目標(biāo)管理對(duì)企業(yè)的重要性

1、目標(biāo)管理對(duì)企業(yè)的重要性? 企業(yè)要設(shè)立目標(biāo) , 實(shí)行目標(biāo)管理，更要根據(jù)目標(biāo)之間 的關(guān)聯(lián)關(guān)系建立目標(biāo)體系 , 健全的目標(biāo)管理制度必須有完善的 目標(biāo)體系，才能加強(qiáng)彼此之間的聯(lián)系，發(fā)揮出整體力量。目標(biāo) 管理是用系統(tǒng)的方法 , 將龐大復(fù)雜的事情和行為整理為關(guān)鍵性 的可控制目標(biāo)的管理活動(dòng)，激勵(lì)所屬成員高效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的 方法。 ? 目標(biāo)管理對(duì)企業(yè)的重要性體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1. 是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的、落實(shí)經(jīng)營決策的根本途徑 ? 企業(yè)方針目標(biāo)的確定大致經(jīng)過這樣幾個(gè)環(huán)節(jié): 第一，要調(diào)查企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境 , 分析面臨的發(fā)展機(jī)會(huì)和威脅。第二 , 要分析 企業(yè)現(xiàn)狀與期望值之間的差距。在弄清經(jīng)營問題基礎(chǔ)上 , 確定

2、企業(yè)中長期經(jīng)營方針目標(biāo)。第三，要研究確定實(shí)現(xiàn)經(jīng)營方針目 標(biāo)的可行性方案。 2 ? 是調(diào)動(dòng)職工參加管理積極性的重 要手段 ? 方針目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)原理和行為科 學(xué); 指導(dǎo)思想是從過去的以物的管理為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀说墓芾?為中心。企業(yè)在推行方針目標(biāo)管理中 , 必須以目標(biāo)來統(tǒng)一全體 員工的意志。每個(gè)部門、每個(gè)成員應(yīng)根據(jù)企業(yè)總目標(biāo), 設(shè)立本部門、本崗位的目標(biāo) , 即自我設(shè)立目標(biāo) , 實(shí)行自我管理，使企業(yè) 成就和個(gè)人成就有機(jī)統(tǒng)一起來。因此 , 方針目標(biāo)管理制訂和實(shí) 施的過程 , 就是發(fā)動(dòng)群眾參與管理、調(diào)動(dòng)群眾的積極性投身管 理、依靠群眾開展民主管理的過程。 ? 3. 是提高企業(yè)整 體素質(zhì)的有效措施

3、方針目標(biāo)管理通過建立目標(biāo)管理體系 , 在規(guī)定時(shí)期內(nèi)把企 業(yè)的力量相對(duì)集中起來 , 為完成當(dāng)期的企業(yè)方針目標(biāo)進(jìn)行一系 列組織協(xié)調(diào)和指揮工作；通過全企業(yè)自上而下層層保證 , 形成 縱橫交織的傘狀組織網(wǎng)絡(luò)；通過 pdca 循環(huán), 以責(zé)、權(quán)、利相結(jié) 合的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制作為考核手段 , 確保方針目標(biāo)管理全過程的實(shí) 現(xiàn)。這樣做，使企業(yè)各項(xiàng)管理工作有很強(qiáng)的向心力和凝聚力 , 有利于克服條塊分割的現(xiàn)象 , 使企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)明確、重點(diǎn)突 出、措施具體、進(jìn)度落實(shí)，使管理處于有序的受控狀態(tài)，實(shí)現(xiàn) 高效化、系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化 , 促使企業(yè)的整體素質(zhì)不斷提高。怎么建立目標(biāo)管理一、確標(biāo)定責(zé) , 建立有效的目標(biāo)管理體系 ? 工作實(shí)

4、踐使我們體會(huì)到，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是由總目標(biāo)、部門目標(biāo) 和崗位目標(biāo)聯(lián)系起來的整體。只有把總目標(biāo)和部門目標(biāo)有機(jī)地 結(jié)合起來 , 使之成為一套完整的目標(biāo)管理體系 , 才能把企業(yè)各個(gè) 方面的工作合理地組織起來，把企業(yè)上下的力量充分調(diào)動(dòng)起來 形成一個(gè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)密切協(xié)作，有組織、有戰(zhàn)斗力的 群體。對(duì)此 , 在目標(biāo)管理的確立上，我們重點(diǎn)搞好“三化”。1 .總體目標(biāo)合理化。結(jié)合公司實(shí)際，科學(xué)合理地制定本 企業(yè)的卷煙銷售、利潤任務(wù)、省產(chǎn)煙銷售、固定資產(chǎn)增值、流 動(dòng)資金充實(shí)、費(fèi)用水平、資金周轉(zhuǎn)、商品庫存及專賣管理、安 全保衛(wèi)、精神文明建設(shè)等項(xiàng)指標(biāo) , 作為本企業(yè)年度總目標(biāo) , 并打 印成冊 ,發(fā)至所有部

5、門 , 使廣大職工心中有數(shù) ,目標(biāo)明確，共同 為實(shí)現(xiàn)這個(gè)總目標(biāo)盡職盡責(zé)。2 .部門目標(biāo)指標(biāo)化。把總目標(biāo)層層分解變成時(shí)效明確的 小指標(biāo)落實(shí)到所屬部門。針對(duì)各個(gè)部門的不同特點(diǎn) , 分別采取 了五種目標(biāo)管理形式：一是對(duì)單純經(jīng)營的四個(gè)批發(fā)部實(shí)行以 “利潤定額 , 完成有獎(jiǎng)，超額按比例分成和約束指標(biāo)只罰不 獎(jiǎng)”為內(nèi)容的考核辦法 ,上不封頂，下不保底 ; 二是對(duì)既有業(yè)務(wù) 經(jīng)營任務(wù) , 同時(shí)又兼有管理職能的業(yè)務(wù)科 , 實(shí)行雙向考核辦法 , 既考核利潤和省產(chǎn)煙銷售指標(biāo)完成情況，又將其對(duì)基層“服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督”等項(xiàng)職能進(jìn)行量化作為約束指標(biāo)加以考核， 只罰不獎(jiǎng)；三是對(duì)以發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)為主的綜合經(jīng)營部，實(shí)行資 產(chǎn)承包

6、，核定承包上交基數(shù) , 超收全留 , 欠收自補(bǔ)的辦法；四是 對(duì)公司辦公室、財(cái)務(wù)科、專賣科和安?？茖?shí)行“百分雙掛”考 核辦法，將其各自擔(dān)負(fù)的管理職能進(jìn)行分解量化，變成硬性指 標(biāo)，并與公司的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，即 60%與分管的工作實(shí)績掛 鉤， 40%與全公司的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，五是對(duì)公司運(yùn)輸車輛實(shí)行 “單車核算，包死基數(shù) , 費(fèi)用自理，超額分成，欠收自補(bǔ)”的 考核辦法。這樣，就使各個(gè)部門都有了明確而較為合理的量化 指標(biāo)，為總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)奠定了良好的基礎(chǔ)。 ? 3 崗位目 標(biāo)具體化。根據(jù)煙草行業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合我們的實(shí)際確立了“以 崗定人，以崗定責(zé)，以責(zé)定標(biāo)，以標(biāo)定獎(jiǎng)”的崗位目標(biāo)管理考 核辦法，本著科學(xué)、實(shí)用、便于

7、操作的原則，按照工作性質(zhì)和 崗位類型，共劃分了經(jīng)理、主任、科長、開票員、保管員等 25 個(gè)崗位，并具體制定了上至經(jīng)理、下至每個(gè)職工 , 各崗位的 職責(zé),上崗條件、考核辦法、崗位待遇，共計(jì)11大類、1 9 8條, 達(dá)到了崗位明確，標(biāo)準(zhǔn)具體，考核量化，做到了人人有事 干，事事有人管，有章可循 , 獎(jiǎng)罰嚴(yán)明 , 實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)系統(tǒng)化、工 作規(guī)范化、運(yùn)行程序化。 ? 二、健全機(jī)制 , 促進(jìn)目標(biāo)體系 的順利實(shí)施管理目標(biāo)確定之后 , 組織好實(shí)施便成為決定性的環(huán)節(jié)。 我們圍繞總目標(biāo)的實(shí)施 , 建立健全了企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)行機(jī)制 , 重點(diǎn)抓 了選用干部、提高全員素質(zhì)和兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲三個(gè)環(huán)節(jié)。1. 選好用好干部。目標(biāo)一經(jīng)確定，選

8、好用好干部便成為 保證目標(biāo)順利實(shí)施的關(guān)鍵。為此 , 我們在中層干部的選用上本 著“能者上、平者讓、庸者下”的原則，打破干部職工界限 , 不論資歷深淺 , 憑黨性選干部，看實(shí)績用干部 , 把那些責(zé)任心強(qiáng)工作正派，不胡來，懂經(jīng)濟(jì)會(huì)管理，勇于創(chuàng)新的同志選拔到中 層領(lǐng)導(dǎo)崗位，并與他們簽“軍令狀”，與其利益直接掛鉤。完 成任務(wù)的，按該部門獎(jiǎng)金總額的5%提取作為職務(wù)津貼；完不成任務(wù)的，在本部門人均下浮工資比例的基礎(chǔ)上再下浮10%,使他們感到目標(biāo)明、獎(jiǎng)罰清 , 自覺把壓力變動(dòng)力，努力工作，積 極進(jìn)取。 ?2. 提高全員素質(zhì)。培養(yǎng)干部職工過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想素質(zhì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)。幾年來，我們堅(jiān)持 “以人為

9、本”的管理思想 , 在提高全員素質(zhì)上舍得下功夫 , 花本 錢。一方面堅(jiān)持實(shí)行擇優(yōu)上崗 , 對(duì)每個(gè)崗位都實(shí)行公平競爭 , 嚴(yán) 格考核 , 優(yōu)勝劣汰，使在崗職工爭著干 , 積極進(jìn)取，努力向上， 以保持不被淘汰 , 改變了過去“人在崗位心在外”的狀態(tài)。另 一方面 , 強(qiáng)化全員培訓(xùn)。根據(jù)工作性質(zhì)和人員類別 , 定期舉辦培 訓(xùn)班。對(duì)聘用的中層干部，每年堅(jiān)持培訓(xùn)兩次 , 重點(diǎn)學(xué)習(xí)煙 草專賣法、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、經(jīng)營管理學(xué)等方面知識(shí)，增 長才干，提高他們駕馭管理企業(yè)的本領(lǐng) ; 對(duì)重點(diǎn)崗位重點(diǎn)人員 進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，采取以會(huì)代訓(xùn)、專題講座、現(xiàn)場觀摩等形式 , 提高他們的專業(yè)知識(shí) ; 對(duì)在崗的一般職工 , 每年進(jìn)行一次崗位

10、輪 訓(xùn)，使他們熟練掌握本崗位的基本技能，勝任本職工作。此 外，公司還組織人員外出參觀學(xué)習(xí) , 使干部職工拓寬視野，溝 通信息，增長見識(shí)。3. 嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。我們對(duì)目標(biāo)管理所確定的任務(wù)指標(biāo)嚴(yán) 格考核 , 把兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲作為保證目標(biāo)順利實(shí)施的有效手段。經(jīng)營 單位凡完成利潤任務(wù) 9099%勺不獎(jiǎng)不罰，89%以下的按少完比例下浮工資。完成任務(wù)基數(shù)后，超額部分按三個(gè)檔次獎(jiǎng)勵(lì)。 各職能科室 , 按量化指標(biāo)和公司效益計(jì)分 , 滿 100 分的享受全公 司獎(jiǎng)金平均數(shù)的9 5%，少完 1分罰 3元，超 1分獎(jiǎng) 5 元, 采取 “逐月考核、季度預(yù)發(fā)、年終結(jié)算”的辦法。真正做到把職工的勞動(dòng)成果、工作實(shí)績與其經(jīng)濟(jì)收入密切

11、聯(lián)系起來。去年, 第三批發(fā)部和業(yè)務(wù)科，大膽管理 , 開拓經(jīng)營分別超額完成任務(wù)的 85%和6 4%公司按照規(guī)定給予了重獎(jiǎng)。有個(gè)批發(fā)部只完成任 務(wù)指標(biāo)的 40，按比例如數(shù)扣罰了主任及職工的工資。 ? 三、強(qiáng)化監(jiān)控，保證總體目標(biāo)落到實(shí)處我們在目標(biāo)機(jī)制的運(yùn)行中，區(qū)別不同時(shí)期 , 不同層次 , 不 同對(duì)象有選擇、有針對(duì)性地加以監(jiān)控。1 .宏觀監(jiān)控。我們建立了以經(jīng)理為中心 ，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，各部 門協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)的指揮系統(tǒng) , 做到令行禁止，政令暢通 , 保證總體目 標(biāo)落到實(shí)處。為便于操作監(jiān)控 , 公司將各部門指標(biāo)分別按月進(jìn) 行了橫向分解，并采取疏導(dǎo)辦法搞好宏觀監(jiān)控。一是運(yùn)用圖表 法 , 將各部門一個(gè)時(shí)期的計(jì)劃及其完

12、成情況繪制圖表，一目了 然地反映各項(xiàng)工作進(jìn)展情況，通過開展比比看，采取激勵(lì)措 施，促進(jìn)各部門爭先恐后完成目標(biāo)要求。二是定期召開調(diào)度 會(huì)，對(duì)目標(biāo)實(shí)施情況堅(jiān)持一月一調(diào)度 , 聽取部門的工作匯報(bào) , 對(duì) 出現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行環(huán)節(jié)上的調(diào)整。三是檢查指導(dǎo)。公司領(lǐng)導(dǎo) 不定期地深入各部門，了解目標(biāo)實(shí)施情況，進(jìn)行指導(dǎo)。做到放 權(quán)不撒手，指導(dǎo)不干預(yù) , 發(fā)現(xiàn)問題 , 及時(shí)解決。2. 反饋監(jiān)控。為及時(shí)、真實(shí)地掌握各部門目標(biāo)機(jī)制的運(yùn) 行情況 , 我們充分發(fā)揮會(huì)計(jì)、審計(jì)等“儀表”作用 , 搞好反饋監(jiān) 控。一是實(shí)行會(huì)計(jì)委派制。下屬四個(gè)批發(fā)部的財(cái)會(huì)人員屬財(cái)務(wù) 科編制，由公司派遣，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo) , 交叉管理，在搞好基層 財(cái)務(wù)

13、管理和商品核算的同時(shí) , 及時(shí)地向公司真實(shí)、準(zhǔn)確地反饋 該部門經(jīng)營狀況及資金使用情況，為領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施有效的監(jiān)控提供 了可靠的依據(jù)。二是搞好審計(jì)監(jiān)督。公司組織審計(jì)小組堅(jiān)持每 季對(duì)經(jīng)營單位進(jìn)行以“五查五看”為內(nèi)容的審計(jì) , 即查庫存結(jié) 構(gòu)，看適銷率是否達(dá)到要求 , 查卷煙銷售 , 看是否符合專賣政策 查費(fèi)用開支 , 看是否有違犯財(cái)經(jīng)制度現(xiàn)象 ; 查應(yīng)收應(yīng)付款 , 看資 金占用是否合理；查上繳利潤，看是否上繳及時(shí)。通過審計(jì) , 發(fā)現(xiàn)問題 , 及時(shí)糾正 , 把問題解決在萌芽之中 , 保證了業(yè)務(wù)經(jīng)營 的健康開展。去年一年，審計(jì)發(fā)現(xiàn)問題 16 起，僅資金占用不 合理一項(xiàng)達(dá)1 2.5萬元。公司及時(shí)制訂措施，很快

14、使問題得到 了解決。三是開展卷煙售后監(jiān)督。公司制定了卷煙銷售報(bào)表制 度，要求各批發(fā)部將卷煙銷售數(shù)量、品種價(jià)格、銷售去向等內(nèi) 容，每三日向公司填報(bào)一次 , 使公司既了解了卷煙的銷售情 況，又杜絕了以煙謀私、賣大戶等問題的發(fā)生，推動(dòng)了企業(yè)各 項(xiàng)工作的順利開展。3. 隨機(jī)監(jiān)控。企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是一個(gè)復(fù)雜多維的整體，各 種情況都可能隨時(shí)發(fā)生。因此，必須根據(jù)變化了的情況 , 隨時(shí) 進(jìn)行調(diào)控。我們在目標(biāo)基本不變的前提下 , 一方面依市場需 求、行情變化、風(fēng)俗民情為“晴雨表” , 調(diào)整部門不同時(shí)期的 計(jì)劃結(jié)構(gòu)，使之更趨向于符合實(shí)際 , 另一方面對(duì)所屬部門出現(xiàn) 的營業(yè)場地搬遷、人員調(diào)整、設(shè)施更新等情況 , 進(jìn)行

15、部門之間 的目標(biāo)調(diào)整，最大限度地調(diào)動(dòng)各部門的積極性，以保證總目標(biāo) 的順利完成。 ? 企業(yè)如何建立目標(biāo)管理 :? 科學(xué)建立 總體目標(biāo) ?企業(yè)總體目標(biāo)是企業(yè)業(yè)績管理的核心，建立科學(xué)的總體目標(biāo)是企業(yè)目標(biāo)體系建設(shè)的關(guān)鍵。 ? 把握基本 原則。一是企業(yè)年度總體目標(biāo)源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn) 略目標(biāo)是企業(yè)中長期的發(fā)展規(guī)劃 , 要保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必 須將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每個(gè)年度去完成，只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略 目標(biāo)才具有實(shí)際意義。年度目標(biāo)是企業(yè)未來一年內(nèi)的核心工作 內(nèi)容和努力方向，缺乏目標(biāo)在一定程度上就意味著缺乏核心， 可能會(huì)導(dǎo)致管理上出現(xiàn)種種問題 , 諸如管理無序、不負(fù)責(zé)任、 推諉扯皮等。二是總體目標(biāo)的內(nèi)

16、容要科學(xué)、全面 , 反映企業(yè)的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。企業(yè)總體目標(biāo)核心內(nèi)容在于投資收益率，實(shí)現(xiàn) 資產(chǎn)增值。與之相聯(lián)系的有利潤指標(biāo)、產(chǎn)值或銷售收入指標(biāo)、 成本指標(biāo)、費(fèi)用控制指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)以及企業(yè)文化建設(shè)指 標(biāo)等。企業(yè)總體目標(biāo)既要包括現(xiàn)實(shí)工作指標(biāo) , 同時(shí)也要體現(xiàn)產(chǎn) 品研發(fā)、市場開發(fā)、人力資源開發(fā)等保證企業(yè)未來發(fā)展的指 標(biāo)。三是目標(biāo)的制定必須是明確的 , 具有方向性和引導(dǎo)性。如 果指導(dǎo)方針不明確，下級(jí)主管人員就沒有制定出合理目標(biāo)的依 據(jù)。此外 , 制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式 , 應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)下級(jí)主管人 員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級(jí)批準(zhǔn)。 ? 細(xì)化設(shè)置步驟。一是管理高層預(yù)定目標(biāo)。這是一個(gè)暫時(shí)的、

17、可 以改變的目標(biāo)預(yù)案，既可以上級(jí)提出，再同下級(jí)討論 , 也可以 由下級(jí)提出 , 上級(jí)批準(zhǔn)。無論哪種方式 , 必須共同商量決定。領(lǐng) 導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略 , 估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn) 對(duì)本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識(shí) , 對(duì)組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo) 做到心中有數(shù)。二是重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理 要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，因此，在預(yù)定目標(biāo)之 后, 需要重新審查現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu) , 根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào) 整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。三是確立下級(jí)的目標(biāo)。首先 明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級(jí)的分目標(biāo)。在討論中上 級(jí)要幫助下級(jí)制定與總目標(biāo)發(fā)展方向一致并支持總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的 分目標(biāo)

18、。分目標(biāo)要具體量化 , 便于考核，要層次分明、突出重 點(diǎn), 既要有挑戰(zhàn)性 , 又要有可行性。每個(gè)員工和部門的分目標(biāo)要 和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的整體實(shí) 現(xiàn)。四是制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲方案。分目標(biāo)制定后 , 上級(jí)要 授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。同時(shí)制訂 出目標(biāo)完成的獎(jiǎng)懲方案，作為目標(biāo)績效測量結(jié)果的兌現(xiàn)依據(jù)。? 合理分解總體目標(biāo)總體目標(biāo)制定后，首先要做的就是分解 , 即將總體目標(biāo) 在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層級(jí)、各部門、各崗位以至具 體工作人員，形成目標(biāo)體系。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提 是使總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。目標(biāo)分解是否得當(dāng) , 關(guān)系到企 業(yè)行動(dòng)力、執(zhí)

19、行力的落實(shí)結(jié)果。明確分解要求。目標(biāo)分解的原則是“縱向到底，橫向到 邊”，要求每個(gè)目標(biāo)縱向都要逐層落實(shí)到具體責(zé)任人 , 橫向都 要覆蓋到相關(guān)部門，不能出現(xiàn)盲區(qū)，要將總體目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)?分解。一是目標(biāo)分解應(yīng)按照分合原則進(jìn)行，將總體目標(biāo)分解為 不同層次、不同部門的分目標(biāo) , 各個(gè)分目標(biāo)的綜合要體現(xiàn)總體 目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo) 方向一致，內(nèi)容上下貫通 , 保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三是在目標(biāo) 分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人 力、物力、財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。四是各分目標(biāo)之間 在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡、并同步發(fā)展，不影響總體目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)。五是各分目

20、標(biāo)的表達(dá)要簡明、扼要、明確，有具體的 目標(biāo)值和完成時(shí)限要求。制定分解方法。將一級(jí)目標(biāo)（總體目標(biāo)）分解, 就是將實(shí)現(xiàn)一級(jí)目標(biāo)的手段作為二級(jí)目標(biāo) , 以此類推 , 一級(jí)一級(jí)分解下 去，從而形成一個(gè)“目標(biāo)手段”鏈條。同時(shí)，自上而下又是 逐級(jí)保證的過程，不但構(gòu)成了目標(biāo)體系 , 各級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也能 落到實(shí)處。目標(biāo)分解過程應(yīng)遵循SMART原則?！癝”即Specif i c,指明確性，盡可能量化為具體數(shù)據(jù)，不能量化的目 標(biāo)盡可能細(xì)化 , 同時(shí)將細(xì)化與配套的處理措施或方案制訂出來 這樣，下級(jí)的目標(biāo)才能更有效地支撐上級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！癕”即Measura b le，指可衡量性，要把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)，指標(biāo)可 以按照一

21、定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)?！?A”即 At t ain a ble,指可達(dá)成性, 要根據(jù)企業(yè)的資源、人員技能和管理流程配備程度來設(shè) 計(jì)目標(biāo)，保證目標(biāo)是可以達(dá)成的?！癛”即 Relevan t,指相 關(guān)性,各項(xiàng)目標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)，相互支持，符合實(shí)際。“ T”即T i m e-bound，指時(shí)限性，各項(xiàng)目標(biāo)要訂出明確的完成時(shí)間或日期 便于有效監(jiān)控評(píng)價(jià)。 ?實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程管理有了目標(biāo) ,才有行動(dòng) ,目標(biāo)是行動(dòng)的指南 ,完成目標(biāo)主要靠 執(zhí)行者的自我控制。目標(biāo)確定后，上級(jí)主管人員即可將下級(jí)目 標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制權(quán)力交給下級(jí)成員 , 同時(shí)對(duì)下級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程 進(jìn)行指導(dǎo) ,提出問題 ,提供信息并提供支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相關(guān)資 源。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理