安踏的營銷渠道分析

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上09市銷陳悅 吳阿恒 饒善智 安踏渠道建設淺析第一章 安踏公司簡介一、公司概述安踏（中國）有限公司是一家中外合資并且是國內最大的集生產制造與營銷導向于一體的綜合性體育用品企業(yè)，由安踏(福建)鞋業(yè)有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司、安踏(香港)國際投資公司和安踏鞋業(yè)總廠等組成。二、發(fā)展成就安踏公司的前身安踏(福建)鞋業(yè)有限公司創(chuàng)建于1991年，地處中國三大鞋都之首福建晉江市。十多年來，秉成“安心創(chuàng)業(yè)、腳踏實地”的經營理念，源于爭創(chuàng)中華民族產業(yè)品牌的激情，經過全體安踏人的不懈努力，安踏集團已從一個地區(qū)性的運動鞋生產型企業(yè)，發(fā)展成為全國性的營銷導向型的綜合體育用品企業(yè)集

2、團。安踏企業(yè)領導人因為其對于中國體育的特殊貢獻，被評為第17屆“中國十大杰出青年”。 安踏是中國各項專業(yè)賽事的忠實合作伙伴。中國體育事業(yè)的飛速發(fā)展給體育品牌帶來了無限的機遇，作為中國體育事業(yè)的忠實合作伙伴，安踏長期支持中國男子籃球職業(yè)聯賽（CBA）、中國男女子排球聯賽、中國男女子乒乓球超級聯賽等賽事，因為對中國體育賽事的支持，安踏被譽為“中國聯賽的發(fā)動機”。三、標志概述 “Anta”在希臘語中譯為“大地之母”。體現無比胸懷核對世界與人類的奉獻。希臘是奧林匹克運動會的發(fā)源，“Anta”喻指其品牌所奉行的奧運精神和產品運動性，涵蓋了安踏文化、靈魂及現代體育精神。 安踏標志的鮮紅色代表活力、進取。A

3、字型的圓弧構造出空間感，暗示升騰而起的飛行，展現了力量、速度與美在運動中的優(yōu)美結合，寓意追求卓越、超越自我的理念。 “安踏”字體橫平豎直、四平八穩(wěn)，寓意安心創(chuàng)業(yè)、踏實做人的精神品質。從譯意上看，體現厚積薄發(fā)、水滴石穿，以穩(wěn)健的步伐開拓國內外市場。第二章 公司營銷渠道內外環(huán)境分析一、外部環(huán)境：（1）政治和法律環(huán)境： 作為福建省支柱產業(yè)鞋業(yè)的龍頭老大，省政府和晉江市一直十分關注，扶持和創(chuàng)辦晉江國際鞋業(yè)博覽會，扶持企業(yè)外出參展 。這對安踏尋找到更好的銷售渠道是非常有利的。（2）經濟環(huán)境：我國已進入了“買方市場”“消費導向”的現代經濟中，無論是什么企業(yè)都要以消費者市場為中心，研究消費者市場狀況。我國居

4、民消費水平城鄉(xiāng)差異大，鄉(xiāng)村居民消費水平增長緩慢，安踏可以開拓鄉(xiāng)村市場。 中國體育產業(yè)被認為是僅次于美國最有潛力的體育用品市場。據統(tǒng)計2010年1-10月,體育用品制造業(yè)累計實現工業(yè)銷售產值742.9億元,累計同比增長26.6%,實現新產品產值27.8億元,累計同比增長18.1%。安踏可以充分利用其特有的資源優(yōu)勢從中獲利，擴大市場份額。 （3）社會和文化環(huán)境： 中國內地的消費者對外國產品十分青睞，特別是發(fā)達國家的產品，這對安踏來說是一個沖擊隨著人民生活水平的提高，為健康而健身正成為越來越多普通老百姓的自覺選擇。因為運動休閑產品是運動的必需品，從而給安踏帶來更廣闊的市場。我國人口數量相當多，年輕人

5、所占的比例也相當大，這對于安踏產品的銷量起到關鍵作用。我國鞋業(yè)盡管已經成為世界上最大的鞋類生產國和出口國，但是仍然存在著出口增長以量取勝，整體利潤率低，增幅卻下降趨勢等問題。（4）技術環(huán)境： 網絡的迅速發(fā)展，為企業(yè)產品的銷售開辟了另一個新的渠道。 電子貨幣信用卡的出現，方便了消費者，簡化了付款手續(xù)，同時也便于生產商，批發(fā)商和零售商及時了解市場動態(tài)，加速企業(yè)資金的周轉。（5）競爭環(huán)境： 在2008年，阿迪達斯品牌的自營零售店數量就達到了1332家，而2007年只有1003家，阿迪達斯越來越重視建設自營零售店?？砂蔡ぴ?006年才著手零售渠道的發(fā)展，競爭能力明顯不足。 在各大百貨公司、商場等，各種

6、運動品牌比比皆是，競爭已達白熱化的程度。 安踏本身也存在競爭，常常在一條街上同時出現了幾家安踏品牌店，門店之間也出現了競爭。 二、內部環(huán)境: （1）優(yōu)勢： 安踏的銷售網點覆蓋范圍廣。 安踏的市場定位較符合目前國內的消費水平。（2）劣勢： 雖然安踏的銷售網點覆蓋范圍廣，但存在很多低銷、劣勢網點，終端問題比較嚴重。 分公司和零售商的庫存能力不足。第三章 渠道策略新趨勢一、渠道結構以終端市場建設為中心。以前企業(yè)多是注重在銷售通路的頂端和中端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作；當市場轉為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經營渠道”變?yōu)椤敖洜I終端”。 二、渠道成員發(fā)展伙伴型的關系。傳統(tǒng)的渠道關系是“我

7、”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變?yōu)椤拔覀儭标P系。廠家與經銷商一體化經營，實現廠家渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個有機體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力。三、渠道體制由金字塔型向扁平化方向發(fā)展。銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短，銷售網點則越來越多。銷售渠道變短，可以增加企業(yè)對渠道的控制力；銷售網點增多，則有效地促進了產品的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即形成廠家 經銷商零售商這樣的模式，企業(yè)直接面向經銷商、

8、零售商提供服務。第四章 安踏營銷渠道建設 安踏成功上市，除了豪賭奧運概念之外，最重要的是，仰仗它的渠道控制力。在業(yè)界“輕資產”模型當道，安踏固然受到影響，雖吸收“輕資產”模型部分優(yōu)點，但更在意自己渠道心得，全力實施渠道策略， 積極打造“銷售網絡帝國”！ 對于渠道網絡體系的建設，安踏在不同時期，都不同的策略和重點，其可以分為四個階段。第一階段是“遍地開花”式的代理制時代；第二階段是“網絡精耕”的銷售體系革新時代；第三階段是自建網絡體系的專賣店直營時代；第四階段是運動文化大賣場時代；第五階段是網絡營銷渠道的建設。一、 代理制時代 第一階段為19911999年的八年期間，可稱為“粗放造網”階段，戲稱

9、“遍地開花”式的代理制時代；這是本土運動品牌的渠道發(fā)展的必由之路。安踏早期的渠道發(fā)展跟本土兄弟品牌是一樣，甚至沒有兄弟品牌發(fā)展好，但經過幾年的苦心經營，拓展了2000多個專營點，專營店柜的布點密度相當大。1999年當年，安踏的銷售額就提升了35，贏得了很大的市場面，尤其在華北、西北及廣東等地區(qū)成了優(yōu)勢市場。為1999年進行品牌建設打下堅實的基礎。但是整體的渠道發(fā)展似乎遇到瓶頸，經銷商的積極性日益懈怠。渠道商呼吁品牌拉動市場的聲音一浪超過一浪。二、銷售體系革新時代 第二階段為2000年底2003年底的三年中間，實施“網絡精耕”的銷售體系革新時代。推進銷售體系革新的策略只要有二個方面：其一，進行硬

10、終端升級；其二，推出“訂貨證”制度，提升渠道質量。具體分析如下：（一）硬終端升級運動 2001年初對整個銷售體系進行了全面完善，推進新一輪銷售體系革新。從流通批發(fā)、專柜迅速轉為代理商和專賣店經營，且以分級經營的加盟模式進行合作，良好的渠道質量為專賣模式推廣提供堅實基礎；淘汰一批名不副實的專賣店，整改單門面店為雙門面、三門面的專賣店，強勢提升網點形象和強化網點布局：  在主要商業(yè)街強化多門店經營布局，使之走向精品化、專業(yè)化的路線。（二）推出“訂貨證”制度,提升渠道質量      1999年底，安踏推出了“訂貨證”制度。訂貨證，是給經銷商發(fā)放代理資

11、格證，為經銷商設立一道經營安踏的“門檻”?！坝嗀涀C”制度使經銷商給承擔了一定的壓力，承擔了一定的進貨風險。安踏對渠道商許下承諾：經銷商賺錢就是安踏賺錢，經銷商的庫存就是安踏的庫存。因為長期以來，國內經銷商的品牌意識尚出于模糊狀態(tài)，自己既得利益與品牌管理之間矛盾存在諸多跨不過去的坎，因此，經銷商行為時常左右著企業(yè)的意志。以前盡管安踏也有一攬子市場管理的規(guī)章制度，但對經銷商都沒有帶來太大的約束力。但這道門檻的設立使安踏與經銷商的博弈中贏得了一定的主動權，為以后的渠道整頓提升渠道質量，做了鋪墊。通過品牌的成功來化解這種風險。由孔令輝代言的廣告效果，使進貨風險幾乎不存在?！坝嗀涀C”不僅增強了對經銷商的

12、凝聚力，還提升渠道的開發(fā)速度和渠道的高質量。三、直營時代 第三階段為2003年底2005年底，“渠道回購”行動，進入自建網絡體系的專賣店直營時代。主要也兩方面： （一）網絡回購，掌握渠道操作自主權，進行良性管理  其實，從2001年就開始了網絡回購行動，2003年大力推廣，截止到2005年年底，安踏已經控制了40的終端。而這40的自營店，占據了公司60的銷售額。同時，為了加強品牌建設，樹立良好的品牌形象，安踏投入巨額資金，以建設200個左右的旗艦店。值得一提的是，安踏的網點擴長和淘汰是同時進行的。這表明安踏的網點擴張已經進入了成熟階段，已經不再是簡單地為擴大銷售業(yè)績，而是將品牌建設、

13、市場影響、銷售業(yè)績和長遠發(fā)展有機結合在一起。 （二）與渠道商共創(chuàng)顧客價值  安踏在渠道經營上必須找到經銷商的利益驅動點，才有可能共同為顧客創(chuàng)造價值。憑借品牌知名度來提升進貨價格指標，經銷商是不歡迎的。如何通過長遠的發(fā)展規(guī)劃來實現企業(yè)的利益呢？新的想法出現了：與其提高進貨的價格門檻，不如把管理的重擔交給經銷商，讓經銷商融入安踏的品牌管理模式中。從店員的培訓到對消費者的服務，從專營點的裝修到VI視覺系統(tǒng)的執(zhí)行，以有形的利益回報來換取品牌無形資產的增值。廠商一體化的結合得到進一步的鞏固和加深。四、大賣場時代 第四階段為2006年至今，在全國范圍內構建安踏品牌旗艦店，以及推進運動用品零售城建

14、設，進入運動文化大賣場時代。   渠道的進階速度，是越來越快。隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的轉移和競爭環(huán)境的變化，這個網絡的局限性逐步凸現出來。在綜合連鎖業(yè)態(tài)已主導的一級市場里，安踏欲要進入體育用品零售領域，打造綜合連鎖業(yè)態(tài)，作為迎戰(zhàn)新經濟時代的渠道戰(zhàn)略，實為良舉。根據安踏招股說明書顯示：安踏在上市后將投資5.5億元開設特許國際運動品牌、零售店鋪，并在中國主要城市開設運動城及安踏旗艦店。同時還將投資4.4億元進一步擴充和提升安踏的銷售網絡。 五、網絡渠道的建設 安踏從對淘寶商城的初步嘗試，到規(guī)?；腭v樂淘，再到構建電子商務Ecoms體系，安踏電子商務路線圖漸次浮出水面。安踏2010年的渠道戰(zhàn)略是

15、強化在核心城市的曝光度并加強低級別城市的覆蓋能力。同時，利用跨越空間和時間限制的網購，實現全國性的渠道覆蓋?！皩τ诎蔡ざ?，這是攻占一二線城市，并強化三四線城市的一個新路徑和新機會?！?第五章 安踏目前面臨的問題及建議 其面臨的問題：眾所周知，每個企業(yè)的優(yōu)勢有所不同。Nike擅長籃球鞋，則在足球鞋領域較為獨到。隨著消費的深入和升級，消費者將越來越習慣于產品消費，即到專業(yè)的地方購買專業(yè)的產品。而現在的專賣店，卻只是注重自己品牌的專賣，而不是專業(yè)性的。運動為了最大化的占據終端商鋪資源，不顧一切在同一商圈開設了定位、產品、形象、消費對象完全一致的專賣店。不久之后，這些完全同質化的專賣店開始因瓜分同一

16、消費群體打起了內戰(zhàn)，由于事關一線銷售人員的切身利益，進行協(xié)調的最后結果極不理想。久而久之，同一在同一地區(qū)的不同店鋪甚至相互成為最大的競爭對手，所引起的損耗觸目驚心。安踏同樣也面臨著同樣的問題。發(fā)展建議：把專賣店轉型為專業(yè)店首先，市場細分，把握核心的消費群體。研究表明，消費者在消費時的核心消費與關聯消費區(qū)隔。往往消費者在購買運動用品時，是有一個核心消費的譬如買鞋或是服裝，至于是否在實現核心消費時是否再額外進行消費，往往受導購、氛圍、促銷等因素的影響。但無論如何，核心消費的群體占據一個店鋪消費總量的70%以上。其次，這也是市場最大化的一個重要舉措。從專賣店到產品專業(yè)店，從長遠的角度來講，單一因為具有多個類型的門鋪，對于市場消費群體的吸引將呈現上升趨勢，因而也將獲得更多的銷售機會，對于提升在區(qū)域內（同一商圈或同一街區(qū)）的市場占有率，具有決定性的意義。再次，在渠道互補方面。完全同質化的專賣店會開始因瓜分同一消費群體打起了內戰(zhàn)，由于事關一線銷售人員的切身利益，進行協(xié)調的最后結果極不理想。久而久之，同一在同一地區(qū)的不同店鋪甚至相互成為最大的競爭對手。因此，進行專業(yè)店的調整，在同一地區(qū)的不同店鋪因產品不同、形象不同，在面對相同的顧客時可以進行協(xié)調互補，每一家網點都會對同處一地的其它專業(yè)店進行積極的推廣與促進，而不是抵毀與抹黑。渠道之間由原先的變相敵對關系變成了真正意義上的伙伴、戰(zhàn)友關