管理學(xué)案例分析題

1、案例分析題1 美國(guó)商業(yè)電腦和設(shè)備公司的分權(quán)制由于擁有最優(yōu)的新產(chǎn)品、 有創(chuàng)造性的營(yíng)銷辦法和對(duì)顧客的良好服務(wù)態(tài)度， 美 國(guó)商業(yè)電腦和設(shè)備公司發(fā)展成為這一領(lǐng)域的第一流公司，年銷售額超過 10 億美 元，高額利潤(rùn)， 同時(shí)公司股票的價(jià)格也不斷提高。 它成為投資者最喜愛的公司之 一，投資者欣賞它的高速發(fā)展和高效益。 可是總經(jīng)理很快就發(fā)現(xiàn)， 曾經(jīng)一度適用 于該公司的組織結(jié)構(gòu)，已不再適合需要了。多年來(lái)，公司一直是按照職能原則組織起來(lái)的， 設(shè)有主管財(cái)務(wù)、 銷售、生產(chǎn)、 人事、采購(gòu)、工程和研究與發(fā)展等方面的副總經(jīng)理。在發(fā)展過程中，公司的產(chǎn)品 系列已不只是商業(yè)電腦， 而擴(kuò)大到包括電子打字機(jī)、 復(fù)印機(jī)、電影攝影和放映

2、機(jī)、 電腦自控機(jī)床和電子記帳機(jī)。 隨著時(shí)間的推移， 總經(jīng)理已開始關(guān)心這樣一些問題： （1）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)沒有規(guī)定總經(jīng)理辦公室之下各部門應(yīng)負(fù)的利潤(rùn)責(zé)任。這不 適合于目前在國(guó)外經(jīng)營(yíng)上處事應(yīng)極為機(jī)動(dòng)的特點(diǎn)； （ 2）似乎各部門強(qiáng)調(diào)小團(tuán)體壘 “墻”相隔，因而不利于銷售、生產(chǎn)和工程各部門之間的有效協(xié)作；（3）在總經(jīng)理 辦公室之下的各級(jí)似乎無(wú)權(quán)作出很多決策。因此，總經(jīng)理把公司分散成 15 個(gè)自主的國(guó)內(nèi)和國(guó)外分公司，各分公司都負(fù) 有利潤(rùn)責(zé)任。 然而，當(dāng)改組方案實(shí)施后， 他開始感到對(duì)這些分公司不能恰當(dāng)?shù)丶?以控制，采購(gòu)和人事管理職能大量重疊； 各分公司經(jīng)理不顧總公司的政策和戰(zhàn)略 而自己作主經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)?？偨?jīng)理顯然

3、已感到，公司正在分解成若干獨(dú)立部分。在分析了因分公司建立犯錯(cuò)誤和造成損失而陷入困境的一些大公司的情況 后，總經(jīng)理認(rèn)為，自己在分權(quán)制方面走得太遠(yuǎn)了。因此，他收回了委派給分公司 經(jīng)理的一些職權(quán)，要求他們?cè)谙率鲋匾虑榈臎Q策上要得到最高管理部門的批 準(zhǔn)：（1）超過 1 萬(wàn)元的基本建設(shè)投資； （2）新產(chǎn)品的引進(jìn)；（3）銷售與價(jià)格戰(zhàn) 略和政策的變動(dòng)；（4）工廠擴(kuò)建；（5）人事政策的變動(dòng)。當(dāng)看出他們的一些自主權(quán)被取消時(shí)，分公司經(jīng)理感到的不愉快是可以理解 的。他們公開抱怨，公司是在忽上忽下的過程中，先是分散后又集中，弄得下面 無(wú)法工作?？偨?jīng)理對(duì)此非常擔(dān)憂，但又不知該怎么辦。請(qǐng)根據(jù)案例提供的資料，回答下面的問

4、題：總經(jīng)理將公司劃分成 15 個(gè)分公司的做法是對(duì)的嗎？2、總經(jīng)理現(xiàn)在應(yīng)該怎么辦？參考答案：答：1、總經(jīng)理的做法思路是對(duì)的，（2 分）當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模，呈現(xiàn)出多品 種系列、跨地區(qū)（包括海外）經(jīng)營(yíng)的態(tài)勢(shì)時(shí)，職能制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)需要， 進(jìn)一步的分權(quán)制就成為必然的選擇，事業(yè)部制是人們較常選用的， （ 1 分）它能 夠提高經(jīng)營(yíng)和管理上的靈活性和適應(yīng)性， 并有利于最高管理者擺脫日常事到的困 擾，集中精力作好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃； 但事業(yè)部制固有的缺陷不容忽視， 正如 案例中所描述 D 的情況?！保?2 分）2、經(jīng)理又收回那幾項(xiàng)權(quán)力的做法不太可取。 （2 分）對(duì)由于事業(yè)部制本身固 有缺陷造成的問題，應(yīng)

5、該更多地考慮如何協(xié)調(diào)， （1 分）比如設(shè)立某些協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)， 建立相應(yīng)的協(xié)調(diào)機(jī)制， 而不是一亂就收權(quán)。 對(duì)于分權(quán)給下屬， 應(yīng)當(dāng)慎重考慮哪些 權(quán)應(yīng)分授，哪些不能分授，適當(dāng)?shù)目刂剖欠浅１匾?，但要講究科學(xué) Q 性和藝 術(shù)性。（2 分）2 比特麗公司比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有 450 個(gè)分 公司，經(jīng)營(yíng)著 9000 多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖， 喬氏中國(guó)食品等， 都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá) 90 多億美元。多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略， 因而 取得了迅速的發(fā)展。 公司的傳統(tǒng)做法是： 每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后， 一般都 保持其原

6、來(lái)的產(chǎn)品， 使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)； 另一方面是對(duì)下屬各 分公司都采用分權(quán)的形式。 允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié) 構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。 由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略， 公司變成由許多 沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976 年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被 任命為董事長(zhǎng)。 新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。 根據(jù) 他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬 56 個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè) 公司。據(jù)德姆的說法， 公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外， 還面臨著另外兩個(gè)主 要問題：一個(gè)是下屬各分公

7、司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題， 為了刺 激各分公司的工作， 德姆決定采用獎(jiǎng)金制， 對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng) 勵(lì) 1 萬(wàn)美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 1 萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說， 1 萬(wàn) 元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。 另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是， 在維持原來(lái) 的分權(quán)制度下， 應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)， 應(yīng)如何發(fā)揮直線與參 謀人員的作用問題。 德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員， 以更好地幫助各 個(gè)小組開展工作。 但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的， 有的人 則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員， 可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法， 即 集權(quán)管理的

8、方法。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門， 但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無(wú)法控制這么多分公 司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門支付支票的 情況等等。問題：1. 公司戰(zhàn)略類型有哪些？該公司采取的是什么戰(zhàn)略？2. 什么是集權(quán)與分權(quán)？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？3. 你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？為什么？4. 參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？參考答案：答：1. 公司戰(zhàn)略類型有哪些？該公司采取的是什么戰(zhàn)略？ 公司戰(zhàn)略的三種主要類型： 成長(zhǎng)戰(zhàn)略、 維持戰(zhàn)略、更新戰(zhàn)略（ 3 分） 該公司采取的是成長(zhǎng)戰(zhàn)略中的集中化戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略。 （2 分）2. 什么是集權(quán)與分權(quán)？

9、比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 集權(quán)是指職權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中。 分權(quán)是指職權(quán) 在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。 （2 分）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高， 各下屬分公司基本上是分而治之， 這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散， 總部也缺 乏控制力。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天， 組織需要形成整體的力量， 這好比拳頭 打出去比每一根手指更有力。 比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)， 只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。 （3 分）3. 你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？為什么？德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果， 微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起

10、不到足夠的激勵(lì)作 用。（ 2 分）根據(jù)馬斯洛的需要層次理論和期望理論， 員工工作的積極性取決于需要和對(duì) 不同需要的追求程度。 要取得更好的激勵(lì)效果， 可以從兩方面改進(jìn)， 一是提高物 質(zhì)的額度， 這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用； 二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì) 和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合， 獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同 需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮最大的作用。（ 3分）4. 參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？ 參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。 （2 分） 在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究： 首先，直線主管不能

11、為參謀 左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣 泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀 應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。 （3 分）（只要言之有理，即可得分。 ）3 天訊公司天訊公司是一家生產(chǎn)電子類產(chǎn)品的高科技民營(yíng)企業(yè)。 近幾年，公司發(fā)展迅猛， 然而，最近在公司出現(xiàn)了一些傳聞。 公司總經(jīng)理鄧強(qiáng)為了提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力， 在 以人為本， 創(chuàng)新變革的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下， 制定了兩個(gè)戰(zhàn)略方案： 一是引人換血計(jì) 劃，年底從企業(yè)外部引進(jìn)一批高素質(zhì)的專業(yè)人才和管理人才， 給公司輸入新鮮血液；二是內(nèi)部人員大洗牌計(jì)劃， 年底通過績(jī)效考核調(diào)整

12、現(xiàn)有人員配置， 內(nèi)部選拔 人才。鄧強(qiáng)向秘書小楊談了自己的想法， 讓他行文并打印。 中午在公司附近的餐 廳吃飯時(shí)，小楊碰到了副總經(jīng)理張建波，小楊對(duì)他低聲說道： “最新消息，公司內(nèi) 部人員將有一次大的變動(dòng)，老員工可能要下崗，我們要有所準(zhǔn)備啊。 ”這些話恰好 又被財(cái)務(wù)處的會(huì)計(jì)小劉聽到了。 他又立即把這個(gè)消息告訴他的主管老王。 老王聽 后，憤憤說道：“我真不敢相信公司會(huì)做這樣的事情，換新人，辭舊人”。這個(gè)消息 傳來(lái)傳去， 2天后又傳回鄧強(qiáng)的耳朵里。公司上上下下員工都處于十分緊張的狀 態(tài)，唯恐自己被裁， 根本無(wú)心工作， 有的甚至還寫了匿名信和恐嚇信對(duì)這樣的裁 員決策表示極大的不滿。鄧強(qiáng)經(jīng)過全面了解， 終

13、于弄清了事情的真相。 為了澄清傳聞， 他通過各 部門的負(fù)責(zé)人把兩個(gè)方案的內(nèi)容發(fā)布給全體職工。 他把所有員工召集在一起來(lái)討 論這兩個(gè)方案， 員工們各抒己見， 但一半以上的員工贊同第二個(gè)方案。 最后鄧強(qiáng) 說：“由于我的工作失誤引起了大家的擔(dān)心和恐慌，很抱歉，希望大家能原諒我。 我制定這兩個(gè)方案的目的就是想讓大家來(lái)參與決策， 來(lái)一起為公司的人才戰(zhàn)略出 謀劃策，其實(shí)前幾天大家所說的裁員之類的消息完全是無(wú)稽之談。 大家的決心就 是我的信心，我相信公司今后會(huì)發(fā)展更好。謝謝！關(guān)于此次方案的具體內(nèi)容，歡 迎大家向我提問?！蓖ㄟ^民主決議， 該公司最終采取了第二個(gè)方案， 由此，公司的人員配置 率得到了大幅度地提高

14、，公司的運(yùn)作效率和經(jīng)營(yíng)效益也因此大幅度地增長(zhǎng)。問題：1.戰(zhàn)略類型有哪些？該公司將采取的是什么戰(zhàn)略？2.案例中的溝通渠道或網(wǎng)絡(luò)有那些？請(qǐng)分別指出，并說出各自的特點(diǎn)。3. 案例中鄧強(qiáng)的一次戰(zhàn)略方案為什么會(huì)引起如此大的風(fēng)波？4. 如果你是鄧強(qiáng)，從中應(yīng)吸取什么樣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？參考答案：答：1.戰(zhàn)略類型有哪些？該公司將采取的是什么戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略類型有公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。 （3 分） 該公司采取的是職能戰(zhàn)略中人力資源管理戰(zhàn)略。 （2 分） 2.案例中的溝通渠道或網(wǎng)絡(luò)有那些？請(qǐng)分別指出，并說出各自的特點(diǎn)。 正式溝通及網(wǎng)絡(luò)。一處是案例中鄧強(qiáng)將自己對(duì)戰(zhàn)略方案的想法告訴秘書小 楊，下令行文并打印， 這屬于

15、組織正式溝通中的下行溝通， 即信息按組織之間上 下級(jí)的隸屬關(guān)系， 從較高的組織層次向較低的組織層次傳遞的形式。 它常用于命 令、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和評(píng)價(jià)下屬，帶有指令性、法定性、權(quán)威性和強(qiáng)迫性。另一處是 為了澄清傳聞， 總經(jīng)理鄧強(qiáng)召集所有員工來(lái)討論戰(zhàn)略方案， 這屬于組織正式溝通 網(wǎng)絡(luò)中的輪型溝通網(wǎng)絡(luò)，它對(duì)簡(jiǎn)單問題最有效率。 （3 分）非正式溝通網(wǎng)絡(luò)。 案例中多次出現(xiàn)了不同形式的非正式溝通： 秘書小楊在餐 廳吃飯時(shí)私下把總經(jīng)理的戰(zhàn)略秘密告訴副經(jīng)理張建波， 會(huì)計(jì)小劉把消息告訴主管 老王等都屬于非正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的集束型方式， 它是把信息有選擇地告訴自己的 朋友或者有關(guān)人員； 財(cái)務(wù)處會(huì)計(jì)小劉碰巧聽到小楊與張建

16、波的談話則屬于非正式 溝通網(wǎng)絡(luò)中的偶然型方式， 即按偶然機(jī)會(huì)將消息隨機(jī)地傳遞給其他人； 而消息最 終又被傳到鄧強(qiáng)的耳朵里， 這屬于非正式溝通中的單線型方式， 它是通過一連串 的人把消息傳遞給最終的接受者。 （2 分）3. 案例中鄧強(qiáng)的一次戰(zhàn)略方案為什么會(huì)引起如此大的風(fēng)波？正式溝通是對(duì)信息傳遞的媒介物、 線路作了事先安排的渠道， 是通過正式的 組織結(jié)構(gòu)而建立起來(lái)的。 如題 1 所述，鄧強(qiáng)將信息傳遞給小楊， 是屬于下行溝通 的方式。下行溝通的目的是使員工了解組織的目標(biāo)， 以形成與組織目標(biāo)一致的觀 點(diǎn)加以協(xié)調(diào)。鄧強(qiáng)對(duì)兩個(gè)戰(zhàn)略方案的構(gòu)想的目的也是為了使員工了解公司的戰(zhàn)略 目標(biāo)，讓大家參與決策，找出最佳

17、方案。但由于鄧強(qiáng)在下行溝通過程中不到位， 沒有表達(dá)清楚自己的意思， 加之秘書對(duì)信息不夠準(zhǔn)確的理解， 成為信息被曲解的 源頭。它是產(chǎn)生本次風(fēng)波的直接導(dǎo)火線。 （2 分）非正式溝通是指以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人渠道的信息傳遞。 企業(yè)中非正 式溝通有客觀存在的必然性， 因此應(yīng)引起管理者的重視。 非正式溝通的傳播的內(nèi) 容主要是職工普遍關(guān)心的相關(guān)的信息， 具有信息交流速度快、 溝通效率高、 信息 傳播覆蓋面大以及符合員工需要的特點(diǎn)， 但非正式溝通有一定的局限性， 其傳遞 的信息常常容易被夸大曲解。這也是造成案例中傳聞和風(fēng)波的最主要的原因。此外，員工對(duì)信息盲目地接收、認(rèn)同、傳播，而不加辨別篩選的態(tài)度，在這

18、 次風(fēng)波中也起了推波助瀾的作用。 （ 3 分）4. 如果你是鄧強(qiáng)，從中應(yīng)吸取什么樣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？ 教訓(xùn)：一是管理者應(yīng)對(duì)非正式溝通加以足夠的重視，正確對(duì)待非正式溝通， 學(xué)會(huì)利用和引導(dǎo)它， 使之成為正式渠道的補(bǔ)充。 同時(shí)還應(yīng)積極主動(dòng)收集這方面的 信息，及時(shí)把握公司和員工的動(dòng)態(tài)， 以便及時(shí)避免和糾正非正式溝通中信息的偏 差，將由此對(duì)個(gè)人、 公司和員工造成的不良影響程度減至最小。 二是管理者需要 建立信息反饋系統(tǒng)， 以保證下行溝通的有效性。 建立與員工的溝通體制， 比如建 立經(jīng)理公開見面會(huì)制度。三是不能孤立的只采用一種溝通方式， 比如提倡民主性較高的上行溝通，直接與員工溝通，通過電子郵件，讓員工們大膽

19、反映實(shí)際問題， 積極參與企業(yè)管理，多提建議和意見，避免中間環(huán)節(jié)。（3分）經(jīng)驗(yàn)：當(dāng)由于非正式溝通中信息的曲解對(duì)公司、 領(lǐng)導(dǎo)和員工已經(jīng)造成了一定 程度的不良影響后，及時(shí)采取其他多種有效的溝通渠道進(jìn)行澄清， 補(bǔ)救。同時(shí)不 應(yīng)過多的追究傳播者的錯(cuò)誤和責(zé)任，對(duì)信息的傳播者給予原諒。（2分）（只要言之有理，即可得分。）4明娟和阿蘇明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿 蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項(xiàng)士學(xué)位， 她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一 位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作，

20、甚至 還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯 著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。 她同與她同一級(jí)別的另三 位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。阿蘇不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是 阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。 明娟的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但 是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相 信，若阿蘇好 好推薦的話，她能得到這個(gè)職也但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠 糟的了，使她無(wú)法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大。明

21、娟覺得馬德的中選對(duì)自己來(lái)說是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。 當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)：阿蘇 對(duì)決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來(lái)，持續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也很快就放棄了試圖 同明娟修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。 最后，他們的頂頭上司威恩無(wú)法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛， 把他們兩人召集到一起開 了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知 道你們究竟有什么別扭?！泵骶觊_始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。 后來(lái)她看到 威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇

22、似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K 驚訝地張大了嘴?吭哧了半天5卻什么也說不出來(lái)。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以 后你們誰(shuí)也不用再想法對(duì)付他了。 但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話， 你應(yīng)該 知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去， 這個(gè)部門會(huì) 變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作 繼續(xù)很出色的話?你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方/明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來(lái)點(diǎn)咖啡？”在喝咖啡的時(shí)候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個(gè)月里她是怎么想 的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿

23、蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠 實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻 礙到她了。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了：明娟和 阿蘇在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。 他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來(lái)人問題：1. 明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么 ？2. 威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行 ？3案例中的溝通渠道或網(wǎng)絡(luò)有那些？請(qǐng)分別指出，并說出各自的特點(diǎn)。4.如果你是明娟，從中應(yīng)吸取什么樣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？參考答案：答：1.明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？案例中的矛盾是由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生

24、矛盾。（5分）2.威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行 ？威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一 個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。（3分）改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿 蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。 這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則， 運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處 理好人際關(guān)系方面的問題。（2分）3案例中的溝通渠道或網(wǎng)絡(luò)有那些？請(qǐng)分別指出，并說出各自的特點(diǎn)。正式溝通及網(wǎng)絡(luò)。包括下行溝通、上行溝通和橫向溝通。它對(duì)簡(jiǎn)單問題最有 效率。（2分）非正式溝通網(wǎng)

25、絡(luò)。非正式溝通是指以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人渠道的信息 傳遞。企業(yè)中非正式溝通有客觀存在的必然性，因此應(yīng)引起管理者的重視。非正 式溝通具有信息交流速度快、 溝通效率高、 信息傳播覆蓋面大以及符合員工需要 的特點(diǎn)， 但非正式溝通有一定的局限性， 其傳遞的信息常常容易被曲解。 案例中 多次出現(xiàn)了不同形式的非正式溝通。 （3 分）4.如果你是明娟，從中應(yīng)吸取什么樣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？ 有效的溝通是組織進(jìn)行成功管理的一個(gè)重要因素， 要學(xué)會(huì)積極傾聽與正確表 述。結(jié)合自己的體會(huì)回答。 （5分）（只要言之有理，即可得分。 ）5 華為的管理長(zhǎng)期以來(lái)，組織效率低下不僅困繞著中石油，也是國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)要面 對(duì)的問題。

26、如何在做大的同時(shí)做強(qiáng)企業(yè)， 建立起高效運(yùn)作體系？實(shí)踐證明， 只有 伴隨企業(yè)發(fā)展過程堅(jiān)持不間斷進(jìn)行管理變革，才能打造出有核心能力的運(yùn)作體 系，華為 22 年的持續(xù)管理變革也證實(shí)了這一點(diǎn)。華為自 1988 年十幾個(gè)人舉債 2 萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，至 2009 年全球銷售收入 1491 億元人民幣（約合 218 億美元），海外收入比例為 53.5% ，凈利潤(rùn) 183 億元人民 幣，成為國(guó)際排名僅次于愛立信的世界級(jí)移動(dòng)設(shè)備企業(yè)。 華為之所以能在高技術(shù)、 高品質(zhì)、高服務(wù)水平、高競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的國(guó)際通信行業(yè)中勝出，成為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)， 是華為 22 年間進(jìn)行的不間斷管理變革的結(jié)果?；仡櫲A為的管理變革，主要經(jīng)過 了自主優(yōu)化、

27、引進(jìn)復(fù)制、創(chuàng)新發(fā)展三個(gè)階段。自主優(yōu)化階段： 該階段從 1988 年持續(xù)到 1998 年，本階段的主要變革工作： 華為基本法起草、 QC 品質(zhì)圈實(shí)施、 ISO 質(zhì)量體系認(rèn)證、各職能優(yōu)化。本階段的管理變革以解決具體問題為主。 如研發(fā)管理變革， 強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略機(jī)會(huì) 點(diǎn)把握、注重研發(fā)速度與集中優(yōu)勢(shì)兵力， 這在華為發(fā)展初期取得了良好效果， 也 為企業(yè)快速增長(zhǎng)立下了汗馬功勞。自主優(yōu)化也是痛苦的，摸著石頭過河，進(jìn)展緩 慢而且經(jīng)常走彎路，以華為基本法為例，聘請(qǐng)了人民大學(xué) 6 位教授，耗時(shí) 3 年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實(shí)際上并 未發(fā)揮“指導(dǎo)華為前進(jìn)”的理論作用。88 年至 98 年管理變革的主體是華為，雖然由于員工們局限性以及經(jīng)常被事 務(wù)性工作所困撓，無(wú)法在管理模式上取得突破性進(jìn)展，但對(duì)于當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)期的華為 來(lái)說，這次管理變革滿足了當(dāng)時(shí)的管理需要，也為企業(yè)建立了良好的變革文化。引進(jìn)復(fù)制階段：引進(jìn)復(fù)制西方管理體系階段是從 1998 年開始至 2008 年。 華為陸續(xù)與 IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle 等公司合作，進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)客戶滿意度等 六個(gè)方面的變革。在這一輪管理變革中，華為將自身定位為一個(gè)包括研發(fā)、銷售和核心制造的 高技術(shù)企業(yè)，并以建立流程化組