理人員和3700名人力資源專業(yè)人士。委員會發(fā)現(xiàn)當(dāng)業(yè)務(wù)部門從人力資源部門處得到有效的支持后,員工績效提升了21,員工留任率提升了26。收入和利潤增幅分別為7和9。得到的負(fù)面消息是:很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不認(rèn)同人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的有效性。根據(jù)委員會的調(diào)查顯示,只有34的經(jīng)理們表示他們的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴有效。更糟糕的是,首席人力資源總監(jiān)表示他們的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的戰(zhàn)略表現(xiàn)不佳。只有15的人認(rèn)為它是有效的,10說它是無效的,75的人對于它的有效性不置可否。同樣,在凱捷的調(diào)查中,48的人力資源主管說,他們的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴沒有充分利用“可核實的,大量的數(shù)據(jù),做到最
10、努力。”2008年,公司執(zhí)行董事會的領(lǐng)導(dǎo)委員會研究人員要求17,000名經(jīng)理評估人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的工作,調(diào)查對業(yè)務(wù)的影響最大的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴因素,超過三分之一多列舉如下: 發(fā)展下一屆領(lǐng)導(dǎo)人 了解企業(yè)的人才需求 了解如何為公司業(yè)務(wù)提供支持 在人力資源影響業(yè)務(wù)前就確定好人才招聘 契合度:性格必須契合為了給人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式提供最好的環(huán)境,麥克認(rèn)為,企業(yè)高管和業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人都需要為其提供支持?!叭绻吖苊鞔_表示他們會支持新的人力資源模式,你再從業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人處獲得支持基本上就已經(jīng)成功一半了,”他說。得到這些支持“取決于人力資源專家的金融敏銳性了解企業(yè)如何賺錢和如何通過人力資源戰(zhàn)略為
11、企業(yè)帶來利潤,以及人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴和單位領(lǐng)導(dǎo)之間是否有良好的關(guān)系。“性格契合度往往會被忽視,性格,溝通風(fēng)格,經(jīng)營方式和觀點(diǎn)都要合拍”麥克解釋說?!叭绻鲜鰶]有做好,將使下任人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴接手困難,做出成效更是難上加難?!狈催^來,長期的過于良好的性格契合也可能會是一個問題。業(yè)務(wù)部門可能會因為使用同一個人力資源合作伙伴工作模式太久而受困?!跋胍肆Y源業(yè)務(wù)合作伙伴和公司領(lǐng)導(dǎo)不斷接受挑戰(zhàn)和激勵需要不斷引入新的創(chuàng)意,”麥克說??紶査挂渤姓J(rèn),Mitre有幾個長期的合作關(guān)系。 “經(jīng)理和業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系太好,所以我們實際上沒能激勵像我們想象的那么多人。”匯報工作:職責(zé)明確是至關(guān)重要的無論人力資源業(yè)
12、務(wù)合作伙伴實線對人力資源報告還是虛線對業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)報告,反之亦然都不對關(guān)系產(chǎn)生過多影響,麥克認(rèn)為,如未公布的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,明確界定并和業(yè)務(wù)部門溝通好人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的職責(zé),對模式是否有效的影響最大。“明確職責(zé)是匯報工作的最重要因素,”他總結(jié)說。業(yè)務(wù)合作伙伴的五個關(guān)鍵因素在采訪和研究中,專家和人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴已經(jīng)確定業(yè)務(wù)合作伙伴所需具備的關(guān)鍵屬性如下:1.分析能力業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)可以提供慣用數(shù)據(jù),如多少人使用病假,休假,教育援助或其他福利。人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴就應(yīng)該告訴你,為什么員工不喜歡使用福利,以及如需增加使用需要采取哪些措施,據(jù)Bradley/Lambert公司負(fù)責(zé)人馬拉說。或者,人力
13、資源業(yè)務(wù)合作伙伴會分析,例如,面對企業(yè)有人才需求時是外聘人才還是在企業(yè)內(nèi)部通過培訓(xùn)培養(yǎng)人才。2.勇氣人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴做出了一個艱難的決定:“跟隨理念走還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你要勇于提建議并為企業(yè)的業(yè)務(wù)搜集相關(guān)數(shù)據(jù)”,華信惠悅區(qū)域業(yè)務(wù)主管麥克說。3.委托意愿人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴必須了解業(yè)務(wù)部門的需求?!耙粋€良好的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴會幫助加強(qiáng)解決方案的管理,”麥克說。當(dāng)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴說“我五年前就已是一個培訓(xùn)中心主任,所以我自己能做到這一點(diǎn)。”這可不是一個好兆頭。他的重心已不在企業(yè)戰(zhàn)略上,他的重心也是企業(yè)的重心,之后公司領(lǐng)導(dǎo)便不會將你視為戰(zhàn)略專家,而開始將你看作一名技術(shù)人員。4.縱觀全局的能力。
14、“企業(yè)人力資源專家會從他的角度看待問題例如,在績效管理體系中存在的問題。業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)則會從他的角度看問題例如,薪酬計劃還沒有足夠高。馬拉解釋說。“業(yè)務(wù)合作伙伴要縱觀全局,要透過這些偏見確定真正的問題是什么?!?.權(quán)力和影響力。據(jù)馬拉說,有效的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴有能力告訴你一件令人信服的事,并提供強(qiáng)大的數(shù)據(jù)對得到的結(jié)果進(jìn)行驗證。拉雅娜馬里蘭就是華信惠悅調(diào)查的一個很好的例子,馬里蘭2010年6月入職位于俄克拉荷馬州塔爾薩市擁有15000名員工的Spirit AeroSystems公司,職位是公司的首席人力資源專家。在這個崗位上,她負(fù)責(zé)公司設(shè)計和建造的航天產(chǎn)品的230名工程師的人力資源支持工作。她
15、向人力資源的副總裁而非總工程師匯報工作。實際的工作時間讓她了解到,職責(zé)不明確而非報告的結(jié)構(gòu)是她工作中最大的障礙。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒有明確向經(jīng)理傳達(dá)馬里蘭的職責(zé)。“起初,有很多反對的聲音,因為他們不明白為什么我在那里,”她回憶說?!坝行┤松踔琳J(rèn)為這是一個陷阱,企業(yè)將我安插在他們部門做臥底來反映他們的問題?!钡玫綐I(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人正面的評價通常對人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴來說也是一項挑戰(zhàn),特別是如果經(jīng)理人對業(yè)務(wù)合作伙伴的理念以前從未接觸過,麥克說?!澳銜泥耍以谶@里負(fù)責(zé)一些管理事務(wù)變成嗨,我在這里來挑戰(zhàn)您的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,并告訴你你的戰(zhàn)略決策會帶來的影響。這是兩種完全不同的關(guān)系,部門領(lǐng)導(dǎo)自然更熟悉和喜歡第一種類型”。
16、馬里蘭作為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴是有一定經(jīng)驗的,她曾與企業(yè)高層一起工作過,所以了解如何獲取經(jīng)理人們的支持。“我告訴他們,雖然我不能設(shè)計項目或做應(yīng)力分析測試,但我可以告訴他們?nèi)绾渭ぐl(fā)他們的工作人員,如何發(fā)展員工,以及如何和員工溝通,”馬里蘭說?!澳悴荒芨嬖V別人去做什么,你必須與他們合作,肩并肩地解決問題,”她補(bǔ)充道?!斑@是一個雙向的合作伙伴關(guān)系。作為一名人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴,你正在向他們展示領(lǐng)導(dǎo)人做出的人事相關(guān)決定所帶來的商業(yè)影響。你正在使用他們報告中的數(shù)據(jù)以支持你的觀點(diǎn)。”弗吉尼亞州費(fèi)爾法克斯高級人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴,資深人力資源師(SPHR)海蒂巴里說,向人力資源領(lǐng)導(dǎo)人報告,使她的擁有近600
17、0名員工的公司的咨詢、工程設(shè)計、建設(shè)和運(yùn)營都更加有效了。“這個結(jié)構(gòu)使人力資源部門獲取了更多的團(tuán)隊建設(shè)和支持”巴里說,“我有了更多的機(jī)會從其他企業(yè)的業(yè)務(wù)合作伙伴處學(xué)習(xí)、聽聞對他們有效的措施。我可以將它們作為宣傳媒介看自己的企業(yè)是否也有類似的問題。給公司的業(yè)務(wù)部門匯報工作時,業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人并不了解我在HR部門從人力資源績效考核的角度所做的每件事情,而且我也還遠(yuǎn)沒有達(dá)到我的職業(yè)生涯發(fā)展的需要或目標(biāo)?!卑屠锸侵С謨杉移髽I(yè)800名員工的三名人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴其中的一個。她負(fù)責(zé)影響員工關(guān)系,參與,繼承和勞動力規(guī)劃和績效管理的戰(zhàn)略。其他兩名業(yè)務(wù)合作伙伴負(fù)責(zé)其他項目,包括員工的培訓(xùn)和組織發(fā)展的戰(zhàn)略。一位值得
18、信賴的顧問人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴可以來自公司內(nèi)部的HR部門,也可以來自業(yè)務(wù)部門,或如蘇珊娜蘇亞雷斯二者皆是。今年一月,集團(tuán)人力資源經(jīng)理蘇亞雷斯擔(dān)任福陸公司的工業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)集團(tuán)的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴職位,福陸公司在南卡羅來納州格林維爾大約有7000名員工,她在做了21年的全球工程和建筑公司的銷售,營銷,項目工程和人力資源工作后升職到了這個職位?!拔蚁矚g這份工作,因為它使人力資源和公司業(yè)務(wù)相銜接,各項事務(wù)緊密地結(jié)合在一起?!薄拔乙恢倍荚谧龈櫩蛻舻墓ぷ?,所以我了解他們的需求。再配合我的人力資源知識,我可以將人力資源與需求連結(jié)起來”蘇亞雷斯解釋說。“企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)合作伙伴,要明確企業(yè)的需求并作為業(yè)務(wù)部門與專業(yè)中心間的橋梁?!碧K亞雷斯向集團(tuán)總裁和人力資源總監(jiān)雙線匯報工作,她的工作也接受雙方的審查。“我的業(yè)績評估主要根據(jù)客戶滿意度、我所提供解決方案的速度和方案的質(zhì)量,”蘇亞雷斯說?!拔壹冉邮苷?guī)的評估,也接受非正規(guī)的,從我的內(nèi)部客戶處獲得的持續(xù)的反饋,”她笑著補(bǔ)充道,“他們會立刻讓你知道一些措施是否真的行之有效?!彼ㄟ^企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否在采取措施前征詢?nèi)肆Y源業(yè)務(wù)合作伙伴的意見來衡量模式的有效性?!爱?dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠聽你述
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