勝任特征分析與人力資源管理

1、勝任特征分析和人力資源管理I人力資源-工業(yè)工程網(wǎng)時(shí)間：2009-02-05 22:45 來源：未知 作者：網(wǎng)友 點(diǎn)擊：匡5次 隨著信息技術(shù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，創(chuàng)新在工作活動(dòng)和企業(yè)發(fā)展中越來越重 要，人員、職位、組織三者的匹配關(guān)系越來越趨向動(dòng)態(tài)化。如何有效地通過人力 資源開發(fā)和管理獲取競爭優(yōu)勢，這是研究者和管理者共同關(guān)注的課題。近年來， 勝任力研究為解決這一問題提供了新的思路和方法，隨著信息技術(shù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，創(chuàng)新在工作活動(dòng)和企業(yè)發(fā)展中越來 越重要，人員、職位、組織三者的匹配關(guān)系越來越趨向動(dòng)態(tài)化。如何有效地通過 人力資源開發(fā)和管理獲取競爭優(yōu)勢， 這是研究者和管理者共同關(guān)注的課題。近年來，

2、勝任力研究為解決這一問題提供了新的思路和方法，促進(jìn)了傳統(tǒng)的人力資源管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性人力資源管理。一、勝任力和勝任特征分析勝任力(competency)概念的產(chǎn)生可以追溯到20世紀(jì)50年代John Flanagan的研究，F(xiàn)lanagan在他的文章中提出了關(guān)鍵事件技術(shù)(Critical IncidentTechnique，CIT)。雖然Flanagan當(dāng)時(shí)沒有提出勝任力的概念， 但他確立了一種新的考察個(gè)體行為的方法.這種方法和傳統(tǒng)人才測評(píng)中依賴智力測驗(yàn) 和能力傾向測驗(yàn)的思路差異很大。后來在關(guān)鍵事件技術(shù)的基礎(chǔ)上，一些研究者們 將其發(fā)展成為建立工作勝任力模型的一種途徑。勝任力概念在學(xué)術(shù)和管理領(lǐng)域引 起

3、人們的廣泛關(guān)注，源于美國學(xué)者 David C. McClelland ,1973年發(fā)表的論文 測量勝任力而非智力，該文從挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的智力概念和人們對其信念出發(fā)提出 了勝任力概念，試圖據(jù)此找出導(dǎo)致那些績效優(yōu)異者和績效平平者之間差異的最顯 著特征。該文發(fā)表之后，勝任力問題引起了人力資源和組織行為學(xué)領(lǐng)域許多學(xué)者 的研究興趣。通常人們所接受的勝任力定義是指績優(yōu)者所具備的知識(shí)、技能、能力和特質(zhì)(McClelland，1993)。有些研究者認(rèn)為，勝任力是指工作情境中員工的價(jià)值觀、 動(dòng)機(jī)、個(gè)性或態(tài)度、技能、能力和知識(shí)等關(guān)鍵特征。但這并不意味著任何知識(shí)、 技能、能力、價(jià)值觀等都形成勝任力，勝任力也不是它們的簡單

4、相加。構(gòu)成勝任 力的特征有三個(gè)重要特性：(1)和工作績效有密切的關(guān)系，甚至可以預(yù)測員工的 未來工作績效；(2)和任務(wù)情景相聯(lián)系，具有動(dòng)態(tài)性；(3)能夠區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者和 業(yè)績一般者。只有滿足這三個(gè)條件，它們才能被認(rèn)為是勝任力。但有的學(xué)者從更 廣泛的角度定義勝任力，認(rèn)為勝任力包括職業(yè)、行為和戰(zhàn)略綜合三個(gè)維度。職業(yè) 維度是指處理具體的、日常任務(wù)的技能；行為維度是指處理非具體的、任意的任 務(wù)的技能；戰(zhàn)略綜合維度是指結(jié)合組織情境的管理技能。近些年來，通過勝任特征分析(Competency Modeling)，研究者從不同的角 度和層面提出了多種勝任力模型。例如，Spencer等人總結(jié)自己多年的研究之后

5、認(rèn)為，企業(yè)家的勝任力模型包括以下勝任特征：(1)成就：主動(dòng)性、捕捉機(jī)遇、堅(jiān)持性、信息搜尋、關(guān)注質(zhì)量、守信、關(guān)注效率；思維和問題解決：系統(tǒng)計(jì)劃、問題解決；(3)個(gè)人成熟：自信、具有專長、自學(xué)； 影響：說服、運(yùn)用影響策略；（5）指導(dǎo)和控制：果斷、監(jiān)控；體貼他人：誠實(shí)、關(guān)注員工福利、關(guān) 系建立、發(fā)展員工。時(shí)勘、王繼承等人運(yùn)用行為事件訪談法（BEI），對我國通信業(yè)管理干部的勝任特征進(jìn)行了實(shí)證研究。結(jié)果表明，我國通信業(yè)管理干部的勝任 力模型包括十項(xiàng)勝任特征：影響力、組織承諾、信息尋求、成就欲、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、 人際洞察能力、主動(dòng)性、客戶服務(wù)意識(shí)、自信和發(fā)展他人。本文主要是從管理的角度探討勝任特征分析對人力資源

6、管理發(fā)展的意義。根據(jù)現(xiàn)有研究，我們認(rèn)為，所謂勝任力，就是在特定的組織環(huán)境、文化氛圍和工作 活動(dòng)中，績優(yōu)者所具備的有利于有效工作的個(gè)體特征和可預(yù)測的、指向工作績效的行為特征。勝任特征分析或勝任力分析（Competency Modeling）就是通過系統(tǒng) 的工作勝任特征研究，對某一職位建立工作勝任力模型（Job Compete ncyModel）的過程。所以，有的學(xué)者把勝任特征分析稱為勝任力特征分析；其本質(zhì)是一樣的，但我們更贊成使用前者。綜合現(xiàn)有研究，從績效管理出發(fā)，我們認(rèn)為勝任特征的系統(tǒng)分析需要全面考 慮影響工作績效的個(gè)體特征、行為特征和工作的情境條件。影響勝任力的個(gè)體特征主要包括知識(shí)、技能、社

7、會(huì)角色、自我概念、人格特 質(zhì)和動(dòng)機(jī)等六個(gè)層次，它們表明人們可以或可能做什么。和勝任力關(guān)聯(lián)的行為特 征是指在相似情境下能實(shí)現(xiàn)績優(yōu)效果的關(guān)鍵行為。 行為特征可以看作是在特定情 境下一組個(gè)體特征的組合和運(yùn)用，我們有理由相信，在相似的情境下這種行為特 征可能反復(fù)出現(xiàn)。近些年來，在管理者的績效評(píng)價(jià)中，行為特征量表得到了普遍 的使用。同時(shí)，勝任力是在一定的工作情境中表現(xiàn)出來的。現(xiàn)有的研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任力模型是不同的，這就要求我們應(yīng)該將勝任力概念置于人一一職位一一組織匹配的框架中。這可以從兩方面來理解： 首先，要求人所擁有的素質(zhì)及其組合結(jié)構(gòu)直接指向任務(wù)目標(biāo)，這和傳統(tǒng)的人職

8、匹配的要求一致，而勝任力更突出內(nèi)隱因素（如價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、文化等）的匹 配，即要求個(gè)體一方面能夠滿足特定工作和崗位的要求；另一方面，個(gè)體的內(nèi)在特質(zhì)和組織的基本特征和要求之間有一致性，符合組織發(fā)展的要求。也就是說， 傳統(tǒng)的人和職位的匹配關(guān)注滿足崗位當(dāng)前需要的素質(zhì)， 而勝任力研究更加強(qiáng)調(diào)幫 助組織達(dá)成當(dāng)前目標(biāo)及戰(zhàn)略意圖的潛能。其次，群體氣氛、組織文化、組織支持 等環(huán)境因素能推動(dòng)勝任力的表現(xiàn)和發(fā)展。在一般情況下，員工只做那些他們認(rèn)為 力所能及的事情，但人的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出目前他們所做的范圍，當(dāng)員工在群體中受到啟發(fā)和支持，對自我的看法發(fā)生改變，看到自身的更大潛能時(shí)，他們的表現(xiàn)會(huì) 更好。通過勝任特征分析

9、建立勝任力模型的程序簡要說來，一般包括以下步驟：第一步，定義績效標(biāo)準(zhǔn)?？梢圆捎弥笜?biāo)分析和專家小組討論的辦法， 提煉出 鑒別工作優(yōu)秀的員工和工作一般的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)。 這些指標(biāo)應(yīng)有硬指標(biāo)，如利 潤率、銷售額等，還必須有軟指標(biāo)，如行為特征、態(tài)度、服務(wù)對象的評(píng)價(jià)等。第二步，選取分析樣本。根據(jù)第一步確定的績效標(biāo)準(zhǔn)選擇適量的表現(xiàn)優(yōu)秀的 樣本和表現(xiàn)一般的樣本，并以此作為對比樣本。第三步，獲取樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料。 有許多種方式，但一般以行為 事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。通過這樣的訪談，獲得關(guān)于過去事件的全面報(bào)告， 然后通過獨(dú)立的主題

10、分析，對導(dǎo)致績效優(yōu)秀者和績效一般者的思想和行為進(jìn)行整 理歸類，整合各自的結(jié)果，形成區(qū)分績優(yōu)者和一般者的關(guān)鍵行為。第四步，建立勝任力模型。對上述數(shù)據(jù)資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析， 找出兩組樣本的 共性和差異特征，并根據(jù)存在區(qū)別的勝任特征構(gòu)建勝任力模型。第五步，驗(yàn)證勝任力模型?？梢赃x擇另外兩組樣本重復(fù)上面的第三步和第四步， 進(jìn)行效度檢驗(yàn)。也可以選擇合適的效標(biāo)對所得模型進(jìn)行比較、評(píng)價(jià)。二、勝任特征分析對人力資源開發(fā)和管理的發(fā)展勝任特征分析為企業(yè)人力資源管理提供了更廣闊的視角和新的技術(shù)，在人力資源管理活動(dòng)中起著基礎(chǔ)性和導(dǎo)向性的作用， 從而促進(jìn)了人力資源開發(fā)和管理實(shí) 踐的發(fā)展。下面重點(diǎn)討論勝任特征分析在理論和技術(shù)上

11、對職位分析、人員招聘和選拔、員工培訓(xùn)、績效管理、員工職業(yè)發(fā)展等人力資源開發(fā)和管理實(shí)踐的發(fā)展。（一）職位分析傳統(tǒng)的職位分析較為注重工作的組成要素， 是一種崗位導(dǎo)向的分析方法。但 隨著信息技術(shù)的發(fā)展和組織變革的不斷進(jìn)行，傳統(tǒng)的職位分析已經(jīng)不能在動(dòng)態(tài)的 人力資源管理環(huán)境中發(fā)揮中心和基礎(chǔ)的作用。 這樣，如何使職位分析更加適應(yīng)工 作環(huán)境的變化，是近年來學(xué)者和管理者們共同關(guān)心的重要問題。 職位分析的重大 進(jìn)展主要在于以勝任力為基礎(chǔ)的職位分析的提出和使用?；趧偃瘟Φ穆毼环治鍪且詣偃瘟榛究蚣?，通過對優(yōu)秀員工的關(guān)鍵特征和組織環(huán)境和組織變量的兩 方面分析來確定崗位勝任要求和組織的核心能力，是一種人員導(dǎo)向的職

12、位分析方 法，具有更強(qiáng)的工作績效預(yù)測性?；趧偃瘟Φ穆毼环治鲆蟀褎偃瘟ψ鳛槿肆Y源開發(fā)和管理的一種新思 路貫穿到人力資源管理的各項(xiàng)職能中去，使“人員一一職位一一組織”匹配成為 企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一個(gè)關(guān)鍵途徑。隨著戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展，基于勝任 力的職位分析越來越趨向于未來導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向，即按照組織未來發(fā)展的要求重構(gòu)崗位職責(zé)和工作任務(wù)，確認(rèn)職務(wù)要求。（二）人員招聘和選拔在職位分析的基礎(chǔ)上，基于勝任力的人員選拔，挑選的是具備勝任力和能夠 取得優(yōu)異績效的人，而不僅僅是能做這些工作的人。因此，人一一職匹配不僅體 現(xiàn)在知識(shí)、技能的匹配上，還必須重視內(nèi)隱特征的匹配。這樣做的理由是，處于 勝任特征結(jié)構(gòu)

13、表層的知識(shí)和技能，相對易于改進(jìn)和發(fā)展；而處于勝任特征結(jié)構(gòu)底層的核心動(dòng)機(jī)、人格特質(zhì)等，則難于評(píng)估和改進(jìn)，但對勝任力卻有著重要的貢獻(xiàn)。 其基本假設(shè)是：只有具有和企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)使命一致的人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)的人，才 可能和企業(yè)建立以勞動(dòng)契約和心理契約雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才可能被充分激勵(lì)而具有持久的奮斗精神，才能將企業(yè)的核心價(jià)值觀、共同愿景落實(shí)到自 己日常的行為過程中造就卓越的組織。 同時(shí)，在人員的選拔和配置中，為了做到 人一一職位一一組織三者之間的匹配，僅僅考察工作勝任特征的共性是不夠的， 還必須給不同的崗位構(gòu)建不同的工作勝任力模型 （工作勝任特征的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)），明 確特定的勝任力要求。在實(shí)際操作中

14、，重點(diǎn)在于設(shè)計(jì)哪些情境可以考察這些勝任因素，怎樣的測驗(yàn)或面試設(shè)計(jì)才是有效的。例如，贏得杜邦、柯達(dá)、通用電氣等大客戶的羅森布路 斯國際旅游公司對應(yīng)聘者要經(jīng)過仔細(xì)挑選， 尋找的是善于團(tuán)隊(duì)工作和富有積極向 上的生活態(tài)度的人。公司總裁羅森布路斯認(rèn)為，和工作經(jīng)驗(yàn)、過去的薪水和其他 傳統(tǒng)簡歷上所列的條目相比，應(yīng)聘者的善良、同情心、熱情更重要。在該公司， 應(yīng)聘基層職位的求職者要經(jīng)過 3-4小時(shí)的面試。對于高級(jí)職位，羅森布路斯邀請 一個(gè)應(yīng)聘銷售總監(jiān)的候選人及其太太和自己一起出去度假，“在假期的第三天， 開始有結(jié)果了?！彼麄兺ㄟ^這樣的情境設(shè)計(jì)，盡可能真實(shí)地發(fā)現(xiàn)求職者的個(gè)人特 征，評(píng)價(jià)求職者是否具備勝任工作所需要

15、的關(guān)鍵勝任特征。所以當(dāng)這一行業(yè)的平均人員流動(dòng)率高達(dá)45泊50%寸，該公司的流動(dòng)率只有6%這也就不奇怪了?？梢?，運(yùn)用勝任力模型能夠幫助企業(yè)提高人員招聘錄用的質(zhì)量，有利于降低人員流動(dòng)率和管理成本，促進(jìn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。（三）員工培訓(xùn)基于勝任力模型設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，是對員工進(jìn)行特定職位的關(guān)鍵勝任特征的培 養(yǎng)，培訓(xùn)的目的是增強(qiáng)員工取得高績效的能力、 適應(yīng)未來環(huán)境的能力和勝任力發(fā) 展?jié)撃堋＝M織員工培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)的過程， 主要包括相互聯(lián)系的三個(gè)方面：確定 培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)設(shè)計(jì)和培訓(xùn)效能評(píng)價(jià)。培訓(xùn)內(nèi)容來源于組織當(dāng)前或以后發(fā)展的潛在需要， 依據(jù)職位分析中所構(gòu)建的 勝任力模型，重點(diǎn)內(nèi)容是高績效者比普通績效者表現(xiàn)突出

16、的特征。顯然，由于不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中勝任力模型是不同的， 對于組織中不同層次 的員工其勝任力培訓(xùn)的內(nèi)容就應(yīng)該有不同的側(cè)重。王重鳴、陳民科的一項(xiàng)研究顯示：正、副職總經(jīng)理的管理勝任力模型所包含的成分不盡相同。對正職來說，勝 任力模型包含價(jià)值取向、誠信正直、責(zé)任意識(shí)、權(quán)力取向、協(xié)調(diào)監(jiān)控能力、戰(zhàn)略 決策能力、激勵(lì)指揮能力和開拓創(chuàng)新能力等 8個(gè)要素；而副職的勝任力模型則包 含價(jià)值取向、責(zé)任意識(shí)、權(quán)力取向、經(jīng)營監(jiān)控能力、戰(zhàn)略決策能力和激勵(lì)指揮能 力等6個(gè)要素。正職和副職相比，更加突出了誠信正直和開拓創(chuàng)新能力這兩個(gè)要 素。這意味著，在副總經(jīng)理升任總經(jīng)理的培訓(xùn)中， 需要培養(yǎng)他們誠信正直的品性

17、和表現(xiàn)，增強(qiáng)開拓創(chuàng)新能力。徐芳在一項(xiàng)研究中發(fā)現(xiàn)，對于研發(fā)人員來說，雖然 他們在工作中主要是處理和機(jī)器、數(shù)字或?qū)嵨锕ば蛳嚓P(guān)的問題，但優(yōu)秀的研發(fā)人 員不是依靠自己一個(gè)人，而是運(yùn)用人際技能和團(tuán)隊(duì)合作來完成技術(shù)工作的。 優(yōu)秀 研發(fā)人員的勝任力模型包括成就導(dǎo)向、 影響力、概念性思維和分析性思維、主動(dòng) 性、自信心、人際理解、注重次序和質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)合作和協(xié)作、專業(yè)知識(shí)、客戶服務(wù)導(dǎo)向等10種要素。因此，對研發(fā)人員的培訓(xùn)不能僅僅包括專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，還 應(yīng)該包括影響力培訓(xùn)、成就導(dǎo)向培訓(xùn)、思維風(fēng)格培訓(xùn)、人際技能培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)合作 培訓(xùn)、客戶服務(wù)意識(shí)培訓(xùn)等方面?？梢?，基于勝任力模型的員工培訓(xùn)在理念和技 術(shù)上不同于崗位知識(shí)和技

18、能培訓(xùn)，在知識(shí)的培訓(xùn)上也不能僅僅局限于陳述性知 識(shí)，還要加強(qiáng)結(jié)構(gòu)性、程序性知識(shí)的培訓(xùn)，進(jìn)一步提高培訓(xùn)的效能，從而全面增 強(qiáng)員工的勝任力，提高企業(yè)的核心能力。以往的培訓(xùn)研究注重的主要是培訓(xùn)內(nèi)容，而勝任特征分析則為培訓(xùn)提供了新 的視野。以管理勝任力培訓(xùn)為例，Steinberg認(rèn)為，管理勝任力的核心是“知道 怎樣做”和“知道由誰來做”的內(nèi)隱知識(shí)， 而管理實(shí)踐是培養(yǎng)這種知識(shí)的最佳途 徑，但這種學(xué)習(xí)帶有較大的偶然性。 在這過程中，管理人員形成的學(xué)習(xí)風(fēng)格具有 更多傾向于行動(dòng)和具體體驗(yàn)的特征，因此管理勝任力培訓(xùn)設(shè)計(jì)要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的 特點(diǎn)設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)方法，從而使這種“自然”的、非結(jié)構(gòu)化的學(xué)習(xí)，成為結(jié)構(gòu) 化的

19、、有計(jì)劃的培訓(xùn)活動(dòng)，使培訓(xùn)收到全面的效果。目前，在工商管理教育中， 對管理人員的勝任力培訓(xùn)方法有很多種，如課堂講授、問題討論、團(tuán)隊(duì)作業(yè)、現(xiàn) 場教學(xué)、情境模擬、案例研究、方案設(shè)計(jì)等，根據(jù)培訓(xùn)重點(diǎn)和受訓(xùn)人員行為方式 的不同，通過不同培訓(xùn)形式的交叉運(yùn)用，有利于提高培訓(xùn)的效果。（四）績效管理勝任特征分析也為績效管理提供了新的思路和技術(shù)基礎(chǔ)。首先，基于勝任力的績效管理在績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)上既要設(shè)定任務(wù)績效目標(biāo)，又要設(shè)定勝任力發(fā)展目標(biāo)?？冃?biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)應(yīng)對員工的貢獻(xiàn)和勝任力發(fā)展、目前的價(jià)值和對組織長遠(yuǎn)發(fā) 展需要的重要性、短期績效和長期目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)钠胶狻?其次，勝任特征分析使 用于績效管理可以更好地指導(dǎo)績效考核

20、，企業(yè)在績效評(píng)估時(shí)，應(yīng)從目標(biāo)的完成、 任務(wù)績效的提高和勝任力的發(fā)展三方面來進(jìn)行。再次，溝通是績效管理的一個(gè)關(guān) 鍵環(huán)節(jié)，基于勝任力的績效管理為績效溝通增添了新的內(nèi)涵，同時(shí)也為績效管理確立了新的發(fā)展方向。將勝任力模型使用于績效管理，需要建立公正的、具有發(fā)展導(dǎo)向和戰(zhàn)略性的 績效管理體系。這樣一個(gè)績效管理體系應(yīng)包括三方面的內(nèi)容：第一，績效目標(biāo)是建立在認(rèn)同和信任的基礎(chǔ)上，員工參和績效目標(biāo)的制定，并通過管理溝通形成績 效承諾；第二，在整個(gè)績效管理過程中，管理者應(yīng)針對下屬勝任力的特點(diǎn)，給予 相應(yīng)的指導(dǎo)、支持和授權(quán)，不斷提高下屬的工作自主權(quán)，推動(dòng)員工和企業(yè)共同成 長；第三，績效考核應(yīng)做到公平、公正，績效溝通應(yīng)

21、著眼于勝任力發(fā)展和績效提 高；第四，績效管理不能僅僅局限于員工個(gè)人的績效，應(yīng)注意勝任力中人際技能和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的培養(yǎng)和發(fā)揮，合理設(shè)計(jì)工作群體，努力提高群體績效。（五）員工職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助下屬實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，這是現(xiàn)代人力資源開 發(fā)的一個(gè)基本理念，也是人本管理的一一項(xiàng)基本要求。 人本管理就其本質(zhì)而言應(yīng) 是：企業(yè)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待自己的目標(biāo)和使命， 尊重和平衡處理各相關(guān)者的利益 關(guān)系（包含員工、顧客、股東、供應(yīng)商、社會(huì)等），用人性化和個(gè)性化的方式領(lǐng)導(dǎo) 和激勵(lì)員工，把促進(jìn)入實(shí)現(xiàn)其合理的愿望和夢想作為管理的出發(fā)點(diǎn)，在尊重、真誠、信任和支持的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，讓員工對自己的未來充滿