格力營(yíng)銷渠道發(fā)展歷程

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上1、 格力營(yíng)銷渠道發(fā)展歷程 （1） 初期階段，格力電器集中開發(fā)強(qiáng)勢(shì)品牌影響力和覆蓋力較弱的地區(qū)，重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)專賣店和百貨店，通過良好的售后服務(wù)維持客戶關(guān)系。隨銷售業(yè)務(wù)急速擴(kuò)展，格力電器的銷售渠道卻顯得混亂，缺少章法。 （2） 1994年以來，格力電器先后在家電行業(yè)首創(chuàng)“淡季貼息返利”和“年終返利”政策。 創(chuàng)立背景：1994年，空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，商家普遍虧本，同樣艱難的格力依然決定拿出一個(gè)億返還給經(jīng)銷商，增強(qiáng)了經(jīng)銷商的信心。后來，“淡季返利”和“年終返利”策略被董明珠運(yùn)用到股份制區(qū)域銷售公司中，并為很多業(yè)內(nèi)廠商所模仿。 （3） 1997年，“湖北格力空調(diào)銷售公司”的成立，標(biāo)

2、志著格力區(qū)域股份制銷售公司模式計(jì)劃正式開始實(shí)施。 成立背景：1996年，格力在湖北的四個(gè)業(yè)績(jī)很好的空調(diào)批發(fā)大戶，為搶占地盤，開始惡性競(jìng)爭(zhēng)，商家和廠家利益都受到嚴(yán)重?fù)p害。1997年底，在董明珠倡導(dǎo)下，中國(guó)第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域性品牌銷售公司“湖北格力空調(diào)銷售公司”正式誕生。 中心內(nèi)容：以資產(chǎn)為紐帶，以格力品牌為旗幟，在每個(gè)區(qū)域選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資參股組建一家專營(yíng)格力品牌的股份制銷售公司。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份，廠方在該區(qū)域的一切市場(chǎng)開拓、管理和售后服務(wù)工作均由該銷售公司來實(shí)現(xiàn)。 （四）2001年初，格力在湖北成立“新欣格力公司”取代年銷售逾5億的湖北格

3、力銷售公司，即所謂“湖北兵變” 事件。類似的事件還在安徽、重慶、東北等地上演。事件背景：湖北銷售公司作為區(qū)域大戶與格力矛盾爆發(fā)。格力電器認(rèn)為，湖北公司一些人個(gè)人注冊(cè)小公司，借格力品牌搞“體外循環(huán)”，從中牟取暴利；湖北格力公司卻認(rèn)為，格力由于發(fā)展迅速，不把各地的銷售公司放在眼里。事件本質(zhì)上是廠商對(duì)渠道控制力與利益之爭(zhēng)。其后，格力吸收小經(jīng)銷商參股，同時(shí)加大資金投入增持股份，削弱原大股東的地位，達(dá)到控股目的；作為大股東，總部派遣人員在各銷售公司管理層任職，牢牢掌握控制權(quán)。同時(shí)，格力適應(yīng)市場(chǎng)的變化，積極地嘗試與以國(guó)美、蘇寧為代表的新興家電連鎖企業(yè)合作，選擇兩條腿走路。（五）2004年，格力與國(guó)美決裂，

4、引發(fā)家電行業(yè)一場(chǎng)渠道論戰(zhàn)。決裂背景：2004年，國(guó)內(nèi)家電連鎖老大國(guó)美開展“空調(diào)大戰(zhàn)”計(jì)劃，格力電器認(rèn)為成都國(guó)美擅自降價(jià)破壞了格力空調(diào)長(zhǎng)期穩(wěn)定統(tǒng)一的價(jià)格體系，決定停止向國(guó)美供貨。國(guó)美則稱格力電器在價(jià)格方面與國(guó)美“薄利多銷”的原則相違背，開始在全國(guó)賣場(chǎng)清理格力空調(diào)。雙方?jīng)Q裂本質(zhì)上源于利益沖突，生產(chǎn)廠家考慮的是對(duì)產(chǎn)品價(jià)格體系和品牌的維護(hù)；商家國(guó)美則素以低價(jià)為主導(dǎo)樹立形象，往往不按常規(guī)出牌。 其后，格力開始全面自建渠道，與各省市的大經(jīng)銷商聯(lián)合出資成立股份制區(qū)域銷售公司，由銷售公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)的開發(fā)和維護(hù)，形成以專賣店為主要終端的銷售體系。此舉引發(fā)渠道模式的一場(chǎng)論戰(zhàn)，甚至有學(xué)者指出離開國(guó)美格力必死無疑，后因

5、其業(yè)績(jī)穩(wěn)健發(fā)展，格力模式又被譽(yù)為傳統(tǒng)制造企業(yè)自建渠道的典范。二、格力營(yíng)銷渠道模式解析（一）組織形式從格力渠道模式發(fā)展歷程可以看出，格力的渠道模式主要可歸結(jié)為其獨(dú)創(chuàng)的一度被格力譽(yù)為制勝法寶的“區(qū)域股份制銷售公司”及其旗下的“格力專賣店”，其它的渠道所占份額小僅為補(bǔ)充。其渠道調(diào)整也主要是加強(qiáng)了對(duì)股份制銷售公司的控制與專賣店的建設(shè)。渠道組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：（2） 管理方式（）權(quán)責(zé)劃分總公司：在綜合評(píng)估市場(chǎng)需求和企業(yè)運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)上，格力對(duì)各區(qū)域銷售分公司進(jìn)行管理；控制而非參與區(qū)域銷售分公司的日常運(yùn)營(yíng)，如通過在重要時(shí)刻斷絕供貨、經(jīng)濟(jì)處罰、甚至罷免分公司，發(fā)揮實(shí)實(shí)在在的強(qiáng)制干預(yù)。格力自有銷售人員負(fù)責(zé)與區(qū)域銷售

6、分公司的銜接，并監(jiān)督整個(gè)銷售體系的規(guī)范性，公司也不以空調(diào)銷售量作為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其考核。負(fù)責(zé)實(shí)施全國(guó)范圍內(nèi)的廣告和促銷活動(dòng)。區(qū)域銷售分公司：作為格力股份制專營(yíng)銷售公司，入股的經(jīng)銷商主要是當(dāng)?shù)乜照{(diào)大戶，其作用是秉承橋梁紐帶作用，培育和管理經(jīng)銷商，為之提供有利、公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。每個(gè)銷售公司管理范圍可能是數(shù)個(gè)省份、一個(gè)省份或一個(gè)城市，但不同銷售公司的管理范圍不會(huì)交叉，以避免多渠道競(jìng)爭(zhēng)。銷售公司負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)所有的促銷、分銷和售后服務(wù)工作，有關(guān)費(fèi)用可以折算成價(jià)格在貨款中扣除，或上報(bào)格力總部核定后予以報(bào)銷。賣店：作為經(jīng)銷商銷售體系的一個(gè)有機(jī)組成部分，發(fā)揮著越來越重要的作用。經(jīng)銷商需要達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過格力總部審批

7、之后，才能建立專賣店，但建店不需要格力的資本和人員投入，且貨源由當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域銷售分公司統(tǒng)一提供。（）激勵(lì)形式：以年首創(chuàng)的“淡季貼息返利”模式和年首創(chuàng)的“年終返利”模式為基礎(chǔ)返點(diǎn)激勵(lì)。通過返點(diǎn)，格力平衡了季節(jié)性生產(chǎn)波動(dòng)，激勵(lì)了銷售積極性并吸引其繼續(xù)合作；每年銷售體系的返點(diǎn)率并非固定不變，需要與第二年相應(yīng)比例的提貨匹配，與嚴(yán)格的價(jià)格、竄貨控制相匹配，由格力總部權(quán)衡決定。（）聯(lián)系紐帶：利益共享。廠商通過共同發(fā)展，互惠互利。格力一直所堅(jiān)持的“三個(gè)代表”值得稱道，即代表經(jīng)銷商利益、代表消費(fèi)者利益、代表廠家利益。（三）優(yōu)勢(shì)分析權(quán)責(zé)明確，利益共享。通過相對(duì)清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問

8、題。將廠商之間的利益進(jìn)行了有機(jī)捆綁，形成利益共同體，能夠有效避免各環(huán)節(jié)出現(xiàn)業(yè)內(nèi)普遍存在的多渠道傾軋問題，為其持續(xù)、高效、穩(wěn)步發(fā)展提供有強(qiáng)有力的動(dòng)力支持，被業(yè)內(nèi)人士稱為“格力模式”?？煽匦詮?qiáng)。通過在銷售公司中增持股份，強(qiáng)化在渠道上的話語權(quán)；對(duì)銷售公司職能進(jìn)行調(diào)整，直接從總部派駐經(jīng)營(yíng)管理人員，強(qiáng)化管理與控制力；提升總部對(duì)所轄銷售公司的服務(wù)和支持功能，強(qiáng)化培訓(xùn)，加強(qiáng)理念引導(dǎo)。有效調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性。在業(yè)務(wù)上，各地銷售公司是總部的一個(gè)營(yíng)銷部門，并受總部的業(yè)務(wù)管理；在形式上，銷售公司是獨(dú)立法人，是一個(gè)產(chǎn)權(quán)非常明晰的企業(yè)，有了良性的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)機(jī)制；總部提供品牌和市場(chǎng)，銷售公司有很大的自主權(quán)，利于其發(fā)揮主觀能動(dòng)性，充分整合與調(diào)動(dòng)當(dāng)?shù)厝嗣}資源等。同時(shí)，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩(wěn)定經(jīng)銷商隊(duì)伍。利于三、四級(jí)市場(chǎng)開拓。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局歷年公布的數(shù)據(jù)，我國(guó)城鎮(zhèn)居民平均每百戶家庭的空調(diào)擁有量已經(jīng)很高，空調(diào)銷售在國(guó)內(nèi)一、二級(jí)市場(chǎng)增長(zhǎng)幅度放緩，三、四級(jí)市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速。而后者是家電連鎖商的軟肋，正是銷售公司發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的地方。格力電器的成功很重要一點(diǎn)是在銷售區(qū)域的選擇上。利于品牌形象塑造。專賣店和區(qū)域銷售公司均擁有單一的訂貨渠道