戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理造就未來領(lǐng)先企業(yè)

1、1.戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理造就未來領(lǐng)先企業(yè)隨著新技術(shù)和管理模式的不斷涌現(xiàn)和應(yīng)用，供應(yīng)鏈管理在企 業(yè)內(nèi)的角色和地位在過去三十多年中已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。在20世紀(jì)70年代，供應(yīng)鏈管理還被稱作"分銷"集中于企業(yè) 內(nèi)部的倉儲和運(yùn)輸?shù)恼蟽?yōu)化。當(dāng)時(shí)兩位數(shù)的利率水平促使企業(yè)對降低庫存和占用資本特 別關(guān)注，但變革還都局限于企業(yè)內(nèi)部。從1980年代起，供應(yīng)鏈管理的中心轉(zhuǎn)移到整個(gè)供應(yīng)鏈中流程和成本結(jié)構(gòu)的再造，并在這一時(shí)期取得了相當(dāng)大的成果。HerbertW.Davis&Co.的數(shù)字表明，從1982年到1990年間，北美的供應(yīng)鏈成本，包括成品運(yùn)輸、倉 儲、訂單處理、客戶服務(wù)、行政管理和存貨成

2、本等，降低了將近 三分之一。自20世紀(jì)90年代起，供應(yīng)鏈管理的中心開始從降低成本轉(zhuǎn) 向提高客戶服務(wù)水平，進(jìn)而擴(kuò)大市場份額和保持較高價(jià)格，這意味著銷售收入的增長和盈利能力的提高。隨著管理中心的轉(zhuǎn)移， 20世紀(jì)90年代北美供應(yīng)鏈成本水平基本沒有大的改變；與此對 應(yīng)，業(yè)務(wù)增長這一過去只是被視為企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品開發(fā)、銷售和營銷部門的責(zé)任，如今卻也成為供應(yīng)鏈經(jīng)理的目標(biāo)。20世紀(jì)90年代后期，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理的浪潮開始興起。其核心思想是，供應(yīng)鏈 管理能夠支持和驅(qū)動企業(yè)的戰(zhàn)略，而非僅僅是企業(yè)運(yùn)營策略的一 部分。企業(yè)能夠通過領(lǐng)先的供應(yīng)鏈管理來獲得競爭優(yōu)勢并顯著地 創(chuàng)造股東價(jià)值。戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)理念的關(guān)鍵是從&

3、quot;成本為中心"轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;以客戶為中心"，從最終用戶開始分析供應(yīng)鏈 各環(huán)節(jié)的可能組合的收益和風(fēng)險(xiǎn)， 進(jìn)行企業(yè)的未來戰(zhàn)略定位和設(shè) 計(jì)。通過戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造股東價(jià)值以沃爾瑪、可口可樂和戴爾三家公司的成功就充分說明了戰(zhàn) 略供應(yīng)鏈管理的價(jià)值，這三家公司股東價(jià)值的增長遙遙領(lǐng)先于其 競爭對手。1988年到1996年，沃爾瑪?shù)墓蓶|價(jià)值增長超過行業(yè) 平均250%，可口可樂超過近 500%，而戴爾則是 3000%（根據(jù) SternStewartEVAIOOO 數(shù)據(jù)庫）。沃爾瑪在美國以供應(yīng)鏈為中心確立了其非凡的增長和財(cái)務(wù) 上的成功。其商場擴(kuò)展的流程通常是首先在目標(biāo)地區(qū)建立一個(gè)分

4、 銷中心，然后建立一系列由該分銷中心每日進(jìn)行補(bǔ)貨的商場，以保證庫存最低。此外，沃爾瑪還在供應(yīng)鏈管理的其它方面如采購、 POS機(jī)數(shù)據(jù)的收集和利用以及"連續(xù)流"分銷等方面處于領(lǐng)先地 位。正是通過戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈管理，沃爾瑪才能保持其在進(jìn)貨成本的領(lǐng)先地位，從而確保了其"每日低價(jià)"公司戰(zhàn)略的成功盡管可口可樂公司傳統(tǒng)上被視為一家品牌驅(qū)動的企業(yè)，供應(yīng)鏈管理對其成功仍然具有戰(zhàn)略意義?？煽诳蓸饭驹?990年代花費(fèi)數(shù)十億美元收購了許多大型獨(dú)立瓶裝廠，使得公司獲得了相對百事可樂公司強(qiáng)大的分銷優(yōu)勢。因此，盡管百事可樂經(jīng)常贏得 廣告戰(zhàn)，而可口可樂卻贏得了更為重要的供應(yīng)鏈之戰(zhàn)，尤

5、其是在美國之外的占其70%利潤來源的快速增長市場。戴爾計(jì)算機(jī)的供應(yīng)鏈從根本上改變了計(jì)算機(jī)行業(yè)的制造和 零售。戴爾采用直銷戰(zhàn)略，直接從顧客獲得訂單、按訂單生產(chǎn)并 在數(shù)天內(nèi)送到客戶手中。為支持這一戰(zhàn)略戴爾要求其供貨商在戴 爾的制造廠內(nèi)僅僅保持15分鐘的庫存。在1990年代后期，戴爾 的半成品和產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)已經(jīng)達(dá)到14天，因此其銷售的計(jì)算機(jī)較基于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的競爭對手要 "新"60天。計(jì)算機(jī)行業(yè)產(chǎn)品更 新?lián)Q代的高速度意味著戴爾在此就贏得了六個(gè)百分點(diǎn)的產(chǎn)品成 本的優(yōu)勢。價(jià)值樹的分析表明，企業(yè)能夠通過發(fā)揮供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略作用來 增加股東價(jià)值。戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理："以客戶為中心&qu

6、ot;我們認(rèn)為，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理的核心是從"以成本為中心"轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;以客戶為中心"。埃森哲的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理模型指出，戰(zhàn)略供 應(yīng)鏈管理始于最終用戶。其架構(gòu)包括四個(gè)部分：客戶服務(wù)戰(zhàn)略決 定企業(yè)如何從利潤最大化的角度對客戶的回饋和期望做出反應(yīng)： 需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提 供相聯(lián)系；采購戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)， 這一決策對企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)有極大的影響；最后，供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略建立了企業(yè)與供應(yīng)鏈伙伴之間的信息、資金、運(yùn)營和決策流動的整合關(guān)系，這些伙伴可能包括零售商、批發(fā)商、外 包制造廠商、供貨商和物流等供應(yīng)鏈服務(wù)提

7、供商等。(1)客戶服務(wù)戰(zhàn)略第一步是進(jìn)行客戶服務(wù)市場細(xì)分，以確定不同細(xì)分市場的客戶期望的服務(wù)水平。 第二步應(yīng)分析服務(wù)成本，包 括企業(yè)現(xiàn)有的客戶服務(wù)成本結(jié)構(gòu)和為達(dá)到不同細(xì)分市場服務(wù)水 平所需的成本。最后是銷售收入管理，這一決策非常重要但常被 企業(yè)忽視。當(dāng)企業(yè)為不同客戶提供新的服務(wù)時(shí)， 客戶對此會如何 反應(yīng)？是購買增加而需要增加產(chǎn)能，還是客戶忠誠度上升，使得企業(yè)可以提高價(jià)格？企業(yè)必須對客戶做出正確反應(yīng)以使利潤最 大化。(2)需求傳遞戰(zhàn)略企業(yè)采取何種銷售管道組合把產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)客戶，這一決策對于客戶服務(wù)水平和分銷成本有直接影響。 而需求規(guī)劃，即企業(yè)如何根據(jù)預(yù)測和分析制定生產(chǎn)和庫存計(jì)劃來 滿足客戶需求，

8、這是大多數(shù)企業(yè)最為重要的職能之一。良好的需求規(guī)劃是成功地滿足客戶需求， 同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部和整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)?成本和資產(chǎn)最小化的關(guān)鍵。因此，許多供應(yīng)鏈軟件廠商也將重點(diǎn) 放在這里。(3 )采購戰(zhàn)略關(guān)鍵決策是自產(chǎn)還是外購， 這直接影響企業(yè)的成 本結(jié)構(gòu)和所承擔(dān)的勞動力、匯率、運(yùn)輸?shù)蕊L(fēng)險(xiǎn)。此外，企業(yè)的產(chǎn) 能如何規(guī)劃布置，以及企業(yè)如何平衡客戶滿意和工廠生產(chǎn)效率之 間的關(guān)系，都是很重要的內(nèi)容。(4)供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略企業(yè)必須考慮與供應(yīng)鏈伙伴在信息、決 策、財(cái)務(wù)和運(yùn)營四個(gè)方面的整合。 信息整合使整個(gè)供應(yīng)鏈上的企 業(yè)都能共享有用的信息。例如，沃爾瑪與寶潔公司共享寶潔產(chǎn)品 在沃爾瑪零售網(wǎng)絡(luò)中的銷售信息， 使寶潔能夠更好地管

9、理這些產(chǎn) 品的生產(chǎn)，從而也保障了沃爾瑪商場中這些產(chǎn)品的供貨。決策整合的一個(gè)例子是通用汽車的 "土星分部"管理和控制其獨(dú)立經(jīng)銷 商處的汽車配件庫存，"土星分部"決定各經(jīng)銷商保持何種配件的 庫存，以及其補(bǔ)貨的時(shí)間和數(shù)量。通過決策整合，"土星分部"和經(jīng)銷商一同提高了對最終用戶的配件保障，降低了庫存水平、庫存損失和運(yùn)輸費(fèi)用。財(cái)務(wù)整合是通過改變支付的條款和時(shí)機(jī)而改變庫存和資金占壓的主體，從而降低整個(gè)供應(yīng)鏈中管理應(yīng)收應(yīng)付 賬款的成本。運(yùn)營整合是在供應(yīng)鏈伙伴中建立實(shí)物資產(chǎn)和人力資 源的共享。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)能夠洞察市場需求和影響行業(yè)供應(yīng) 鏈變

10、化的驅(qū)動因素，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的能力和資源分析戰(zhàn)略供應(yīng)鏈 管理各環(huán)節(jié)的各種可能組合的風(fēng)險(xiǎn)和收益，進(jìn)行未來的企業(yè)設(shè)計(jì) 和戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理造就未來領(lǐng)先企業(yè)展望未來,新的信息技術(shù)革命浪潮才剛剛開始?；ヂ?lián)網(wǎng)將是 新一代供應(yīng)鏈發(fā)展變化的賦能者，在今后5年中供應(yīng)鏈的變化無 疑將超過過去15年。信息替代庫存這一趨勢仍將繼續(xù)。然而， 基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈解決方案應(yīng)用絕非易事。未來的供應(yīng)鏈管理將日益具有戰(zhàn)略意義也無疑將更具挑戰(zhàn)性。組織和管理變革的難度不能忽視。盡管商界已普遍認(rèn)識到未 來的成功企業(yè)將是無邊界的企業(yè) ，正如企業(yè)再造的作者邁克 爾哈默最近指出，"在你自己的四壁之內(nèi)能取得的效益是有限的。 下

11、一波巨大的機(jī)遇就在于拆除你和你的用戶之間、以及你和你的供貨商之間的圍墻"然而，許多公司在實(shí)際工作中都把他們的用戶看作是頭號敵人，供貨商是二號敵人，公司內(nèi)部其它部門則是 他們的第三號敵人。這意味著打破組織界限、向"以客戶為中心"的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變并不容易。未來的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理還意味著快速提升市場響應(yīng)和產(chǎn)品開發(fā)能力。市場反應(yīng)的速度、形成規(guī)模的速度以及達(dá)到盈利所需 的時(shí)間這些因素正在成為越來越多的CEO和其供應(yīng)鏈經(jīng)理們夢寐以求的競爭利器，甚至成為董事會關(guān)注的焦點(diǎn)。這一領(lǐng)域的創(chuàng)新非常迅速像客戶驅(qū)動式設(shè)計(jì)、協(xié)同設(shè)計(jì)和利用R&D資產(chǎn)的杠桿作用(CustomerDri

12、ve nDesig n，CollaborativeDesig nan dLeverageR&DAssets)等新的理念正在出 現(xiàn)，無論是在高科技行業(yè)還是傳統(tǒng)行業(yè)都是如此。Zara西班牙服裝巨頭在過去十年內(nèi)取得了超過 20%的年銷售收人持續(xù)增長。在 競爭如此激烈和飽和的服裝市場上其利潤率達(dá)到了10%，遙遙領(lǐng)先于其競爭對手。該公司能夠近乎實(shí)時(shí)地充分利用銷售數(shù)據(jù)和人 口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品并大膽定價(jià)，對市場變化作出迅速反應(yīng)并淘汰過時(shí)的產(chǎn)品。 其供應(yīng)鏈能夠做到每周都有多種 新產(chǎn)品推出，一年的新產(chǎn)品達(dá)到12000種。公司的設(shè)計(jì)和制造供 應(yīng)鏈非常靈活高效，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場的周期僅為2

13、030天。未來的成功企業(yè)只有兩種：一種是品牌驅(qū)動，另一種是提供運(yùn)營服務(wù)顯然，品牌驅(qū)動企業(yè)可以不再具有生產(chǎn)廠房和物流設(shè)施，但必須具備管理虛擬供應(yīng)鏈的技能。 這類企業(yè)不需自己投入資本以 擴(kuò)大產(chǎn)能，從而將固定成本轉(zhuǎn)化為變動成本，有利于企業(yè)迅速擴(kuò)大市場占有，并規(guī)避行業(yè)周期波動和季節(jié)變化風(fēng)險(xiǎn)。瑞典的 GANT就是由創(chuàng)業(yè)者們以最快的速度建立的暢銷幾十個(gè)國家的 全球時(shí)裝品牌，自身既無工廠也不擁有分銷網(wǎng)絡(luò)，但通過領(lǐng)先的IT應(yīng)用和供應(yīng)鏈管理成功地進(jìn)行運(yùn)作。運(yùn)營服務(wù)提供商的成功則通過同時(shí)為多家企業(yè)提供制造、物流和其它運(yùn)營服務(wù)，以管理客戶組合而分散風(fēng)險(xiǎn)。例如全球電子行業(yè)制造服務(wù)供貨商（EMS）的年增長率超過 35%

14、，前5大EMSSeletronSCISystemsCelestlcaFlextronics 和 JabilCircut 通過收 購迅速發(fā)展年增長率超過 50%。更經(jīng)典的例子是臺灣廣達(dá)計(jì)算機(jī) 這樣的世界級制造企業(yè)，其客戶包括戴爾、惠普和康柏等業(yè)界巨 頭但這些巨頭客戶"甚至根本看不見計(jì)算機(jī)"。對于像惠普這樣的 企業(yè)，筆記本產(chǎn)品的裝配、軟件安裝、測試和客戶配送等一系列 運(yùn)作完全由廣達(dá)完成，惠普得以完全集中于其核心業(yè)務(wù)，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場營銷等。同時(shí)這些品牌企業(yè)對于廣達(dá)的供應(yīng)鏈提出了 近乎無止境的要求:過去廣達(dá)處理的最小訂單為 1500臺而現(xiàn)在一 筆訂單可能只意味著一臺計(jì)算機(jī)；200

15、0年,廣達(dá)必須在接到訂單72小時(shí)內(nèi)發(fā)貨，現(xiàn)在這一要求是48小時(shí)，而惠普又對廣達(dá)提出了在一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)對加急訂單 24小時(shí)內(nèi)發(fā)貨的目標(biāo)。顯然。廣達(dá)成 功的關(guān)鍵就在于其世界級的供應(yīng)鏈管理。今天，全球的筆記本計(jì)算機(jī)每七部就有一部是由廣達(dá)制造。由此可見，無論是何種行業(yè)內(nèi)、何種定位的企業(yè) ，未來的戰(zhàn)略 定位必須要建立在具備競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈之上，甚至通過供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的重新組合來革新和創(chuàng)造新的商業(yè)模式。盡管當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)增長的前景尚不明確，但可以肯定的是：眼下正是有遠(yuǎn)見的企 業(yè)在供應(yīng)鏈上進(jìn)行戰(zhàn)略投資、從而甩開對手的最好時(shí)機(jī)。供應(yīng)鏈管理的最優(yōu)模式？計(jì)算機(jī)、福特汽車、沃爾瑪超市紛紛在各自的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了供應(yīng)鏈管理帶來的巨

16、大成就。俄亥俄州立大學(xué)費(fèi)雪學(xué)院沃爾特 津恩比 較了兩種不同的供應(yīng)鏈管理模式。他分析說，與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比，戴爾的供應(yīng)鏈主要有兩點(diǎn)不同：首先，它的供應(yīng)鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣給 顧客，這樣做的好處在于一次性準(zhǔn)確快速地獲取了訂單信息一一 由于是在網(wǎng)上支付，還解決了現(xiàn)金流問題戴爾拿到客戶支付 的現(xiàn)金后再進(jìn)行生產(chǎn) 無須用自有現(xiàn)金來支持其運(yùn)轉(zhuǎn)，結(jié)果是現(xiàn)金流周期為負(fù)24天另外，因?yàn)槿サ袅肆闶凵趟嵢〉睦麧櫍步档土顺杀?；?次，戴爾公司采取把服務(wù)外包的辦法， 又降低了一部分運(yùn)營成本。 這樣，供貨商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個(gè)完整鏈條。對于傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)廠商福特公司的客戶來說

17、，他就沒有購買戴爾計(jì)算機(jī)那樣有更多選擇的余地了， 沃爾特津恩不無遺憾地 說。實(shí)際上，依靠今天的制造能力，福特也完全可以做到像戴爾 一樣根據(jù)客戶需求定制，但他們的供應(yīng)鏈管理不一樣。如果你想要買福特某款紅色某種規(guī)格的車，且希望發(fā)動機(jī)馬 力更大一些，但這是不可能的，同顧客一樣，經(jīng)銷商也沒有辦法 選擇他們要什么車一一他們所要做的只是把福特已經(jīng)設(shè)計(jì)好、并生產(chǎn)出來停放在經(jīng)銷商的停車場的車賣出去一一至于顧客真的 需要什么，他們一無所知。對于福特公司來說，他們同樣也會做供應(yīng)鏈管理， 但更主要 的工作也許是在生產(chǎn)之前對市場作長期的預(yù)測?！傲私饬丝蛻舻恼嬲枨蟛M足他們，是供應(yīng)鏈管理前進(jìn)的一個(gè)方向?！蔽譅柼亟蚨髡f

18、。外包，外包隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)之間的合作正 日益加強(qiáng)，它們之間跨地區(qū)甚至跨國合作制造的趨勢日益明顯。南佛羅里達(dá)大學(xué)教授詹姆士斯托克認(rèn)為，物流管理實(shí)際上 是供應(yīng)鏈管理最重要的一個(gè)部分，令人激動的是，供應(yīng)鏈管理能 夠把物流生產(chǎn)、市場營銷、分銷有效的整合在一起。據(jù)他研究，一個(gè)國際化的大趨勢是， 越來越多的制造企業(yè)不 斷地將大量常規(guī)業(yè)務(wù)”外包”(outsourci ng)出去給發(fā)展中國家，而只保留最核心的業(yè)務(wù)(如市場、關(guān)鍵系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)集成、總 裝配以及銷售)。一個(gè)經(jīng)常被提及的例子是，波音747飛機(jī)的制造需要400萬 余個(gè)零部件，可這些零部件的絕大部分并不是由波音公司內(nèi)部生 產(chǎn)的

19、，而是由65個(gè)國家中的1500個(gè)大企業(yè)和15000個(gè)中小企業(yè) 提供。安利物流總監(jiān)許紹明介紹，物流外包是非常重要的商業(yè)行 為，據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國49%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)物流外包，歐洲為 65%。在中國，物流外包也越來越普遍， 生產(chǎn)企業(yè)全部外包給第三 方的為18%，部分外包有55%，制造業(yè)選擇全部或部分外包的占 7%，商貿(mào)企業(yè)選擇全部與外包的占38%，在華投資的世界 500強(qiáng)的選擇物流外包90%，10%未選擇物流外包。許紹明分析，企業(yè)物流外包的主要原因在于， 企業(yè)更加專注 于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時(shí)需要得到更好的運(yùn)輸解決方案、 降低成 本、提高服務(wù)質(zhì)量。他舉大眾一汽二廠拆散中心及備貨中心業(yè)務(wù)外包的例子來 說，外包前倉庫設(shè)備總共要投入 2億元，在外包之后，每一年可 以節(jié)省的成本可以超過 200萬元，通過外包可以大大減低投資成 本和風(fēng)險(xiǎn)，這使得財(cái)務(wù)報(bào)表沒有龐大的固定資產(chǎn)投入的而變得格外漂亮科龍電器物流總監(jiān)張海軍說，制造企業(yè)與第三方物流企業(yè)之 間應(yīng)該是戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，第三方物流企業(yè)的利潤源泉與企業(yè)之間 的利益是一致的。新技術(shù)的運(yùn)用在論壇中，新技術(shù)對供應(yīng)鏈管理是其中一個(gè)重要的主題。供應(yīng)鏈管理方面變化的驅(qū)動力量是技術(shù)，俄亥俄州立大學(xué)費(fèi) 雪學(xué)院沃爾特津恩教授在他的演講中強(qiáng)調(diào)。他認(rèn)為，企業(yè)中負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管